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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中小企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、ナビゲーターの遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所第34回
井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
最近、内定式が結構いろんな会社で行われてますね。
そうかそうか、そういう時期ですよね。
結構みんな、今年の新入社員はまた一つカラーが変わりましたって言ってる会社の人が多くて、
何回質問があるって言っても、シーンみたいなことが多いらしいんでね。
大丈夫かなって思うんですっていう感想をたくさん聞きますね。
たくさんなんですかね。
そういう、やっぱり世代なのかなっていう感覚がね。
元気がない。
本当にこの家に入りたいと思って来たのかなっていう風に思うみたいな。
だから、あんまり自分、そんなにエネルギーないわけではないんだけど、
様子を見るのでね、今の人たちは。
必ず変なこと言っちゃいけないとか、そういうものが強いから。
意外と思っている以上に繊細なので、またカラーが出てないと思ってあげた方がまだいいかな。
そういうアドバイスだったわけですね。
だから、そういう世代ですよっていう感覚。
もうちょっと思ってほしい。
そういう傾向はあるんですね。
あるある。
あとは、どうなんだろうね。
大企業の就職活動の採用活動がずれたことから、会社側も少しセンシティブになっている可能性もあるし。
大丈夫かな。
そういう目で見ちゃってる可能性もある。
使ってみて、3年経てば変わりますよ、カラーが。
いう風に言っておいてあげたいなって気がします。
是非、静かな若手を見たときには、今の感覚を持っていれば。
まだまだこれから。
分かりました。是非、どこかのタイミングでね。
そういった方々の育成法みたいな話もしたいと思いますが、
今日はまた質問いただいておりますので、こちらの方を読んでいきたいと思います。
美容業界の一般社員の方からご質問が来ております。
結構店舗やっているようで、7店舗系されているようです。
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カリスマ社長の下で働いています。
いわゆる天才的な方だと思っています。
私を含めほぼ全社員が社長のことを尊敬しているのですが、
社長は私たち社員が何を考えているか理解できないようで、
話している中で、はしばしに私たちの能力のなさを理解できないような発言をされます。
歩み寄りたいと思いつつも、あまりに天才的すぎるため、
どうにもならず経営と現場との間を詰めきれません。
このような場合、どのように組織を作っていけばよいのでしょうか。
という、この方優秀なんじゃないかと思わせるようなことですが、
いますよね、たまに。振り切った天才の。
一人の天才が引っ張る組織というのは、
それもそれで否定はできないので、
決して悪いことではないし、
例のスティーブ・ジョージだって、
エレベーター一緒に乗ると、1階から3階に行く間にクビになっちゃったとか、
有名な話がありますからね。
そういうことに近いのかもしれない。
社長からすれば、自分以外何を考えているのか、
と思うようなこともあるんでしょうね。
本当にレベルの高い天才であれば、
そこはもうしょうがないかもしれない。
諦める。
諦めるというか、そこをうまく会社として使わないと、
そのエネルギーとアイデア、発想みたいな、
その力をうまく使わないと、良くないと思うんだけど、
だからよく社長さんに部下と向き合いなさいって、
よく僕も言うんだけど、
こういうタイプの社長さんに向き合いなさいと言っても、
それを実行することは難しいタイプの方な気がするよね。
そうするとやっぱり、
ある意味フォロワーシップというのが大事になってきて、
社員の。
やっぱりまずこの質問をしている方に聞きたいのは、
社長が大切にしているものは何なんですか?
出ましたね。
どう思ってますか?って聞いてみたいのよね。
で、こういうことなんですって理解してたら、
じゃああなたが大切にしているものは何ですか?
ずれてますか?って。
自分の大切にしている価値観から発言した時に、
それは違うって否定されるんですか?っていうことを聞いてみたい。
だったらやっぱり、
人の行動は思いを中心として起こるので、
感情的に動くので、
自分が大切にしているものと社長が大切にしているものが、
違うんであれば、
住み分けをうまく図っていった方が良くて。
でも会社で、天才が運営している会社であれば、
社長が考えている価値観っていうのは、
これは大事に置かないと無理なんで、
ある案件で、私の価値観からしたらA案です。
でも社長はおそらくB案って言うんじゃないかな。
言うんだったら、やっぱり社長B案っていう気がするんですが、
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実は私にもう一個A案という案がありますと。
どう思われますか?って聞いた方が良いと思うね。
ずらーっとカリスマ社長がどんなもん知恵みたいな感じで終わっちゃいそうな気もします。
どちらも違うよって言うかもしれないし、
Bに決まってるじゃんって言うかもしれない。
でもそしたら、やっぱりね、どうしてですか?って。
分かってても聞く。
なるほど。
この方は私当然知らないんですけど、
ちょいちょい本当に振り切ったカリスマと言われるような社長を、
お知り合いを受けたりするので、
そこを言うところって、
大抵社長自身意外とマネジメントできてないって自覚はしているんだけど、
本当に言葉としては適切じゃないんですけども、
彼からすると普通の人たちが何を考えてるか本当に理解できないっていう人いるんですよね。
そういった場合ってどうすればいいんですかね。
だからそういう社長がいたら、
自分が将来マネジメントがしっかりできる経営者になるチャンスなんだよね。
本当そうですよね。
すごいフォロワーシップの最たるものを学ぶチャンス。
だから聞いてあげればいい。
そういう天才肌の人は何を徹底的にできていないかって言うと、
こんなの分かって当然だよねって言って何も言ってない。
部下が違うことをやると何馬鹿なことをやってるんだろうって。
極端にそこに直結するので。
だから日頃からフォロワーシップが強い人は、
日頃から社長どう思います、社長を大切にしているのは何ですか、
社長はこういう時どう思いますかって質問する。
問いかけるんで下から。
社長この間こうおっしゃってましたけどあれってどういう意味ですかとか、
どんどん問いかける。
社長は自分がなぜかっていうのを出すので、
出せたっていう一つの安心感がある。
こいつの前では出せた。
そこに対する意外と出せない葛藤っていうのは、
そういった方々あるもんなんですかね。
いや、話さなきゃって思ってないのよ。
思ってすらいない。
こう思うのが当然と思ってる。
人間ってこうやってやるもんだろうぐらいの。
なんでこんなことを当たり前に思わないのって当たらない。
天才は当たり前のレベルが格段違うってことになるので、
凡人の当たり前がわかんないんだよね。
何人か顔がポコポコ浮かびますね。
そういう傾向ありますもんね。
今の話の中でフォロワーシップ、
要は組織マネジメント全てのトップになるチャンスって、
フォロワーシップを学ぶチャンスだっていう話でしたけども、
井上さんの言うこのフォロワーシップっていう言葉が何回も出てきたので、
ここをちょっと気になったんですが。
フォロワーシップっていうのは、
2つ僕は意味として使っていて、
詳しい英語としての使い方とかはちょっと別にして、
ついていくっていう感覚、
あなたの後ろに私いますから大丈夫ですよっていう感覚。
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いつでもパス出していいですよっていうような感じ。
あとはフォローするっていう意味かな。
後ろにいて支えますよっていうこともあるけど、
やっときますみたいな感じのフォロー。
支援をあえて下から支援する。
下だけじゃなくても支援をする。
だからフォロワーシップって一番下の立場の人がやるべきものっていうのではなくて、
上の人が下に対してもフォロワーシップって表す。
支えますよって。
例えば大丈夫だよ、何が起こっても俺がいるから大丈夫だよって感覚でいてくれる。
これも実はリーダーシップのように見えるかもしれないけど、
実際に起こることはフォロワーシップ。
フォロワーシップ今二つ。
井上さん的な解釈では二つあるっておっしゃってましたけど、
ついていくっていう感覚と支援する。両方なきゃいけないんですか。
トップマネジメントになるチャンスとしてのフォロワーシップは支援するっていうのを覚えられる。
そっちなんですね。
だからそういうカリスマの社長はこちらから働きかけないと出てこない。
確かにそうですね。
働きかける、問いかけるっていうこちらからのアクションをする、訓練をする。
それも天才肌の人との対峙だから難易度は高い。
でもその難易度の高い働きかけ、こちらからの動き、問いかけとかっていうことを訓練するとどんな相手にもできるので。
ラスボス倒したような後ですからね。
だから社員だけではなくて社外の大切な人とか、いろんな関係者に対してそれができる。
その時の支援するっていう時の感覚においては、今回の件はカリスマの社長ですけど、
農民さんであれば何をひたすら聞いていくんですか。
部下に対する時と全く一緒で、これってどう思いますかって。
部下に対する時と全く一緒で、これってどう思いますかって。
社長だったらこれについてはどう考えますか。
で、聞き出したいのは、僕だったらこうする、私だったらこうするを聞き出す。
その時に何を見送るんですか。どうするっていう判断とかっていうのをどんどんストックしていくと。
この人はどう考えるの。で、たまってくると、なぜそう考えるのもっと根本的なことが見えてくるはず。
例えばいつも、だってこれってさ、スピードが大切じゃん、今回って言いました。
ある時、だってこれって質が大切じゃん。この2つ丸っきり違うかもしれないけど、
そうではなくて、それは相手との強いパイプ、グリップを強くするためには今回はスピードだ。
今回は質だ、丁寧さだって言ってるのであって、この人は本当はグリップを強くするってことを大切にしてるってことが分かるでしょ。
そういうことが分かった。
なるほど。まずはとはいっても、いきなり何大事にしてるんですか、グリップ力だとは多分出てこないでしょうから。
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だから一個一個の案件について、社長だったらこれどう思いますとか、社長どう考えられますか、この件とかって聞いて、
で、君どう思うの、私はこう思うんですけど、必ず自分のアイデアを持っていかなきゃダメ、そういう人。
いや、分かんないから聞いてるんですって言うと、バカって言うからそういう人。
確かに言いそうですね。
私はこう思うんですけどどう思いますかっていう聞き方。これがセット。
ナンバー2の要定みたいな話ですね。
だからこれができるわけよ。
ナンバー2がどういう存在が必要かも分かるし、マネジメントの全てがそれを繰り返してると見えてくる。
チャンスだと思う。
チャンスと捉え、この人チャンスと聞く。
最後になんですけど、もしですね、この方多分優秀そうじゃないですか。
こんな質問を上げてくる時点でですね、ナンバー2なんじゃないかと社長どっかで思ってるんじゃないかという気もするんですけど、
今ちょっと私がいくつか思い当たる会社の仲良い社長さんとかでいた時に、
そういうナンバー2になるだろうとかそういう方がいない場合、
でも自分自身はカリスマというかちょっと振り切った頭のいいところがある場合には、
外から連れてくるしかないんですか?
外から連れてくるしかないかもしれないね。
やっぱりそれだけ天才肌でやることが的確だったり、素晴らしいなってみんなが思ってる状態なのに、
社員からこのさっき言ってるフォロワーシップみたいなのが生まれなかったんですよ。
この人たちに実は相応がないかもしれない。
フォロワーシップ?
そう見るんですね。
だったらやっぱりちゃんとそれを理解する人、翻訳者を外から連れてきた方がいいかもしれない。
じゃあ本当によくナンバー2を外から連れてきた方がいいとかっていう時っていうのは、
今みたいなフォロワーシップがここからは発生しないかもしれないっていう時に、
その時には外からの投与を考えるっていうのは?
特に天才肌の社長さんはね。
自分がフォロワーシップもできる社長さんで、
マネジメント力のある人であれば、
逆にそういう部下を育てましょうというのも一つテジェントとしてできるけど、
なかなか難しい。天才肌の方は。
なるほど、そういうことなんですね。
であればこの方の場合は、この方自身がフォロワーシップを身につけて、
最大のチャンスを持ってる。
生かしていただいて、いいきっかけになると。
面白そうですね。
その過程の中での悩みがまた出てきそうですので、
今度でも逆にその天才肌の社長、社員全員がバカに見える社長の質問も聞いてみたいですね。
ちょっと私、何人かにインタビューしていきましょうか。
分かりました。本日もありがとうございました。
ありがとうございます。
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遠藤和樹です。本日の番組はいかがでしたか?
番組では井上健一郎への質問を、
お待ちしております。
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それではまた次回お会いしましょう。