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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、
井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、生々しいシリーズが2回ほど続いておりますが、
そうでしたね。
今回は、プチ生々しい感じですかね。
というわけでね、早速質問を読み上げたいと思います。
課題に対して、自分でプロジェクト化し、動かさなくてはならないのに、
仕事が忙しいなどの理由で、やらない、やれない人の動かし方を教えてください。
はい。
ということですね。
プロジェクト化してやらなければいけないけど、忙しいからやらない。
日常業務とは別に、何かの課題、ミッションもね、
課題を大胆に与えて、プロジェクトとして並行してやらなきゃいけない、
みたいな仕事ですかね。
ありますよね、よくこういう仕事。
あるある。
その人にそれをやってもらう必要がどの程度あるか、まず。
うん。
で、という点と、忙しいと言っているという点の2点あたりがアプローチのポイントかなと思いますね。
ほうほう。
だからまず、その人でなければいけない理由があるとしたら、
それは何なのかは、ちょっとこの文面ではわからないけど、
はい。
一回ちょっと振り返ってもらいたくて、
立場上、スタッフの中で、そのぐらいの中堅どこだからやってよね、みたいなこととか、
ある意味の役職がついているんだから、
それは君の仕事でしょうと思っているかもしれないので、
という場合もありますと。
だからそのプロジェクトのミッションがどの程度会社として重要度、緊急度があるかによっては、
重要であり緊急性もあるのであれば、
この人がやらないなら他の人にやってもらうしかないという場合もあると思うんですね、選択肢としてね。
はい。
それと、よくある緊急性はまだないんだけど、今から取り組んでもらわないと困るんだよねということであれば、
と、プロジェクトのプランみたいなものをむしろサポートしちゃうというか、
こういう段取りでやろうという風に、
進め方をもう段取っちゃうことを手伝うっていうのが一つの方法だと思うんですね。
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なるほどですね。
緊急じゃなくて、よくこれ系、中小、規模感わかりませんが、
なんか業務のマニュアルをマニュアル化していこうとか、
若干の行動指針とかそういうところにも着手していこうかとか、
そういうプロジェクトとか、その辺な感じはしますけどね。
改善プロジェクトとかね。
とかですね。
だから、ある意味では本人からするとすごい急ぎな感じもないなと、緊急性もないなということだろうとは思います。
っていうのがあるので、どの程度その課題が重いのかによっても対応の仕方は違いますねというのが一つ。
で、今みたいなマニュアル化だとか改善プロジェクトとかぐらい、
これ程度が低いっていう意味じゃなくてね、重要度が低いっていう意味じゃなくて、
やっぱり日頃からずっと考えてほしいねというような、特に5Sとか抱えている場合は。
そうですね。
だからそういうようなことで、やってほしいんだけどなんか父として進まないなぐらいの感覚でご質問されているとしたら、
もう1個の側面もちょっと確認したほうがいい。
それは忙しいと言っている。
そっちですか。
もうまずちょっと見たほうがいいね。
それ実際に本当に忙しすぎるのかとか。
で、何で忙しいのか。
で、例えば忙しいというのは実務ベースをやっていて、
確かにパンパンな状態でフルに埋まっているんだとしたら、
それはそっちに改善してあげないと取り組めないよねっていうのも事実でしょ。
現実もない。
無理なものは無理っていう世界ですね。
でも上から見ててそれ忙しぶってるだけだよねっていうんだったら、
こっちを与えた課題をやることが君の今期のミッションだよっていうのは明確に伝えないといけないもんね。
忙しぶってるんだとしたら、そこはちゃんと何ていうのかな、
何で忙しいのっていう話はしておかなきゃいけないし、
こうこうこうなんですって言ったら、
よくあるのはね、そこまでやらなくていいのに何でそこまでやるのっていうことで埋まってる人って結構いるよね。
なんか丁寧とも言わない、いや何か過剰品質って言うとちょっと失礼かもしれないけど、
周りくどいっていうのかな。
なんかそういう手際の悪さも含めて忙しくなっちゃってる人っていうのもいるので、
その場合には、難しい話なんだけど、
そういう方にプロジェクトを任せるということは意外と難しいよねっていう判断もしない。
そのプロジェクトにアサインする人材ミスっていう。
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そういうこともあると思う。
敵側が悪い、効率が悪いから何か過剰にやりすぎる、
無駄が多いとかっていうことで忙しいんだとしたら、
この方がプロジェクトを牽引していく役割としてはふさわしくないかもしれない。
そういうことが今みたいな現象が起きるっていうのは、
物事の本質的なところとかを見極めることのできない典型的な例だから。
そういうことですね。
すごく視野の狭さとか、焦点の当て方のずれとかっていうことから、
そういう無駄、無理、ムラみたいなのが起きたりするので、
やっぱりポテンシャルとして難しいかも。
そこの見極めも重要になってくるっていうか。
そう。
あと、大抵プロジェクトを任されるときって、
基本的には業務はルーチンを回して、
ここに来て新たな自分で考えて、
自分で考えていろいろ行動しなきゃいけないようなプロジェクトになって、
使うのを全然違うみたいなところで、
実際にやったことないし、どう考えていいかもう分かんないみたいな感じで、
実はどうしていいか分かんないんですよみたいな。
それはこのパターンも結構ある気もするんですけど。
それはね、やっぱり上が丁寧に付き合ってあげなきゃいけないよね。
ある程度上がディレクションしてあげるくらいの覚悟が必要かもしれない。
計画・プラン作りまでは、一応仮の想定でいいから、
机上シミュレーションを一緒にしてあげなきゃいけない。
枠組み作りを一緒に。
そう。このことについてプロジェクトを作るとしたら、
例えばメンバーを集めることから始まるとしたらね、
どんな人がいいと思うのか、じゃあ誰だねっていうことをヒアリングしてあげながら、
プランニングのプロジェクトについては、
フォーマットに埋めていく感じ。
じゃあ構成メンバーは誰だね。いつ立ち上げようかね。
どんなことをやっていこうかね。
どんな頻度でやっていくかね。
ゴールはどこかね。
全部フォーマットに埋めるような感じでやってあげて、
じゃあこれでやって、ってまず言う。
やってるかもしれないけどね。
でも、すみません、ちょっと今月あるんですけど、
忙しいというところにちゃんと着目して、
なんで忙しくなってるかを見ないと、
やっぱり無理な人かもしれないっていうのは見極めないといけないね。
なるほど。
無理だったら、もうその人にやらせないで、
女子の人は大事な課題だと思うんだったら、
手を出しちゃった方がいいね。
自分でやるか、他の人は?
他の人にさせるか。
自分でやるか、他の人は?
他の人にさせるか。
という見極めですか?
見極めはしてあげないといけない。
よくあるのが、忙しいって言ってできて、
なかなか進まないっていう現象ってよくあるんだけど、
忙しいって言ってるんですよっていうことに、
何が忙しいんですかって僕なんかが聞くと、
答えが来ない場合が多い。
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最近オーダーも多いんで、確かに全体的に
残業も増えちゃってるんですよね、
なんていうことで、
そうなんですかって終わっちゃうことが多い。
でもこの人のキャパシティとしてはどうなんですか?
とか聞いていくと、
さっき言ったようなことが結構出てくるんだよね。
ちょっとね、過剰。
過剰ってかね、やりすぎるってか、
なんでそこまでやるのかなってことが結構多いんですよ
っていうのは結構出てくる。
それが出てくると、
そういう人ってやっぱり、
一、現場でに特化した専門性を高める方向に
使うという考え方をしてあげたほうがいい場合がある。
チームを引っ張るとかっていう役割が
なかなかできない人もいるもんね。
あと、プロジェクトに関しては、
プロジェクトに関しては、
プロジェクトに関しては、
プロジェクトに関しては、
なかなかできない人もいるもんね。
なかなかできない人もいるもんね。
あと、プロジェクト任されたのって、
なんていうんですか、
人によってはですよ、
任されたという人は、やった!と
頑張ろうという人もいると思うんですけど、
普通の社員として働いているときに、
プロジェクトって、
なんで余計な仕事をやらなきゃいけないんだよ
っていう、あの感情ってあると思うんですけど、
それはね、ちょっと違うところで、
評価の仕方に問題があるんだよね。
やっぱりね、プロジェクトに対して、
ちゃんとした評価をするということを、
ちゃんと会社として推奨しないと、
推進しないと、
プロジェクトに任命されたこと自体が
重荷になるだけ。
そうそう、そのケースってありますよ。
この間もあった、
プロジェクトに取られているので、
通常の仕事をやる2割は削られてますと、
だから実際生産性も、
本人のポテンシャルからすると8割ですよと、
ということで上司が悪い評価をしちゃった。
ああ、
これはもうやってらんないですね。
もう不満を噴出しちゃった。
どういうことですかと、
プロジェクトだって僕も言われたからやってるんですよと、
前者的にこれ課題じゃないですか。
やっぱり食い付いてきたよね。
でもそれは食い付いてきてる方が、
正しいよね。
だからいいよと8割でと。
じゃあ8割の中の、
8割に対してどう評価するか、
2割に対してプロジェクトに対してどう評価するかって、
ちゃんと乗っけてあげないと。
両方で加算してあげないといけないし。
これプロジェクト系の評価っていうのは、
評価っていうと普通に、
消給、消額とか、
少余で払うとか、
対偶としてはあると思うんですけど、
プロジェクトの評価って扱い上で考える?
評価制度が最終的に評価が点数で、
全て決まっちゃうようなルールになっていると、
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なかなか難しい部分ではあるんだけど、
でもそちらが楽なのかな。
点数先に渡しちゃう。
なるほど。
例えば彼女はこのプロジェクトに参加しているので、
最終評価にプラス20してねって。
そんなイメージでいいと思うんだよね。
もしくは人為的に調整を図るっていうことであれば、
プロジェクトの重要度は分かっている。
やっぱり上層部が分かっている。
だけど彼女にはプロジェクトに参加してもらっているので、
これは加点評価するよと。
いうふうにしちゃった方がいいね。
プロジェクトに参加してもらうということは、
それなりの評価をしますよって、
宣言しといてあげないといけない。
その部分について。
プロジェクトにやっているということが、
会社として主にとは言わないですけど、
ある程度仕事量も重くしているので、
それ自体はちゃんと考慮していますというのを、
事前に伝えちゃう。
新規事業を立ち上げたいという会社がすごく増えているでしょ。
時代的に。
新規事業を立ち上げる時なんかもそうで、
新規事業開発プロジェクトみたいなのが起こる。
結構ヘビーな問題なんだけど、
よくあるのが、新規開発のプロジェクトなんだけど、
機内に1個立ち上げることができなかった結果、
ということで悪い評価しちゃったりするのね。
あれでもそれは悪い評価にしちゃダメ?
ダメですか?
ちゃんとサボってできなかったらダメだけど、
一生懸命やったけど仮説が間違ってたので、
やりだそうと思ったけど無理だったっていうのは、
大いなる良き失敗なのよね。
だからトライをしてるということが、
ちゃんとしていれば立ち上がる立ち上がらないの問題ではなくて、
トライしてるということにちゃんと評価をしてあげる。
そういう評価をするよっていう風にならないと、
新規プロジェクトなんかに参加する人たちのモチベーションは上がらない。
まあ確かに。
怖いですよね。
だから通常の業務をしっかりやるという評価だけで動かしちゃダメで、
仮説を立て実験をトライするということをしている人に対する評価の仕方っていうのを、
しっかりと社員全体、会社全体にも知らせなきゃいけない。
じゃないと新規プロジェクトの新たなる創出なんてできないよね。
今回このプロジェクトも同じなんですかね。
プロジェクトをやるということは一部でこっそりというか、
あいつやってるらしいでぐらいではなくて、
こういうプロジェクトが立ち上がって、
彼がアサインされてやってるんだっていうのは、
前者までいくか分かりませんけど、
関係者たちはもうみんな周り知ってるぐらいの環境を作っていく。
もちろん。
なので、まずは会社としてそこをアサインしたということはそういう意味だから、
君にはその部分に関して、
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アサインした段階で今期はその分の評価を、
ちゃんと評価軸を設けるよと言ってあげなきゃいけない。
じゃあまずはナイスなプロジェクト名を決めてからですかね。
そういうのも大事ね。
この場合、こういうのはまたさっき言った新規プロジェクトの新規事業みたいなこととはちょっと違って、
さっきのね、コロナ災害だからマニュアル作りを進めようとか、
より現場的なしっかりとした業務をやるというよりのプロジェクト。
新規の創出系じゃなくて改善系と言ったらいいのかな。
プロジェクトの場合、こういうことがよく起こるので、
まずは忙しいと言ってるのは何で忙しがってるのか。
忙しいのか。
これは分析して、無理もないなと。
いうのであればちょっと体制を考えなきゃいけない。
なるほどですね。
サポートしてあげなきゃいけない。
でも、それは忙しくなってちゃ問題だよねって言うんだったら、
その人のやっぱりある意味のポテンシャルも見なきゃいけないし。
かもしくはさっき言ったように、プランニングまで全部付き合ってた結果、
それでも進まないときはどうするかとか。
違う人をあてがうのかとか、
会社として上に立ってる人が進めちゃうのか。
いろいろあると思う。
これ最後にですが、忙しいか忙しくないのを見極めというのは、
どんな感じで見極めていくんですか。
意外と見てれば皆さん分かると思うよ。
ここを見ましょうというよりも、やっぱり日頃の動きをそばで見てる人は感じ取ってるからね。
いろんな評価の会議なんかで発言を聞いてると、
そうだよねって誰かが今みたいな、
いやなんかね、やらなくていいことまでよくやるんですよって誰かが言うと、
そうだよねってありますね。
同調の意見が出てるのかもね。
だからみんな感じ取ってると思う。
まずそこから。
っていう上で、もうちょっと中身見ててもいいわけですからね。
具体的に、どの案件持っててとか。
確かにその案件は今期始まったものではないよねというときはサポートしてあげなきゃいけないし。
という感じですかね。
というわけでね、実際に今回もプロジェクトをやる上でどういうふうにアプローチしていくかお話ありましたので、
ぜひちょっとトライしていただいて、またご質問いただけたらピックアップしていきたいと思いますので、
ぜひ頑張ってみてください。
というわけで本日も井上先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
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