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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、 井上先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
ということで、今週も早速、質問をご紹介していきたいと思います。
質問だけいただいておりまして、早速紹介したいと思います。
この3年間で働き方が変わり、社内でも意見を言いやすい環境づくりが工夫されていると思っております。
ただ、上司と意見を交換する際に、反論などで、
反論ではないかもしれませんが、そう思ってしまうときに、一気に余裕がなくなることがあります。
そのような、ある種追い詰められたときも本音を話せるように、
うまく柔軟性を発揮するには、どのようなことが必要でしょうか。
なるほど。
意見交換ができる仕組みなのか、雰囲気なのか分かりませんけど、一生懸命、会社としてね。
環境づくりの工夫って書いてありますね。
それは素晴らしいことですよね。
やっぱり一つあるのは、ワン・オン・ワンなんかもすごい導入されてますけど、
若干上司側のスキルみたいなのによって、うまくいかなかったりすることもあるなと。
全部が共通するわけじゃないんだけど、共通することといえば、
この方が感じてるみたいに、俺はそう思わないみたいなムードが強く出るときなんですね。
上司側から。
この方でいう反論って思っちゃうってやつですね。
つまり部下のほうが会議でもワン・オンでもいいんだけど、
こう思うんですけどねって言ったときに、
コーチング的なことも学んでたりするような会社であれば、
相手のこと聞かなきゃいけないなと思って、え、どうしてそう思うの?
っていうふうにアプローチするんだけど、やっぱりちょっとモードが慣れてないというか。
するとトーン自体が、え、どうしてそう思うの?みたいな。
ちょっと爪寄るような感じ。みたいなのが見えたりすると、
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この方が感じてるみたいに、厳害に否定を感じるって言ったらいい。
圧とか否定を感じるっていうことになると、
なかなかワン・オンみたいな対話の場を促進しましょうって会社として進めていても、
結果業務の話しかしないねとか。
そんなふうになって、若干敬愛化してるみたいなことが起こったりしてる。
ということが結構あるので、
若干傾向としてはこの方の言ってるのも似てるんじゃないかなと。
ワン・オン・ワンをする上での上司とか、やるほう側のスキルって言い方もありますけど、
姿勢あり方的なことも含めたスキルっていうのが、
逆に本音を言わせない雰囲気出しちゃってたりとか。
特に上司からすれば、すごくよく理解できて、
ある種の仕事もできるような、成長意欲も高い人間であれば、
別に何か言ってあげなきゃとか、
このことは苦言を呈さなきゃなんて思いがないだろうから、
あんまりスムーズにいけたりするんだけど、
ちょっと違うなとか、もうちょっとこういうふうにしたほうがいいなこの人はとか、
部下に対して思ってると、若干指導モードがどうしても出てきちゃう。
指導しちゃいけないっていうのではなくて、
こうしなさいという、強く言えば命令的な方向での指導に聞こえがちになるので、
思わずそうなってしまうこともあるので、
やっぱり上司のほうが、ある意味繊細に自分のあり方を管理しなきゃいけないので、
この方の質問者は部下の立場の方ですから、
この方のご質問に対する答えではないんだけど、
やっぱりそういう世の中的には、そこのほうはちゃんと上司の人がわかんないといけないなというのが一つ。
なるほど。
ただそういう前提の中で、じゃあしょうがないんだなっていうことではないので、
意見交換とかに臨む側はどうあったらいいのかっていうことも合わせて設定しておくと、
上司のスキルが若干不足していても、
逆にフォロワーのほうからフォローしてあげるというか、
サポートしてあげられる場合もなくはない。
なので、このためには、まずこの会社は特にいいんだけど、
いろんな意味の改革があって意見交換がしやすい環境になったっていう、
そういう方向に向かってるっていうことは、
会社として上司たちにも絶対そういうことは伝えてるはずだから。
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やっぱり意見交換って大事ですよねっていう、
本音で話し合ったほうがいいですよねみたいなことを宣言するというよりも、
機会に触れたときに、
例えばだけどね、深く話すと、
例えば課長がどういう思いでおっしゃってるのかがわかるんで、
やっぱり大事ですね、こういう話し合いみたいなことをね。
常々言っておく。
そうしておくと何ができるかっていうと、
若干正直言って言いにくいことなんですけど、
僕として感じてることがあるんで言ってもいいですかとか、
若干ある種の配慮。
この言葉を添えれば、
ちょっと本気で言いたいんですけどっていうことは表現しやすい。
これは井上先生に質問なんですけど、
言いたい本音があってそれが言えない。
今みたいな言える環境をどうやって作っていけるかっていう話と、
これってないんですかって質問なんですけど、
本音って意外と言いたくないじゃないですかっていうのもないのかなと。
遠藤さんが言ってる本音は確かにあるでしょう。
で、それってやっぱりある種、
こう詩の詩の部分だったりすると思うので。
何の詩。
公詩の詩。
プライベートのことだったりすることのが多いかなと。
そのとこまで話したくないよね。
ただここでキーワードの意見交換って言ってるので、
やっぱり業務に関するテーマなんだと思うんでね、話題は。
そうすると、これは本音っていうか、自分がどう思ってるかということは、
ここは言うべきだということを、部下の立場であっても思ってたほうがいい。
ただ上下というのがあるので、
変な感情的マイナススイッチを上司に入れちゃってもしょうがないから、
部下としては、こういう場が会社として作ってきていることを題材を使って、
これっていいですよね。話しやすいですよね。
なんで僕も言いますねっていう流れは、
なんかどっかで作っておいたほうがいいよというのが一つ。
もうあといくつかあるんだけど、
次に言うとき、私はっていう言い方で、
私はこう思うんですよねっていうことに最終的になるんだけど、
例えばある案件について言うときに、
我々のチームがやらなきゃいけないことはこういうことだと思うので、
我々に求められているのはこういうことだと思うので、
なんで私はこう思います。
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つまり、僕よく言う意味、我々はっていう言葉を、
我々がやるべきことはこうなんじゃないかと思うんですっていう言い方。
それとその理由っていうのを、私個人がっていうよりも、
最終的には私の意見なんだけど、
なぜそう思うかは、
我々としてやるべきことはこういうことなんじゃないかと思うんです。
そうすると私の関係に関しては、私はこうしたいんですけどどうでしょうか。
っていうようなことが言える。
なおかつ、私はこういう理由でという言っている根拠みたいな、
怖いの部分をちゃんとそれで語ることが合わせできるので、
我々という言葉を使いながらも、
だからテーマが我々で、
じゃあそれについて私はこういう観点からこう思いましたとか。
考えているポイントみたいな理由をちゃんと伝える。
反論があるって言っても、それは違うんじゃないかって言われることに対してとか、
そういう否定のモードに対して言い淀むのはわかるんだが、
そこはもうちょっと自分のマインドセットも含めて。
会社が進めている環境なんだから、
戦いモードというよりも、
僕の意見も聞いてもらっていいですかくらいの、
若干少し控えめでもいいから。
そういう気持ちでいたほうがいいんじゃないかなと思う。
井上先生ってその経営者のゴリゴリした感じの、
うらーっていう方の熱量も、
一方で、いやこんなこと言えないですよっていうような気持ちの中、
両面両方どっちもお話を対応できる方だという前提があるので、
ちょっとお聞きしたいと思ったんですけど、
その中でこの反論っぽくきちゃって、
うわーこれもうダメだ攻められてるっていう状況みたいじゃないですか。
その状況下って、
比較的思ったら言う人間でもあるという代表で言うと、
どういう気持ちでそうなって、
何を、結局なんで言えないんですか。
ツイッターでマインドセットして言えるのかなっていうのもあって、
なぜ言えないのかがわかんないなと。
あの、やっぱりどっかで、
やっぱり否定を感じると人間って臆病になるよねと。
そうですね。
上下っていうある種のパワーバランスがある。
この次にもう一個のポイントとして言おうと思ったことがあって、
それにもちょっと触れるかなと思うのは、
今度は反論があったら、
徹底的に上司がなぜそう思ってそう言ってるのかを逆に聞くって方がいい。
あ、そうですかって。
じゃあちょっと私と意見が違うってことですか?
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っていう確認をとってもいいし、
課長がおっしゃってる背景みたいなのを少し説明いただいてもいいですか。
逆に反論って思っても、なんでそうなったかのほうに入っていく。
今、遠藤さんが水かけてくれたことが非常に言いやすくなったのは、
僕がなぜっていうか、もし完璧にできてるとは自分でも思ってないんだけど、
僕がすごく意識してるのはそこだから。
どんなものが来ても聞けるのは。
自分が何か言いたいよりも、この人は何を言おうとしてるのか、
この人は何を大切にしてるのかっていうことを知ることが一番大事なので。
じゃないと、「だとしたら…」って言えないのよね。
あ、そういう意味ですか。
だとしたら、僕の意見の中でここを修正したらいいってことになりませんかって言えたりする。
なるほどね。反論って思ったけど、
その相手方の背景のなぜは何なのかってところは確かに聞けそうな気がする。
逆に言うと相手は言いたいと思うんだよね。
あー、そうでしょうね。
いいから黙って俺の言うこと聞けばないと思うんです。
出ましたよ、繰り返すけど、会社がこういう環境でこういうことをしていこうって、
意見交換をしっかりやろうっていうふうに進めてる会社であればあるほど、
上司たちは言われてるはずだから。
そうすると部下から、ちょっともうちょっと深く教えてくれますかとか、
聞くことに対しては話すモードがあると思う。
逆になぜとか、その背景は的な質問をされた上司って、
そういう意味じゃ多分嬉しいですよね。
嬉しいよね。
あってます?多分感情的に嬉しくなる気がするんですけど。
部下から聞かれる上司は嫌じゃないと思う。
ですよね。
逆に時に上司から聞かれる部下はなぜって言われると嫌な時もある。
それはね、特に今回この関係で言うとありそうですね。
うわ汚なぜーって。
自分側のことを概念的にまとめると、
一つはそういうことを話し合う場ですよねっていう共通認識の確認をする方向と、
私は実はこう思うんですのことを、私個人じゃなくて、
私たちはっていうような立場を使って聞こえやすくする。伝わりやすくする。
もう一個は相手が何を考えてるかにアプローチする。
なるほど。
この三つを場面に応じて少し使い分けるといいと思うんです。
いやいやいや、最後の最後、あり方からスキルのほうまでセットになってしまいましたけれども、
非常に上司の方もちゃんと聞いていただきたいですし、
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いっぱいの部下の方もぜひ活用していただきたいというかね、ぜひ行かせていただきたいですね。
そんな流れで、先ほどどうやってやりと言うと場を作っていくかって言うんですか。
ワンオンワンの一つの一対一という場ですよね。
この場作りにおいて、井上先生が最近言わなくなりましたけど、
もともと場作りって一時期キーコンセプトにしてるぐらいおっしゃってるじゃないですか。
最近このキーコンセプトを復活させてる。
復活させてるしずつある。それを感じたい。
やっぱりそこに戻るなっていう感じがあって、戻るというかそこが大事だなっていう。
場作り。ちょっとこのワンオンワンというのも一つの場作りで、
もっと複数にもなってきたり、いろんな場があると思うので、
この組織マネジメントを研究所としてやっていく上で、場作り自体。
ワンオンワンからのっていう続きになるような形で、
少し具体的なエピソードを交えながら教えていただきたいなと思ってますが、いかがでしょうか。
はい、いいですね。
ということで次回、場作りのテーマでいきたいと思いますので、楽しみにしていてください。
井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
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