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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さて、今日も行きたいと思いますが、
今日の収録がですね、配信される頃にはもう9月に入るところなんですが、
今日でも東京はすごいむちゃくちゃ暑いですね。
そうですよね。今何分くらいですか?35度とかの日ですか?
私によると、これは練馬なんでね、37度。
まじで?
うわ、それすごいですね。
なんかね。
ああ、そうですか。
山と海の両方からの空気の流れがちょうど停滞するところで、
ゲリラ豪雨とかも多くて。
だから暑いんですよ。
でも収録をする限りだいぶ爽やかな雰囲気でいらっしゃいますね。
今ね、エアコンつけていますからね。
変わらず大好きな炭酸を飲みながらの収録になりますけど。
じゃあ早速行きますか。
何か最近あったりしますか?
大丈夫ですよ。
最近やっぱりリモートで面談する方が増えているので、
意外と一対一の面談って、そんなには経営者の方と会ってやったりはするけども、
リモートでやってるとどうしても面談って感じになるじゃない。
打ち合わせというよりも。
だから面談という体験をたくさんさせていただいてる感じがあって面白いですね。
面談と打ち合わせの違いは井上先生としては境目なさそうなコンサルですね。
どちらも同じというニュアンスで、この言葉は使っちゃいけないのかもしれないけど、
どういう意図でやるかという意図。
意図の在り方がちょっと種類が違う気がするんだよね。
面談だと答えにたどり着くプロセスを大事にしてる気がするんだけど、
答えにならないとプロセスの中でいろんなものが情報が飛び交って混ざっていくかみたいなことは、
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同じ空気の中でやってるとそこに焦点がありやすいんだけど、
リモートの面談っていう形になってくると、
ひとまずこの話の結論は何かなっていうのは、
この結論に向かうエネルギーが強くなるっていうの。
だから何か一つ一つ結論づけていかなきゃいけないなっていうような、
自然とそういうモードになってる自分に気づくのかな。
ある意味ではスピーディーに話が進むこともあるけど、
よくある業館的な満員みたいなものからふって発想するようなものは、
案外、通しって言うと変だけど、
普通にリアルでやってるよりは生まれにくいかな。
これは僕の思考の特性なのかもしれないけど。
面談が増えているということで、
一対一とかも多分多いということだと思うんですけど、
そんな中で質問もちょっとありまして、
今の話とは直接はリンクはしないかもしれませんけども、
早速ご紹介していきたいなとは思うんですが、
大手企業の部長職をされている方のようですが、
ご紹介したいと思います。
部下の身勝手な発言につい感情的になり、
相手の意見を聞き切るということができません。
私としては十分判断情報を与えているつもりなので、
考えて行動や発言できない部下についカットなってしまいます。
上栄先生のいうような器の大きい上司を目指してはいるものの、
部下を生かすことができるようになるためには、
どのようなことを意識していけばよいのだろうかと悩んでおります。
身勝手な発言っていうのがね、
身勝手さっていうのが仕事感のない身勝手さなのか、
仕事の進め方が自分本位っていう意味なのかによってはね、
若干種類が違う話になるかなと思います。
例えばプライベートな部分とか、
そういうものを優先して何か届こうってしまったりとかしてるっていうのと、
いやちょっとそのやり方じゃないんじゃないのっていう、
そういう進め方に対して違和感を覚えてるの、
それ君の考えに過ぎないよっていうね、そっちはね。
そんなようなやり方なのかっていうのはね、
ちょっと種類が違うんですけども、
いずれにしてもムカつくということなので、
必ず怒りの度合いっていうのはね、
ちょっとイラってするから大爆発までするっていう段階がいくつかあって、
ムカつくっていう程度が、
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最大マックスの怒り10となり散らすみたいなのを10だとしたら、
いくつぐらいの点数をつけるムカつき方なのか、
ちょっと自分の中でね、まずこう見ていただきたくてね。
それが3点レベルかな、4段階かなとかってね。
大激怒して大爆発するほどではないとしたら何か抑えられるので、
相手が言ってることに対しても共有をしてる部分はあるので、
例えば怒り4レベルですねって言ったら、
4レベルの怒りで収まってる理由っていうのがあるはずなので、
それなんだろうなって。
そんなことも考えてみるのも、
一旦自分を落ち着いて内観するのにはいいかもしれないなっていうのが一つですね。
これは一旦距離を置いてみるための行動なので、解決策ではないんだけど、
なんかムカつくて、なんだろうなこれって。
いい加減にしろお前って怒鳴っちゃうほどでもないよなと。
ただなんだろうって。
ちょっと考えてみると、そうかそうか。
結局すごい大リスクにまでは行かないからまあいいのかみたいなね。
するとこの人に怒ってみれば、
リスクになるってことは怒りなんだろうと。もっとでかい。
ということは、リスクであるかどうかが一つの大きな境界線だなって見えるじゃない。
自分にとってのとこですね。
それは自分にとってのだけど、
自分がチームを引き受けているチームを引っ張っていく上で、
このリスクだけはすごく考えて動かなきゃいけないんだって。
もしこのチームの哲学だぞって思ってるんだったら、
そこが境界線なので、
いい方向で考えられるのか絶対だめかっていう境界線なので、
その境界線を越えてるんだったら、
もし越えてるんだとしたら、
怒鳴っていいとかという表現の方法は別として、
大きな怒りになるのはしょうがないんじゃないですかっていうのもある。
でもそのときには違うと思うよっていうのははっきり言っちゃえばいいと思う。
でもこの人が何か相手の言うこともちょっと聞いてあげなきゃいけないかな、
モードがあるのでムカつきながらちょっと聞けないなっていう、
自分に対しての反省的なふうに対応をしてるんだと思うので、
じゃあ聞いてあげなきゃなっていうのであれば、
今リスクっていう例で言ったけど、
境界線の内側にいる話だから、
大いなる怒りをぶつけるものでもないなということなんじゃないかなっていう推測を今してます。
とはいえムカついているので、
怒りマイナス感情の裏側にあるのは、
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やっぱり自分が大事だと思ってることが潜んでるから、
それに触れているので、
この方が身勝手な発言もする部下が、
そのやってることによって何を失っているのかをちょっと感じてるものがあるんだろうから、
失いそうとかね。
だから身勝手な発言に対して言うよりは、
その言ってることによって起こる結果の推測みたいなものが、
いやだとするとこうなる可能性はないかなっていう問いかけをしてあげないといけないのかなと思いますね。
これは何を言いたいかっていうと、
言っている発言、例えばこうなんですけどとかって言ったことは、
何勝手なことを言ってるんだろうって言ったときに、
でもその人にも必ずそれを言ってる理由があるので、
身勝手な発言だろうが言ってる理由があるので、
そっちのほうで話さないと解決できるかどうかというよりも解決に向かえないよね。
解決する内容かどうかはちょっと置いておいて、
でもより解決に近い方向に向かうためには、
相手は何でそれを言ってんの?その発言によって相手は何を得るの?
ということに至らないといけないので、聞けないという状態だから、
さっき言ったようなちょっと内観した上で、
でも何で言ってんのかなというのは、
ちょっと推測もしくは聞いてみるという、
そこへアプローチする必要はまずあるんじゃないかなと思いますね。
これはこの部下の方ですけども、感情的になって意見を聞き、
部下が身勝手な発言をするっていうのは、それに対して感情的になってますけど、
身勝手な発言だと解釈しているのはこの上司じゃないですか。
そうです。
ということと、十分な情報を与えているつもりというふうにも思っているのもこの上司と、
あと考えて行動や発言できない部下にイラッとしますも、
どこまで事実ベースなのかわからないんですけど、
この辺の要素が一貫してちゃんと部下に行かれてないなという感じがするんですけど、
その方に何が起きているのかよくわからなくて、
これは何に向かってこの人は何をしているんですかね。
この人がムカつく裏にある、この人が大事にしている考え方は、
自分で考えて行動するっていうこと。
考えるっていうことに、いろんな人の周囲の状況とかよく見ろとか、
っていうことだと思うのね。
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そういうふうにしなきゃいけないからって言って、
情報をたくさん、こういうこともあるから気をつけなさいよとか、
もう言ってるんじゃないかなと思う。
だからこの人が大事にしてるのはそこだと思うんだよね。
で、僕が身勝手に見えるのは、
思いがもうちょっと周辺までいかないといけないんじゃないと。
例えば相手のことを考えてないよねとか、
そんなことしちゃったら会社にとってはどうなのとか、
もっと広い視野で見てほしいよとか、
そういうことなんじゃないかなと思うんですよね。
するとこのいかってるものを使って、
自分の中に何を大切にしてるかをまずは判断、
見ていったほうがいいよねっていうのが一つ。
だからさっき一番冒頭言ったのは、
でもこれどなり散らすほどじゃないよねっていうのは何でってことだね。
だから例えば自分で考えて周囲の状況ももっと考えなさいっていうのが、
この人の今ムカつく裏にあるんだけど、
でもどなり散らすマックス10の怒りではないとしたら、
なんでっていうことがあって、
もし仕事上でマックス10になるときって何?って考えてみなさいっていうのは、
この人の内観、冷静になるために一回考えてみると、
今のにムカつき方はマックス10とすると、
俺としては4か5だなってなったときには、
なんで10じゃないの?っていったときにさっき言った、
いや結果としてリスキーではないから。
であればリスク判断が最後の大きな境界線なのねっていうのが、
一番最初に言ったこと。
境界線を超えちゃった話ならば、ムカつく程度では収まってなくて、
その場でたとえば叱っちゃってもいいんじゃない?っていうことを言ってる。
言っちゃいなかったら違うぞってのがいいんだけど、
そうじゃない手前なので、だったらムカつくのは一回内観した上で、
でもこの方もそういう周囲への影響もちゃんと勘が見た上で、
自分で考えなさいという哲学があるから、
相手はじゃあなんで自分勝手に聞こえる発言をしてるのかに、
今度行きましょうって話かな。
相手の側の自分の基地から相手の基地へ渡ってみましょうって話なんだよね。
聞いてみてもいいし、
そこに全然違う周りのことを考えてというよりも、
これのほうが早い成果につながると思ってるんですとかね。
なんか違う価値観がそこに見えてきたら、
そこであ、そうなんだ、そういうつもりで言ってたのかと。
確かにそうだとしたらそれも一つの方法かもねと。
ある種ちょっと理解できる共通認識みたいなのをそこに作っていった上で、
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解けばコミュニケーションのラインがそこに成立するので、
そうしたらさ、でもこういうふうなこと、
でももうちょっと周りの人だっていろんな意見があると思うし、
いろんな影響があるから、その人たちのことも考えたほうがいいよね。
っていう次の段階で、自分が大切にしてることの話に入れるじゃん。
そうしたら、むこうも確かにそれはあるかもしれませんねって。
お互いがお互いの橋のない川の向こうとこっちにいたところに橋が架かり出す感じ。
そういうところがあると、
そう作っておくと何が起こるかっていうと、
この人がいつもちゃんと言ってるつもりなんだけどっていうのが、
結果今の段階だとまだ伝わってきてていないので、
伝わるこのラインを作るっていうのは、タイプを作っておく。
さっきの例で言うと橋をちゃんと架けるって感じかな。
この橋を架けるっていう作業が一番難しいんだけど、
でもここを架けていくっていうのは大事になる。
そのためにするべきことが、このケースでいうと、
いかに何パーセントかなみたいなところから紐解いていくといいのかなっていうことですかね。
ぜひ具体的な質問があれば、また色々と細かくご回答もできると思いますので、
今日のお話を受けまして、個別の質問がありましたらぜひお待ちしております。
というわけでありがとうございました。
ありがとうございました。
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