上司と部下の共感の必要性
こんにちは、円道一樹です。秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ、秋山先生よろしくお願いいたします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、ということでね、今日も行きたいと思いますが、今日ちょっと質問をいただいているものがですね、結構長めなので、先に早めにスタートさせてください。
はい。
ということで、早速ご紹介したいと思いますが、えーとですね、今日ちょっと匿名でいただいておりまして、質問だけになりますが、行きたいと思います。
いつも勉強になる配信をありがとうございます。467回、468回、そして6月のアカデミアを拝聴して疑問に思ったことがありますということで、秋山賢司ですね。
ありがとうございます。
上司から部下への共感の必要性は何となく感じることができました。聞かなければ相手のことは分からないということも理解しているつもりです。できているかは別として。
私の疑問は上司から部下ではなく部下から上司の場合です。私には、私、従業員には上司である社長がおります。社長が聞かない人の場合はどのようにアプローチすればよいでしょうかということで詳細いきたいと思います。
ありますよね。社長が聞かない。
あるあるですよ。
社長は恐怖政治&褒美系です。事実としてこれらの言葉を聞いたり、数字の指示を受けたり、結果辞めていく社員を見てきました。社長は決断や行動が早い人です。時間がかかることを嫌います。反面、深く考えない節がよくあります。これも事実としていろいろあります。
私は怖くて社長に真正面から向き合えません。怖いというのは発信です。また私の知心度が社長と私と違うので、私から話を振っても浅いレベルの返答しか得られず、話の本質が伝わっていないと感じております。
それ以上私から話そうとすると社長の眉間にシワが寄ったり、話を終わらせてくるので私は諦めてしまいます。
私は社長と関わりたいのだと思います。会社をより良くするために、でもそれは求められていないとも感じています。求められていないとは過去事例を元にした分析になりますが、聞かなければ相手のことはわからない。その通りだと思いますが、相手が聞かない、求められていないと感じ、私は動けずにおります。
最後に補足をいただいておりまして、何のために社長と関わりたいのでしょうねと秋山先生の声が聞こえてきたので答えますと、認められたい、信頼されたいという気持ちがあります。でもそれ以上に社長に次のステージに行ってほしいのだと思います。そのために問題点に気づいてほしいと思っています。取り留めの幕、取り留めもなく失礼致しました。部下から上司への共感として扱ってくださると嬉しいです。よろしくお願いいたします。
ありますよね、これはという感じがして。
私自身の経験を、企業に住むときにはまさにここに書いてる。前の私の社長かなと思うぐらいな。
当時ナンバー2時代、100人総出でソース缶食らったときに。
そうです。
ここの話っていくつか観点があって、一つは考えが合わない上司に部下はどう共感してくるかという話を聞いてくれないというか。
あとは彼自身が社長に次のステージに行ってもらいたいので問題に気づいてもらいたいって話。
この方からすれば。
だからあるじゃないですか。社長が私の話を聞いてくれないんだと。聞いてくれない人に私はどう共感すればいいんですかっていう。
話すと、社長にもっと頑張ってほしい、問題に気づいてほしいけども、そんなこと求められていないし、私の話も聞いてくれないしという感じですよね。
応援してはいるんですかね。
上に行ってほしいと。
共感っていうのは、この方が出てくれたアカデミーでも少しお話したんですが、結構私たちご会社の共感はするという行為じゃなくて、共感ってのは起こるもんだよっていう前提があって。
結果でしかないってことですか。
言葉で言うと、相手のことを知りたいと思っている人が、相手の話を丁寧に聞いていくそのプロセスの中で、相手の中に湧き上がる感情のことを共感って言うんですって。
だからまあ、まずは共感ってのはそういうその湧き上がるものなんだよといったのをやっぱり思い出してほしいんですよね。
ここの話で言うと、その意図的に共感というその、ああ、わかってくれてるっていうのを湧き上がらせる手法を教えてくれると思われてるのが、秋山上賢治なんじゃないかなというのはありそうですけど、この辺はどうなんですか。
やっぱりこのレベルは手法ではないですよね。
だって相手のことを知りたいと思っている人が、相手の話を丁寧に聞くという。丁寧に聞き方は教えられるけども。
聞きたいというその気持ちは確かにね、教えるものでもない。
ただね、やっぱりその整理していくと、じゃあ上司の方、社長がどうして部下に共感が必要かみたいな話になってくると、やっぱりそれは社長は自分が進みたいとこがあって、そこには一人で行けないので、部下に共感してもらう必要が出てくるので、じゃあ部下のことを知らなくちゃいけないと。
共に一緒に住む相手のことをお互い知っていきましょうよということで、上司の方は部下のことを共感していくことが起きるんですけど、逆に上司に共感するって何のためみたいな。
それはどう考えます?遠藤さんだったら。
上司に共感。
その方にとって上司に共感するのは何のためか。
そうそう。
人によりそうじゃないですか。
昔を思い出すと、やっぱりなんだかんだで潜在的には報酬アップ欲しいしっていうのが根底にあって、まず共感しとかないとなみたいな話とかは計算上あったりとか。
そうですよね。
あと本当に好きとかね、社長のこととか。いろいろありそうな気がしますけど。
それは共感する目的みたいな感じはそうなってくるけども、よく企業って船に立てられたりすることってあるじゃないですか。
同じ船を乗ってるんだみたいな。
その時に部下にとって共感って一つは、この船どこに行くのかってことを知るってことですよね。
どこに向かおうとしているのか。
社長がどこに行きたいのかどうしたいのかってことを知らないと、評価をもらおうと思っても評価されないし。
あと下船も考えたりするのもあるかもしれないじゃないですか。
下船?降りる?
やめるよね。
ですから、まず一つビジネス的な側面で言うと、上司に共感する意図は、
シンプルに相手が何をしたいのか、どこに行きたいのかってことを知って、
共に進んでいくためっていうふうに私見えるんですよ。
なるほど、なるほど、確かに。
ということは、共感ってよくね、社長の気持ちわかりますっていうその共感もあるけども、
ここでコーチング的な共感っていうのは、相手のことを理解するというレベルなんですね。
つまり、聞かなければ相手のことはわからないと同じように、
この社長が何したい人なの?
そこについて知っていくっていうことをまずやってみてほしいです。
テーマとしては、というか共感の目的は、
目的はまず相手のこと、相手が向かおうとしていることが何かを知ること?
特に上司に関してはね。
例えば社長の話聞くと、とにかくスピード感を持って、
数字を作っていきたいっていうところかもしれないじゃないですか。
だとするならば、そこに対して私は、
一緒にやっていくってことはどういうことをやればいいのかってことを考えてくるし。
部下から上司への共感のアプローチ
なるほどね。
上司に対する共感のレベルは、一つは上司を知っていくということが一つあります。
もう一つは、これコーチング要素なんですが、
知っていくってことに聞いてきますよね。
社長、今回はどうしたいんですか?とか、
これは何のためにやってるんですか?みたいに、
あれですよ、質問調べなんですよ。知っていくだけですから。
どうしてお前、金のことしか考えてないだろう?じゃなくて、
単純に知っていく。
知っていくと、社長の中で飛行整理ができちゃうんですね。
知っていこうとする感じで、質問されたり聞かれると。
社長側が整理される。
要するに私がコーチがいて、顧客の方がいて、
私が質問していくわけですよ。
これっていつまでやるつもりですか?とか、
これで何を狙ってるんですか?とか、
そのための課題って何ですか?とか聞いていくと、
社長の中に飛行が整理されていくんですよ。
それというのは、もしかするとこの方が狙っている
次のステージに行っていくステージになるんですよね。
ですから、まず一つ目は、この人何やりたいかとか、
何困ってるかってことを知っていくという意味の共感を
してあげるといいと思います。
それ自体が社長の飛行整理をサポートすることになります。
ちなみに、ここに書かれている話の深度は、
深いのか低いのかちょっとわからないですけど、
違うんで、私から話を振っても、
浅いレベルの返答しか得られない。
だから話が本質的に、整理してあげようと思って、
というか、しろうと思って聞いても、
上司に対する共感の意図と目的
何か向こうからすると、
そういう話は別に聞かれてもなって終わっちゃう。
これはすっごいあるなと思うんです。
いや、わかりますわかります。
私なんかもすぐ起こしちゃう。
そんな深いこと聞いてねえんだよみたいな話だったり。
逆もね、どっちもありますよね。
その方にとっては。
やっぱり結局ここは、私が師匠に教わったんですけども、
とにかくペーシングしないとリーディングできませんと。
それ自分、私もね、
私も深い話が結構好きだと思ってるんですけども、
本当は浅いかもしれないけどね。
例えば、仮に変な例えですけども、
小学生に話をするときに、
いきなり難しいことって聞かないじゃないですか。
はいはいはい。
やっぱり小学生だったら、
小学生の使っている言葉とか、
背景で質問していかないと、
相手は当然思考が回らないんですね。
こないだ小学生、たまたま一年生ぐらいだったかな。
サッカーが好きみたいで、
話盛り上がってたんですよね。
小学生と。
サッカー大好きなんだ、え、いいじゃんみたいな。
で、ちょっと思わず間違って、
サッカー好きなんだ、なんで好きなの?って言ったら、
分かんないよそんなの!って怒られて。
いやいやそうですよね。
聞いちゃいけないよ。
好きなんだからね彼にとっては。
なんで?みたいな話。
こっちは深いところを聞きたいのに、
向こうは深いところを話したくないっていうのの、
ペースが取れてないんですよ。
私も合気道でたまに、
小学生と組んでやったりするんですけども、
やっぱり鬼滅の刃とかだと、
盛り上がりますね。
鬼滅の刃知ってる?
共感と観察力の重要性
ってあの子が言って、この子が言ってね。
じゃあこれって何とかの火の呼吸だったら
どんなことやるの?みたいな。
火の呼吸だったらこうやってやるんですよって言うと、
その技に対して彼が話し始めるんです。
この話を前提に今度は部下から、
しかもちょっとこう、恐怖系の、そして褒美系の、
なかなか自分の興味あること以外は
関心なさそうな社長さん、ちょっと勝手に解釈してますけど、
2位、ペーシング。
まあ大変ですけどね。
なので、
その時のペーシング何かって言うとやっぱり、
私だったらなんですけどね、
やっぱり言い悪いを置いておいて、
違う世界に生きている人の話を聞かないといけないんです。
社長以外ってことですか?
私が、
じゃあロシアに行ってロシアの方とお話しするとしますよね。
ロシアのこと私全然知らないので、
そうすると、
この人たちってどういう生活してるのかなとか、
気温は寒いけどどれくらい寒いのかなっていう、
その程よい好奇心を持たないといけないんですね。
だから深く関わりたい、知りたい知りたいと思っちゃうと、
つい自分のペースの質問になっちゃうんですよ。
はいはいはい。
こっちが聞きたいことを聞いてもね、
向こうは答えたくない人。
だからその一つ目というのは、
程よい好奇心との近づきすぎてしまうと、
結局は、
何だろうな、
自分の世界観、自分のワードでしゃべることになるので、
相手としたら、
何こいつこう難しいこと言ってんだよみたいになりかね。
難しいテーマですね。
いや本当に難しいですよ。
ちょっとね、お時間も近づいてきてますけど。
一つはやっぱり、
自分とは全く違うタイプの人に対しての共感っていうのは、
本当に程よい好奇心。
好奇心っていうのは、
何だろう、
え、この人の場合どうなってんの?みたいなところ。
あの、こういう方に対して、
まずでも、まずペーシングっていう意味で言うと、
聞いてほしいところをちゃんと聞いてあげる的なことも大事なのかなと思うんですけど、
それができないと、
おーよくそこ聞いてくれたね、みたいな。
で、答えたいからこそ次の質問も入ってくっていうこの、
聞いてほしいこと聞くって言うのもまた難しいじゃないですか。
ここに対してどうなんですか?ないですか?
そこはやっぱり観察力なんですって。
こちら側の。
やっぱ観察力でこの人は何を話したいのかってことを見ていかなくちゃいけない。
問題の気づかせ方
あー。
で、最後の問題を気づかせたいってあったじゃないですか。
うん。
これは以前ね、井上先生っているじゃないですか。
組織マネジメント研究所?
すごい素晴らしいことを言って、皆さんもぜひシェアしたいんですけども、
相手に問題を気づかせるっていうことを、
やっぱりこっち側が問題だと思うってことを、
ここは気づけってなっちゃうじゃないですか。
はいはい。
そうではなくて井上先生がそのとき言ったのね、
とにかく現状認識って言ってましたね。
相手に対して現状認識をしてもらうように、
その質問していくっていうような言い方をしてて、
そうすると現状認識すると、やっぱり自分のことに気づくんですって。
今回の社長との件で言うと、例えばでいいんですけど、
現状認識っていうのはどういうことをイメージすればいいんですか?
多分この方は社長がここ問題だと思ってるから、
そこに気づいてほしいって思っちゃってると思うんですよ。
ああ、確かに確かに。
その気持ちはめっちゃわかるんですけども、
大切なのは本人が問題だと思うことしか問題視しないので。
うんうんうん。
ですから社長に対して、例えばここはどうなってるんですかね、
あそこはどうなってるんですかねっていうことをニュートラルに聞いていく。
それをあそこに気づけ。
あそこのお前はスピード感がありするってことに気づけ。
みたいなことをやらない。
やらない。
またこれ難しさなんですけどね。
単純に現状を知っていく、聞いていく。
一緒に聞いていく。
社長の認識を聞くってことですよね。
そうです。
現状認識を。
そうすると社長が問題に気づいていく。
ですから大切なのはこっちが問題だと思ってることを気づかせようってやると本当に難しくなる。
山先生。
はい。
私の能力の限界を超えておりますので、最後にキュッとまとめていただいてもいいですか。
はい。
まず一つは部下の方が上司に共感するっていうことは、
相手がどこに行きたいのかということを知っていくっていうことがまず大前提だ。
その時にあまりにも考え方が違う場合も多いので、
やっぱり最初は相手が喋りたいこと、相手が聞いてもらいたいことは何かっていうことを常に観察していく。
3つ目が、その質問をして相手が自分のことを話していくうちに、
あれ、俺ってここってまずいのかなっていうところに本人が気づいていく。
その支援をしていくっていうのは部下の方の大きな役割な気がします。
なるほど。
というところですかね。
続きまだやりたいぐらい大事なテーマをいただいたなというのと、
難しいテーマをくださったんでね。
またプラスで質問がありましたら、ぜひぜひお寄せいただいて、
我々としても別で持ち込みでやってみたいぐらいのテーマでしたね。
そうですね。テーマとしては部下が上司にすべき役割みたいなところでしょうね。
そうですね。
アカデミアとかのテーマでやってもよさそうな話ですね。
そうですね。
次回また質問がありましたら、ぜひお寄せいただけたらと思います。
竹山先生、終わりましょう。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
番組では秋山城賢治への質問を受け付けております。
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