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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日早速いきたいと思いますが、
今日ですね、少し質問が長めでいただいておりますので、
早速ちょっと今日は言っていきたいと思いますが、
技術職設計者の方ですね、40代の方からご質問いただいております。
はい。
いつも勉強させていただいています。
ワンマン社長の下での組織的問題の解消法について、
アイデアをいただけないでしょうか、ということで質問いただいています。
年少が25億程度の製造業に主任として勤務している設計者です。
利益は出ていますが、年配の社長は創業者でワンマン、
幹部といえる人材が育っておらず、何事もバータリ的に対処、
組織的問題は山積みです。
何より会社がこの先どう発展したいのか不明で、
目先の仕事に明け暮れています。
このままではいけないと集まった私を含む有志が、
自分たちが小集団の長となり、
リードする組織への社長に提示しました。
その場ではその案で進めることに好意的な反応でした。
しかし数日後、普段は出席しない営業会議に出てきて、
我々の案に対してネガティブなことを言い続け、
営業が同調しないように仕向けました。
我々に対しては何も言ってきません。
これまでも社長はこのように、初めはいい返事をして、
後から別の人に逆のことを吹き込む行動が少なからず見られました。
今回の件は我々中堅が勇気を出して提案したことなので、
またかと思うと同時に社長には真底失望しています。
もはやまともに話が通じるとは思えず、
転職を真剣に考えていますが、僕は置き去りにもできません。
このような社長は相手に組織的な問題の解決に寄与するために、
何ができるでしょうか、何ができることはないでしょうか、
よろしくお願いいたします。
はい、ということですね。
まあ難しい問題ですよね。
年配の社長ということで、創業者ですもんね。
創業ワンマン1台で25億製造業なんで、
とはいっても実力は何かしらでどこかあるんでしょうね。
25億、90人ですね。
90人で25億ね。
まあそれなりか。
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でもすごい抜群の利益率ではないね、たぶん。
そうなんでしょうね、利益は。
でも創業者で何年、20年?ごめん、何年ですか。
25、年数ちょっと書いてないですね。
年賞が25億っていうのだけですね。
創業者で現役のうちにね、90人まで伸ばしてくる、
このビジネスが成功してるのか、
成功してる要因、ビジネスモデル自体がすごいのか、
それともやっぱり販売とかマーケティングとか、
そういうほうがすごいのか。
私がすごく気になるのは、ここまで駆け上がってきた
この会社の強みとは何なのかなというのがすごく気になりますね。
なぜかというと、
それがもしかして社長がすごく独自で作り上げていった
チャンネルとかがあって、そこに物が流れていくことができているので、
非常に安定的な、たとえば25億のうち依存度は高いにしても、
15億半分以上のシェアをある会社のルートに持ってるから、
ここはすごく鉄板で、そういう揺るぎのない相手だから強いんだ、
みたいなことがあるかもしれないですね。
技術力としても、お互いと比較したときには、
大手は参入してくるような分野じゃないし、
その独自性を持ってるので強いんですよ、ということかもしれないし。
その強みが何なのかによっては、組織運営の仕方も違ってくるので、
そこはちょっと実は気になってます。
ただその情報はないんだけど、
この方たちが社長がやってることの少し違うんじゃないかな、
って感じ始めてるということは事実だし、
ピントがずれてると感じているのか、
時代的にもう違うんじゃないですかなのか、
もっと冒険しましょうよなのか、
逆に言うとちょっといろんなことやりすぎですよなのかわからない。
やり方に対してネガティブに思ってるところがあるからこそ、
みんなで集まってなんとかしなきゃねという問題意識で、
人たちが集まってる。
でも共通して問題意識を感じてるってことたちが、
もちろんそう語ってるんだろうけど、
やっぱりこの中で大事な情報は、
その人たちがどこを目指してそれを立ち上げようとしてるのか。
この中堅メンバー、勇士たちがということですね。
勇士たちはどこを目指して立ち上げようとしているのか。
このどこを目指すという話が、
社長と十分まずできましたかっていう話はちょっと大事。
なるほど。
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社長が目指してることはどこだと思いますか?
この問い言われていいわ。
この場にいて井上先生にそういう問いかけられたら、
なかなか回答できないかもしれないぐらい、
非常に怖い問いですよね。
やっぱり僕たちしっかりやりますよ。
少集団、たまねていきますよって言ったら、
たまねていく立場として、
逆に僕なんかが聞きたいのは、
今社長が考えてる課題は何でしょうか?って聞いて、
こうだ、こうですよって言えるかどうかってのも大事。
その課題感とか、
課題テーマは同じか、
あとゴールか、みたいなものに対して、
社長と共通しているもので語ってるかどうかがすごく大事。
一応この方のご質問の中に、
まず何より会社がこの先どう発展したいのか不明で、
目先の仕事に空きくれておると言われるので、
社長が何目指してるかっていうのがちょっと分からないっていうのを
言ってくださってそうですけどね。
でもね、下からすると目先に見えるけど、
社長には意図がある場合はあるから。
そうですよね。
これはね、よくあるんですよ。
だからそこもちゃんとそれによって起こる功罪、
両方やっぱり見なきゃいけないし、
でも功罪の悪いデメリットが、
メリットだけじゃなくてデメリットがあるとしても、
メリットの先にある目指すもの。
やっぱり意思決定者はメリットとデメリットのメリットを見て意思決定するけど、
言い渡された方はメリットとデメリットのデメリットを強く感じるからね。
年配のワンマン創業ってなってるんで、
意外とね、持ってる課題テーマとか、
処刑者いなそうじゃないですか。
組織、幹部育ってないって言ってるんで、
調達とかも製造業だから絶対してるでしょうしね。
このままこれ、事業処刑できねえからやべえぞ、
これ子供たちに言っちゃうかもしれないみたいな問題が生えてたら、
実は裏側で売却考えてますみたいなことが実は課題感だったりするみたいになって、
あり得ますもんね。
あり得る。
そういうことは十分あり得るんだけど、
とはいったって働いてる人たちは大事なので、
働いてる人たちが自分たちの意思で何とかしようと思ってるんだったら、
これはすごく大事な動きなんですよね。
社長にも話して、社長もいいんじゃないかって言ったのは、
若手が言ってきてくれたことに対して、
そこはある種ウェルカムだなって思えたんじゃないのかな。
そんなこと言ってくれるんだっていう思いと、
と言いながら、こういう場面は大丈夫かなみたいな不安があって、
営業のとこ行って、こういうことになるかもしれないけど、
それは決していいことじゃないからみたいな話をしたのかもしれないね。
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具体的に言うと、今までの話の流れと少し途切れちゃうかもしれないんだけど、
やってると思うんだけど、
営業の中堅の人とすぐ話したほうがいいよ。
もういきなり超具体的に聞きましたね。
急に超具体的になる。
っていうのは、営業に社長が言ってきて、
自分たちには言ってきてないわけだけど、
この人たちは営業に言ったってことは知ってるってことは、
営業の誰かと話してるわけじゃないか。
つまり営業をどう捉えてるかが大事です。
社長が流した情報のほうが確かにそうだねって思えてるのか、
新しい体制でこういくってことに対してのほうにそうだねって思えてるのか、
どっちに同意してが強いかは確認しないといけない。
社長がどんなことを言おうが同意者が多いんであれば、
それは決して会社として間違ってる方向じゃないんだろうから、
同意してる人をとにかく少しずつ増やすっていうことで、
この運動を続けるしかないのね。
いきなり社長もオッケーしたからってお墨付きをもらって、
バーンって新しい体制に変わるってことはなかなかどんな組織でもない。
同意しない人いるから。
なので同意者を広げていくという活動がやっぱり若干大切で。
若干草の根的なロビー活動が必要になってくるのかな。
一応やり方をオッケーしてもらったわけだからさ、社長に。
一応オッケーでたけど、
営業に行って邪魔してきてる的なニュアンスですね。
だからまず営業の人たちがそれをどう受け止めてるかを聞いて、
賛同者がいるのであれば賛同者とのパイプの中で何ができるかを具体的に。
つまり成功事例を作っていくしかないんだよね。
この人たちが考える。
その中で進めばまた社長から何か言ってくるかもしれないし、
全然違う方向のことをバーンって投げかけてくるかもしれないけど。
成長発展を目指す中堅どころが、
みんなで何か変えなきゃって言ってるんだったら、
そこを具体的に一個ずつ事象を作っていくしかないのかな。
でも前段言ったのと、なんで急に具体的になったかっていうと、
具体的な動きって意外とそういうことからしか積み上がらない可能性があるからな。
ただ背景には前段で言ったように、社長は社長の考え方があるかもしれない。
ここは営業の方と同じような考えの賛同者を草の根的にちゃんとコミュニケーションを取って
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関係性を作っていくというのもそうですけど、
これはもう変えていくっていうのに目指していくっていうことが腹落ちしきってるんだったら、
そういうことをしていかなきゃいけないじゃないですか。
この方は少しどこかで転職も視野に入れてるし、
本当の意味で組織変革するぞっていうところに対して、
今回心が若干そこ自体が揺らいちゃってるっていう問題も結構やりきれないかなって気もするんですけど。
やりきれるかやりきれないかはご本人の問題でもあるので、
別にやりきれないからいけないねってことじゃなくて、
自分の人生を考えたときに、自分の力を使ってこういう道に回るなっていうのは決して悪い結論じゃないか。
僕はいいと思うんだけど、
せっかく課題観・問題意識観を具体的な動きで解決しようとしてるということが大事だと思ってるんだよ。
せっかく生み出した大事な活動なので、
その行動・活動のそれなりの結論が見えるところまでは頑張ったほうがいいと思う。
それは今後のために。
ご本人がもし辞めたとしても、
せっかくそういう問題意識を持って何かの動きに変えていこうということをするエネルギーと方向性を持ってるんだったら、
ちゃんとその結果がどうなるかっていうのを、
最後の最後じゃなくてもいいから、
何かやって答えをちゃんと自分の手応えとして持っていくっていうのは大事だ。
これはまさに最後そこをお聞きしたいなと思ってたと思うんですけど、
この方にとって、
藍井先生いろんな人材開発的な意味でアセスメントとかもね、
見たりしてきてるじゃないですか。
結構その、
仕事、
昔やってたその大きな問題が起きたときに対してどうアプローチしたかが結構一番この上に立つ人たちが問われるし、
意外と井上さんたちという人たちってそういうとこ見るじゃないですか。
なので、この方が今後当然よくなっていっていただくために、
こういう環境においたときに、
何かどこまでをちゃんとやりきるじゃないですけど、
腹落ちしてやりきったっていうところができてると次にいけるみたいな、
ちょっとこの辺の辺り何か一言アドバイスありませんか。
本当に物事を変えようとしたときには、
これはどの立場でもそうなんだけど、
抑えなきゃいけないポイントっていうのは、
組織はあって、
それはパワーを持ってる人なのよ。
発言力とか、
例えば営業部長が営業部隊をしっかり束ねてたら、
パワーがあるので、
パワーを持ってるっていう、
パワーを抑えるっていうのはとても大事なのね。
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反対者がいくらいいようが、
パワーバランスで推進者が勝たないといけないから。
なので必ず反対者がいるのね。
この場合社長もそうかもしれないんだけど。
社長が一番パワーあるんだけど。
でもこの人が動いてくれたらきっといいと思うという、
ある種、ここを抑えたいというパワーの源みたいな人は、
どう落とすかを一つのゴールにした方がいい。
その人たちの賛同。
いや、わかるよ、俺はと。
君らの言ってることはその通りだと思うけど、
社長もこう言っててて、
俺は難しいよって言おうがなんだろうが、
この人が自分たちにもちゃんと認めてくれたと。
自分たちをちゃんと認めてくれていたら、
まずそこをつくったら、
何かやったときに、ちっちゃなことでいいから応援してくださいってやっとけば、
動きが出始めるんだよね。
だからやっぱりパワーの源泉だろうなと思うところは抑えてほしい。
ただこれパワーの源泉の究極は多分社長じゃないですか。
もちろんじゃん。
なのでそこを動かすためのパワーの源泉どうかという観点。
そういうことですね。
実際に組織立って動いて成功事例をつくっていくためのパワー源泉。
現場としてのパワー源泉。
なるほど。
ぜひ我々としては、番組としてもこの方を応援したいなと思いますので、
この話を聞いてアクションしながら色々ありましたら、
ぜひ質問をお寄せいただいて一緒に考えていく場に使っていただきたいですよね。
そうですね。
というわけで一旦今日の動画を終わりたいと思いますが、
ぜひ今日の話を活かしていただいて、
また何かありましたら質問を遠慮なくぜひお寄せいただけたらと思います。
ということで井上先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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