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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、質問が来ておりますので、早速いきたいと思います。
今回もちょっとですね。
組織規模とかが分からないんですが、ご紹介したいと思います。
あるプロジェクトを任せる段階に来ています。
任せられる社員は、実はそのプロジェクトは苦手な部類ですが、
会社の方針としてやってもらう必要があります。
苦手ゆえに失敗したときのフォローまで考える必要もあります。
どのような段取りが良いのでしょうか。アドバイスをお願いいたします。
この質問の中の最初にいくつかのポイントがあるので、ちょっと整理していくと、
任せる段階に来ているというのは、まずどういう意味かなというポイントが1個ね。
次にそれは、でも方針として任せなきゃいけないというのがどういう意味かなというのは背景が何かなと。
どうしてそうなのかなと。
それと苦手なのでうまくいかなかったときというフォローのは、
そのプロダクツのフォローという意味と、もう1個はその人自身をどうフォローしてあげるか。
そういう2つがあるので、いくつかポイントがあるのかなと。
なるほどですね。その中でまずどんな。
まず任せる段階に来ているというのは、どういう段階に来ている人なのかということをまず考えなきゃいけなくて。
多分プロジェクトで動くようなタイプなんでしょうね、この仕事って。
プロジェクトを任せる段階みたいですよ。
例えばシステムなんかで言うと、PM、プロジェクトマネージャーで見てごらんっていうような段階に来ているかもしれないし。
経験を積む中で1回そういうところを経験するというのは、育成上大事なポイントに来ているのかもしれないので、だと思います。
ただそのまとめる苦手っていうのは、その扱うジャンルが苦手な場合と、
プロダクツをリーダーとして任せられるということ自体が、そもそもそれが苦手な状況なのか。
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要するに専門性的なところで苦手なかもしれないな、このジャンルっていうことなのか。
運営者として、マネージメントとかリーダーシップみたいな側面で苦手そうなのか。
これは両方あるでしょう。
いずれにしても何か感じているんでしょうから。
そういう意味でいうと、ただ専門性の場合にも、マネージメントリーダーシップ的な側面においても、両方に共通しているのは、この人はその壁を越えなきゃいけない。
求められている。
壁を越えろという壁を突きつけられた人間がしなきゃいけないことは、自分の力で課題を見つけて、自分の力でその課題解決策を生み出して、人を巻き込んでいくということをしなきゃいけないので、
非常にある意味の、前回言いましたように主体的な動きをしなきゃいけないところに来ている。
主体と自主性の話を行い出されましたが、まさに主体性を求められているわけですね。
主体的な動きを求められる。つまり自分で考えて何かを作り出さなきゃいけないというところにあるので、だと思います。
さっき言った方針としてというのであれば、一応そういうところを経験してほしい、体験してほしいということがあるのではないか。
もしくは、専門性としてはこの人そのジャンルがあるので、あるクライアント案件はこの人がやるべきだろうと。
ただし、そろそろプロジェクトをまとめる立場にさせたいんだけど、まとめるのは苦手かもなっていう場合もある。
プロフェッショナルとしてはいいけど、マネジメントちょっと苦手みたいな。
そういう方針かもしれない。でもいずれにしてもどちらかに不安を感じるのがこの質問者から見ている方なんだと思うので、
これはパターンとしては、AパターンBパターンの想定がありましたけども、どっちもやることは共通です。
だと思う。何かというと任せると言っているんだから、ほっとく時間がまず必要。
ただし、本当に失敗したときにフォローできないところまで放っておいて、あちゃってなって会社の信頼信用を失うようなことはしてはいけないので、
ギリギリだけども、よーく見といてあげなきゃいけないけれど、任せると言ってるんだから、任せなきゃダメだよね。
失敗したときのフォローの見ている観点として2つあるじゃないですか。プロジェクトとして会社の信頼を失墜する利益も含めてということと、
この方が潰れてしまうみたいなところでの見ているという側面だと、まず会社としてちゃんとやるべきことを守るというか、利益を出す、売り上げを出す、信頼を取る。
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ここは絶対見るじゃないですか。ここと個人の、その人のいわゆるメンタル的なものとか、自信、自尊心とかのバランスはどうやって見ていくんですかね。
これね、バランスというか、任せるという段階に来てるっていうんであれば、そう思ってるんであれば、任せる段階っていうのはある意味の僕がよく言う調査体験だと思うんで、
これ超えるか超えないかはもうね、もう見てるしかない。
毎日だよと。
そう。ある部分でね。ただメンタルやられたりとかそういうことはダメだからとか、やっぱりできないねという、これは今度信頼、信用、会社の仕事の質のほうになるので、そっちの側面でフォローすればいい。
でも本人のメンタルをケアするとかっていうことは、この際あんまり優先する必要ない。
ある種少し手放す領域なわけですか。任せるというのを決めた以上。
ただしチェックポイントは絶対的に細かく設けて、あれについてはどうしたんだ、これについてはどうなってるの、最終ゴールはどこなのっていうことは、プロジェクト管理を捨てるというような感覚で、上から見てる人がちゃんと管理をしていかないと。
さっき言った仕事の質、信頼とかに関わってきてしまうので、そこはやっとかなきゃいけない。
今のお話を聞いてると、チェックすべきは基本的にはその方ではなくて、そのプロジェクトが完成する、うまくいくかどうかのチェックだけでいいぐらいに聞こえたんですけど。
何が言いたいかというと、そのプロジェクトを完成するためにどうすべきかっていう具体行動、行動レベルを作ることはこの人にやらせなきゃいけないので、プロジェクトとしての。
でもその行動が適切かどうかは誰かが見てる。その適切かどうかのチェックだけはしていくつもりでいなきゃいけない。
適切度を測るっていうのが多分この質問者の方が、ある意味ドライにクールに見ておいた方がいいと。
行動ってどのぐらい口出していいとか、どのぐらい見ておくか、ちょっと抽象的ですけど。
行動自体、任せるというのは行動自体が何か計画が立てられました。みんなでこういうふうにやっていきましょうと。
このプロジェクトはこれを目指して、これをやるんです。
例えばこの顧客を見つけてくるんです、でもいいや。なんかそうなるんです。え、違うじゃないのって思うかもしれない。
でも違うよねって言っちゃったらこの人に任せたことになる。
そうですよね。
だからそれはしない。
代わりに何をするんですか。
その行動を選択したのは何でっていう目的、その上にある目的をちゃんと意識してされているんであれば、
一回やらせる度量があって、なおかつ起源的な余裕とか信頼度の余裕とかがあるうちはもうやらせちゃった方がいい。
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それを任せるってことだ。
やってごらんって言ってうまくいかないよね、うまくいかなかったよねっていう経験をさせなきゃいけない。
じゃあどのようにやるかみたいなところの、なぜやるかどのようにやるかのそのwhy、how的なところさえちゃんとあっているんであれば、
whatに違和感があっても一旦やらせてしまってもいいぐらいの感じですか。
というかね、それが任せるということだ。
それをやらないんだったら任せてないってことだね。
今のここまでお話ししてそれをやらせるというかちょっと整理してください。
実際の行動をやることを組み立てるっていうことを自分で組み立てさせる、やってみさせるが任せる。
じゃあ行動の計画と行動を実際に実行するっていうところ、ここをやらせることが任せると。
ただしそれが進行する上において目的が違ってたらそれは違うって言っていい。
そこに関しては言っていいってことなんですね。
ただ同じ目的のことを言ってるならやらせなきゃいけない。
方向性があっててやり方が違うんであればやらせなきゃいけない。
体感させなきゃいけないし、もしかしたらその人のやり方で大成功すら新たなやり方が見つかるかもしれない。
そうですね、そこがブレークスルーになることもありますね。
だから任せるってことは、まさにあってはうまくいかないかもしれない。
それは非常にいいことで、うまくいかないものの許容を持てないと任せられないんだよね。
特に新たなる体験だって言ってるから。
だからもうすごい経験者で、これはあの人しかいないよっていうのは任せるという部分でももちろんあるけど、
この意味の任せるとは違うので。
これだったらまず最初に任せてみるっていう段階だと思う。
そうですね、まさに。この方、上司の方もチャレンジみたいなところがありますよね。
だとしたらその余裕っていうの、許容範囲をいかにバッファーを作っておくか。
この業務に関して、プロダクトに関して。
こういった初めてプロジェクトを任せていくときに、この方のご質問にあります。
苦手ゆえに失敗したときのフォローをって考える必要がありますが、
やってる最中に関しては先ほどご説明あった行動レベルじゃなくて、
なぜやるのか目標みたいなところのフォローというよりも俗に言うコーチングに近いような感じなんですね。
そこだけはチェックしていくと。
任せる前の教育の仕方に1つあるのが、導くというのがあるので。
その1つでもなくて、完璧に教えちゃう。
つまりこうしなさいねって行動自体を示しちゃうのがあるので、それは絶対しちゃいけない。
導くというのは目的が違っていたら、でも目的はそうだったっけね、これは導きなので、それはやっていい。
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任せるの方はそこすらも。
本当は任せるんだったら目的さえ間違っていなければ、
ゴールに向かう設定が違っていなければプロセスは任せる。
そういうことか。
なるほど。
っていう感じじゃないですか。
っていう中で、やってる最中はまさにそれがフォローとしてやれることだと思うんですけど、
終わった後に、要はこの後失敗することもあり得るわけじゃないですか。
その時のフォローっていうのはどうなんですか。
任せたんならば、失敗の度合いによる、途中でチェックしなきゃいけないのは、
イタレをこむる会社として。
会社として。
っていうことだけ避けましょう。
それは場合によっては、もう君ダメっていうことってあるかもしれない。
変える。
変えることもあるかもしれない。
でも、それは担保しましょうっていうか、やりましょうという前提で言うと、
起きた失敗はグッジョーで、ナイストライって言ってあげないと。
そうですか。
トライしてないんだったらダメよ。
でもトライの行動管理はこの方がちゃんとしてるはずですからね、その前提ですよね。
いいトライしたいじゃないかと。
でもダメだったねと。
だからお前、失格ってしちゃダメなんだよ。
なぜかってこれ、失敗を許容っていうのが任せる時にすごく重要なテーマ。
と言いますと、その失敗の許容?
だって失敗したらダメ出し食らうって言ったら、
二度と任せられたくないですね。
任せられることから、自分が考えたことをやれる喜びとか、
発生した自分の有能感とか、そういうものは育ててあげることができない。
失敗の許容っていうのは非常に大事な会社の哲学。
その哲学として、具体的な精度ってところまでいくと細かくなってしまうと思うので、
ちょっとだけ抽象的でいいと思うんですけど、
失敗の許容っていうのは何をすることなんですか?
一つは感覚的に言うと、グッジョブですよね。
ナイスライスですね。
だけど、例えば評価なんてのがあるとしたら、
失敗は失敗、マイナス評価をする必要は僕はやっぱりないと思う。
だけど、加点評価にはならないよ。
失敗なんだから。マイナスはしないよ。
残念だったけどプラスの評価をしてあげることはできなかったね。
でもいいんじゃない?って思うのがまず評価ね。
それと、その後絶対重要なのは十分振り返らせることなんだよね。
そっちか。
それでその失敗から何を学ぶかっていうことが大事。
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それは一緒に話し合うような?向き合うような?
向き合わなきゃダメ。
ここを上司が向き合ってあげないと、
これ絶対的に同僚じゃなくて上司がやってあげないといけない行動なので。
それも責めるんじゃなくて、良かったのにいいじゃないかと。
これも何かの意味があるんだよと。
どう感じた?とか。
そういうことを掘り下げてあげないといけないかなと。
そこでこの方への機会、チャンスってあるじゃないですか。
あとは変な話、失敗したんでそのポジション、広角とか。
その辺りの人事的な機会という、そこに関してはどう考えるんですかね。
最初なんだから、一回の失敗でそこまでの結論を出したらダメだよね。
二度三度同じ間違いを犯したらそれはある。
でも最初の失敗は絶対にプラスもマイナスもしない方がいい。
加点がないというだけ?
加点がない。マイナスはしない。
なおかつそこから何を得たかというのを経験としてつけてあげないと、
任せた意味がなくなっちゃう。
そしてその学びを踏まえてもう一度別の任せるというチャレンジで。
これマイナス評価されたら本人どう思うかというと、任されたと思わないよ。
やらされた?
丸投げされたと思う。
丸投げね。
上が無責任だと思う。
いやー胸の痛い回でしたね。
そんなことないでしょ。
なるほどですね。かなり今回は細かくいろんな角度で見させていただきました。
教える、導く、任せるという段階の中においての任せるという話をしていただきましたので、
とても皆さんも私と同様に胸が痛い方もいたのかなと
うまく活かしていただきたいなと思っております。
同じような質問をぜひお待ちしておりますので。
質問の方をください。
たぶんこれ聞かれてどういうことだって井上って何言ってるのって思ったら、
おそらく次回の明快カレッジでは人材育成の話とかするので。
そうですね。10月の24日ですよね。
あれでしたら興味あったら来てもっと深く質問していただけるといいかなと思います。
人材育成なんですね。ぜひ皆さんもお越しください。
というわけで、日上先生本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
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