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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さて、井上先生、焼けましたね。
ちょっとね。
ゴルフですね。
ゴルフですね。
ゴルフも行ったけどね、草むしりとかもしたので。
ご実家の。
そうそう、家の周り。
夏休みのあたりですね。
真っ赤じゃないですね。
では、いきたいと思います。
今回の方ですね。
結構有名な会社じゃないですかね。聞いたことありますよ。
というわけで、いきたいと思います。
人材の活性化、入れ替わりがされず、変化のない月日が流れたというような環境における人材育成の意味と可能性は、年齢の高い集団ですと。
たぶん、ベテランの人たちが中心になっていて、ある程度ベテランだから10年20年やってきた人たちが、無難なと言ったらいいのかな、仕事をこなして。
それでちゃんと事業としても成立しているというので、あまり変化のない日々が流れたんでしょうね。
だから、きっと安定的な仕事なんじゃないでしょうか。業種業態的に。
リスキーだとか、新たなるものが生む必要もそんなにない環境であったっていうことなんでしょうね。
その中で人材育成って言ってもなぁと、それって何か意味があるのかなとか、それやって何か変われるのかなとかっていうことだと思うので。
組織なので、人材育成っていうのは非常に大きなテーマではあるけど、何のために人材育成するかっていうと、組織・会社がビジネスを展開していって、世の中に価値を提供する何かの形で、それぞれの会社が作ったもので価値を提供するっていうことで成り立つ。
もちろん利益も上げて。っていうためには、人が動かなきゃいけないので、ちゃんと動ける人を育てましょうというのが人材育成の基本の考え方だから。
ここで言う、まず人が構成している人々が会社の目的、会社の事業の営みをしっかりと回せるという状況にあるのであれば、ある意味の初期の育成は終了していると考えても別に悪くない。
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じゃあ次にそこをちゃんとできてますよと。ただ何となく淡々とした日々が過ぎていて、変化が欲しくて、多分この方はその人材育成という言葉を使って借りているけれど、何かもうちょっと活気のあるところっていうのかな。
刺激が欲しいなと。組織として。なんかもうちょっと広がりが持てるようなことをしたいなと。そんなような雰囲気の組織づくりにしたいんじゃないかなと思うんですよね。
だからこの人の人材育成の意味とか、感じているこんなことができたらいいなっていう可能性は、そっちの世界が見ることができるようなことなんかないですかねっていう質問なんじゃないかなと思います。
人材育成という言葉を使って、いわゆる教育して、研修してとかいうことではなくて。
そう、しっかり機能する人をたくさん作りましょうっていうことではなくて、さらに会社が淡々と売上を上げ、世の中もそれだけ認めてるから、ちゃんと売上が上がり続けることをちゃんと仕事として、無難に滞りなくしっかりとやる人たちがいるっていうなんかプロフェッショナルな集団なんだけど、何かこう何かに燃えたいんじゃないのかな。
非常にこう、穏やかに時が過ぎてるのかもしれないですよね。先ほどのコメントの井上先生の中で面白かったのは、見方によっては、そうやって仕事がしっかりと回るという意味ではもうファーストステージは終わっているっていう。
そうすると、そういう組織のままでいいという判断はまず。これ無しなんですか?組織というものは。
あると思うんですよ。
セカンドに行けと。
セカンドに行けというか、ただセカンドの考え方がこれも2つあって。
2つ。
今の組織体で新たなる展開を模索していくっていうのもそうだけど、でもベテランが多くて年齢者が多いんであれば、10年後に15年後どうするのって話があるでしょ。
そうですね。
ということは、純粋な一般論でいう人材育成、ちゃんと機能する人たちを作るっていうステージがやっぱり必要なんだ。次世代の。
それにどうするかっていうテーマもある。
まさに年齢の高い集団って書いてありますもんね。
だったら10年この人の経営者だとしたら、10年後に10年後、その方たちに頼らなくても今の機能をしっかり果たせる組織づくりをどう作っていくのっていうのは事業としてもこれから先も展望がある事業で、このやり方を続けていけばそんなに無理する必要もないよねというか。
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安定も悪いことではないので、こんな時代に安定できるという素晴らしいことですが、こういうものを守る意味でもいいじゃない。
だけど、でもいつまでもこの状態じゃないよね。人は入れ替わるよねっていうことに関してどういう計画を立てているかっていうのが重要なので。
これどっちの話がいいんですかね。
この今既にルーチンというかちゃんと回せている方々をちょっと刺激入れたいという意味での人材育成の話と、今後の後継というか次の世代に渡していくための彼らの人材育成と。
可能性っていう言葉を使ってくれているので分かりやすいのは、可能性っていうのは未来の話でしょ。これからの話、これから自分たちのできることとか得られるものの領域が広がるっていうのが可能性が広がるということで捉えるとすると、
次世代を育てるというのも未来に向かった可能性だし、ちょっと新しい展開してみないかっていうのもこれも実は未来に向かった可能性でということで言えば、
テーマは違うけど同じことになる。
未来を作るという意味での人材育成と。
つまりベテランの人たちにやらせなきゃいけないのは、未来を作るために何をするか。
つまり30代とかが未来を作るっていうことではフィット感があると思うんだけど言葉として。
でも実は30代って今現状のビジネスをより良くするとかっていう方にもう真っ向全面に出て頑張ってもらうメインプレイヤーだけど、
実はベテランの人たちっていうのは一丁上がり風に見えるかもしれないけど、
本当は40代50代の人にこの会社の次の世代、次の時代ってどうしたらいいのかっていうのを考えてもらうっていうのは非常にその人たちのためにもなるし、役割を変えてあげないと。
これちょっと少し光が見えてきましたけれども、そういったベテランの方々に未来の話をさせる。
ただ今までの流れからすると多分そういう話もしてきてなかったんでしょうから、
そういう方々と未来について今後どういう展望か、どういうものを構想していこうかみたいなことを一緒に巻き込んでやっていくんですかね。
っていうのはどう?
これはもうよく言うブレスとやってもいいから、
やっぱり20年後のこの会社のために、今ただ20年後の会社のために我々が動かないと、20年は作れないと。
だから次のヘナシー、未来の子どもたちのためじゃないけど、未来にバトンを渡すために、
私たちは今何をしなきゃいけないのかっていうテーマをこの組織に落とす。
もしくはもう一個は自分たちの未来のために、まだ何かでやり残してないか。どっちでもいい。
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すごい足を引っ張るような質問になるんですけど、そういうことすらも昔のままのほほんとしてきた職場に、
未来にとかいう未来みたいなね、未来への抵抗とかブレストとか抵抗がありそうな気もするんですけど。
例えばね、50代前半の人が、いやそんなこと言ったって社長、僕あと7年ですよっていう感覚って、
僕も50代の前半の時に感じなくはないと思ったし、
僕はもう50の前に辞めてこの仕事に入ったので、そんな感覚ないけど、
友達なんかと話してると、いやもういいんだいの、俺はさあと何年だろうっていうのがすっごいたくさん。
まさにさっきの一丁上がり感ですよね。
そうそう。で、一丁上がりさせてるのは会社だから。
だから彼に、僕の友達だったり連中なんかにも、
いやでもさ、今の収益上げるのは若い奴らが今の時代とフィット感があってやる、当然だよね。
でも経験した僕たちが、時代の変化の次のことを考えるって大事なんじゃないのってスイッチ入れてあげていたら、
おそらく僕の友達同期なんかも、もっと燃えて、そのテーマだけに絞って、
変な話、おいお前のところで売上いくらあげろよっていうことではなくて、
次のために何かを残せと言われた方が燃えるよね。
で、給料が下がったとしても、そのテーマが君たちの課題だって言われた方がいいと思うんだよね。
じゃあ明確に、この方立場的に社長なのかなという気がするんですけども、経営者層かなという観点からすると、
まさにそういうテーマを渡して一緒に巻き込んでもやるということが、この方の行動としての答えなわけですね。
この人にまずスイッチ入らないといけない。
意識はされているようですね。
で、みんなも最初は何ですかって、さっき言ったように僕らもういいじゃないですか、
失礼なことしてないでしょうって、会社にも随分貢献したと思いますよっていうのを巻き込むためには、
やっぱりある種圧倒的なエネルギーを持って取り組まないといけないので、
人材育成の中、そういう人たちに対する教育プログラムを入れることで活性化するって考えない方がいい。
あくまでも上に立つ人間が、君たちにはこれをやってほしいというテーマを投げかけるということから始めないと。
で、そのテーマがはっきりした時に、だったらこういうことを学ばないとダメだよね、教育としてやればいい。
集中が違うというか、後先が違う。
その話を経営者の方がエネルギー高く課題設定をして巻き込んでいく時に、
以前から最近ちょっと出てきている主体性とか自主性という言葉があるじゃないですか、
その上の方はこのトライに対しては、人材育成という未来を作るテーマを、
これに対しては自分自身が主体性を持って引っ張っちゃっていいんですか?
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持っていいよ。
それとも主体性は任せた方がいいんですか?
最初の主体性に見えるのはやっぱり最初の動きよ。
みんながそこに向かうんだってなったら、そのために何をするかっていうことに落とし込んでいく。
だんだん具体に落とし込んでいく。
それぞれの大が中になり、中が小になり、小がより細かな具体になる。
中小から具体に移る過程のそれぞれのところで、
じゃあ何をしなきゃいけないのかなっていうテーマができる。
疑問ができるんですよね。
課題が出る。課題を見つける。
ここに取り組むのが主体性だから。
課題が見つかったらじゃあ何をやろうかっていうのはこれは自主性。
なので課題を見つけるっていうのが主体性の重たるテーマだと私は思うので、
一番最初に未来を作るという課題を見つけ出したのはトップに立つ方の主体的な動き。
それに対してじゃあそのために何をするのっていうのをみんなでわさわさやったら
ここの問題が出てくるよねとか。
そしたらここからが自主的に動いた人たちがさらに主体的に動くっていうことに
だんだんレベルが上がっていく感じ。
自主性から主体性にシフトしていく。
なのでスタートはこのトップである方が主体性を持って
そのテーマを皆さんに突きつけるというよりも
提示して僕が言う旗を立てる。
旗を立てるから。
まさにそうですよ。
巻き込んでほしい。巻き込んだときにはちょっと小理屈っぽく聞こえるかもしれないけど
そのときには頼むからこのテーマに向かって自分たちで何をすべきか考えてほしいというのは
これは自主的な動きにもなると思うんだよね。
今の自主性と主体性の話は第124回で井上先生が2つは違いますということで説明してありますので
もしちょっとわからない方はぜひもう一度そちらを聞いていただくと理解深まるかなと思います。
というわけでこの方はこういう環境における人材育成の意味と可能性はという質問だったんですが
意味に関してはあるないでありますし
その意味というのは未来を作っていくということを意味にして
人材育成というのをテーマにやっていくといいよねという話でしたよね。
なおかつ何かと言うとその後にある可能性
この会社の未来の可能性ということをどう広げるかというのが動かしていくと思うんだよね。
それをまさにこの年齢の高い集団って書いてありますが
その方々と一緒に話し合っていくこと自体が人材育成につながっていくということですよね。
というわけで今日も切れ味のいいご回答ありがとうございました。
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15:00
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