心理的安全性の定義と期待される効果
こんにちは、遠藤克樹です。 井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということでね、いきたいと思いますけれどもね。
最近、話がね、いろいろと盛り上がっちゃうところがありますので。
他には、質問いきましょうか。
早速、今日は質問にいきたいと思います。
今日の質問ですが、心理的安全性についてということでいただきました。
はい、いきましょう。
心理的安全性が重要だと言われるようになり、発言しやすい分岐づくりを力に入れてきております。
ただ最近、決断が遅くなる、厳しい意見が出にくくなる、また責任が曖昧になるなど、そういうような副作用も感じています。
心理的安全性が挑戦を生む状態と、停滞を生む状態を分けるポイントはあるのでしょうか?
なるほどね。
ここは、簡単じゃないところですね、やはりね。
心理的安全性ってね、もうすでに今の時代だとね、皆さんご存知だと思うので、
言ってもいいなとかね、やってもいいんだなっていうことを、つまり否定されないよということが前提ですよと。
なので、創造性が高まる組織においては、発言が促される、
自分の中にあるものを表に出して、みんなの前に出すっていうことができることが大事ですよということですよね。
今言ったように、これって何で大事かというと、
やっぱりそこで一つにくくっちゃいけないかもしれないけど、基本的には創造性のためなんですよね。
ものを生み出すために、みんなの中にある材料を出すことで、
新たなる発見とか気づきが生まれる場になるよねっていうのが、
一つのある種のメカニズムですねっていうことだと思うんですよ。
だからってことですよね。一応かた苦しいところで調べておいたんですけど、
定義的にはこのチームの中で、自分の意見や疑問、失敗を安心して表現できる状態のことを指すということを、
このエイミー・エドモンドさんが提唱されて、これGoogleがやったんですよね。
プロジェクトの調査をしたところ、
成果を出すチームの最大の共通点が心理的安全性だったって出したので、
ドーンって有名になったみたいな。
そうなんですよね。
心理的安全性の副作用と「ノイズ」の問題
なので、やっぱり隠される組織じゃない、いけないよねっていうのはもう一個側面としてあると思うんですね。
言うということもそうだけど、
失敗したからってこれ言っちゃうとまずいよねってならないっていうことですよね。
ゆるくなっちゃう可能性があるとしたら、ある意味、
ちょっと意見の生成としては不十分なんだけど、
感じたものをそのまま言えちゃう。
しっかりと熟考された、熟慮されたものじゃない意見もボンボン出てきちゃう。
あるテーマにおいては、さっき言った新しいアイデアを生み出したいねっていう場面じゃないところとか、
それからいいじゃないっていうような、ある種この方がゆるさみたいなところの部分で出てきちゃうこと。
たとえば批判的な意見とかね。
いやそんなのやってもめんどくさくないですかみたいな、たとえば極端なことで言うとね。
根拠とかがあんまりはっきりしてないんだけど、感じているものをそのまま言っちゃってるっていうことが出ると、
あちゃっては思いながらも、でもいやそんなの否定しちゃいけないからって言って、
あそうかそれもわかるよなんて言って進んじゃうんだと思うんですよね。
っていう場面だと、ある意味そういうのがちょっと今度はノイズになっちゃう可能性があるんですよね。
その場において。
でも同じ言葉でもノイズになることとノイズにならないのが分かれちゃうわけですよね。
これはだから前回も言ったけど、ちょっと違う意味で言ったけど、やっぱり根拠はしっかりあるかないかだ。
自分の中に。
その意見がどこからその意見になってるかということが、はっきりしてればノイズにはならないんですよ。
そして方向性がちゃんとチームの方向で合ってるかってことですね。
批判している内容、そんなことやってもよくないんじゃないんですかということに焦点が合うんじゃなくて、
だって今こっちが大事なんじゃないんですかという背景の意見のほうが取り扱うことができるから。
これ言葉で説明するの難しいとこですけど、まるで違う世界ですもんね、今の2つは。
上司の役割と「なぜ」の深掘り
そう。なので上司がもしファシリテーター役だとしたら、そこを拾い出さなきゃ、
やっぱり心理的安全性の場がある種緩くなったり厳しさがなくなったりとかっていうことになりかねないんですよ。
そこを拾い出すっていうのは?
さっき言った、なぜそう言ってんの?
なぜのところをもっと言うと、「じゃあ君はどうしたいの?」っていうところまで行きたい。
でもっていうのは、その背景が感じるじゃないですか。
こいつ絶対批判だなとか、背景が批判である、背景が自分のためであるって言った場合に出すとまさにノイズになっちゃいますよね。
そこを拾い上げようとしたら批判であることが浮き彫りになると、より場が見られるというか。
例えば批判が出ました、どうしてそう思うのって言ったときに、あんまり根拠としては明確じゃなくて、
なんとなくそれこそ感情論的な意味で言ってるとしたら、そう感じる人もいるんだねって聞くのよ。
そうすると大多数がもしそうだとしたら、「じゃあこれって意味がないのかな本当に?」って反言っていけばいい。
なるほど。
問いかけるわけ。これが意味がないとしたら、なんだろうねっていうふうに感情的な感覚的な嫌だからっていう批判だったとしても、
もし複数の人が同時に同じように思うんだとしたら、やっぱり掘り下げてみる価値はあるのよね。
どういう表現がいいんですか。それが自分都合な自我っぽい感じのものであったとしても、そこに入っていく。
だからそれは逆に言うと、この心理的安全性が言ってることに近づく。つまり隠されてしまうかもしれないネガティブ感情なわけじゃない。
価値なわけですねそれは。
ある意味。ただその人しか言わなくて他の人があれだったら、「じゃあ正直どう思う?」って言って、
いや私はそう思いませんよっていう人の意見もちゃんと出せばいいよね。
いやだからそれができないんですよ。できないんですよって。なんだよって感じですけど。
なんで思い出したかわかんないんですけど、全然違う話でゲスト出られた質問型営業の青木先生が、営業の商談の場所で相手方が反論をしてくると。
なんか別に興味ないけど、とりあえず話聞いときゃいいかなと思ったんですよねとか言われた時に、みんな怯むんだけど。
そこで営業でお役立ちに来てるんだから、そう言われたら、そうなんですか?なんでですか?どういうふうに思ってるんですか?って入っていけよって話をよくされるんです。
それすっごい似てますよね。
いやもうめちゃめちゃ似てる。
だから本質は同じメカニズムなんでしょうね今のって。
心理的安全性の誤解と目的意識の重要性
そう。だから政治的安全性っていうのはみんなに言っていいんだよ否定しないんだよだけで捉えると、ちょっと違うんだよね。
頭苦しいな否定、そんなの言ってもしょうがないだろうって、それは君の感情だろうなんて言ってちゃだめなんだよね。それは確かに。
なんだけど、どうせって聞いたときにその発言が、もしその人の自己都合が強すぎちゃってるなと思ったら、場にいる人もみんな感じるわけよね。
でもその人を否定する意味じゃなくて、でもそう感じるのも確かにそう言われてみれば感じなくもないかもなっていうのは認めればいいと思う。
ただ今回の目的はこういうところにあるときに、さてどうする?って今度問いかけてあげなきゃいけないから。
だからやっぱり受け取る問いかける。受け取る問いかけるの、この循環っていうか繰り返しなの。
受け取る問いかける。
その中に、でも僕はこう思うのでこうじゃないかなっていうのも入れていいの。
最近の井上先生の話で言うと、そこをむしろ入れていかなきゃいけないって感じか。自分の軸というか。
そういうことです。でもこういう側面から見たらどう思う?って聞いてあげればいい。
でもありがとう大事だよね、そういうふうに思うことがあるってことをみんなが知ることはっていうのは補足してあげればいい。
だいぶ煮詰まってきたというかね、話がわーっと深まってきた中で、
改めて心理的安全性の今回のご質問でしたけれども、
この挑戦を生む状態と停滞を生む状態を分けるのはどこなのかということでしたよね。
まさにその話をしてくださってましたが。
停滞になるっていうのは、違う意見が場に出されたけど整理されなかったり、
結果どうするのかっていう結論にうまくいかないときは停滞になりやすいよね。
その出た本音だったり、ものが、ただ置かれて終わるっていうことですね。
極端なことを言うとね。
上司としてはね、まずいまずい結論を導き出さなきゃっていうんで、
まあみんなの意見はよくわかった。
でもとりあえず今回こうやってないか。
このバイミネージャーみたいなやつですね。
そう。
って言うと停滞になりやすくなる。
停滞を打破する対話と合意形成
なるほど。
今のパターンでどうするんですか?
手法で聞いちゃダメですか?
いやいや全然いいですよ。
だからそうなったら、やっぱりさっきの問いじゃないけど、
さあどうしようかってまず言うよね。
いろんな意見出たよね。
でもどうだ、今回僕たちが大事にしなきゃいけないポイントってどこだろうね?
っていうようなところにまず、
例えばその通りに言いなさいってことじゃないですかね。
例えばの話ですね。
この話の要点は何だっていうね。
要点は何なんだろうねっていうところに入っていく。
なるほど。
そうすると、
それこそやってる僕たちの感情だって大事だと思いますよっていう人もいれば、
いやいやいや相手がどう思うかじゃないですか?
みたいなこともあるかもしれないのよ。
そもそもこれ僕たちがやる気ない、やりたくないっていうのがそもそもじゃないですか?
みたいな話が出たりしますよね確かに。
分かったと。
じゃあやりたくなるのって何なんだって、
その時は聞けばいいし、こういう時ですよって言ったら、
それ取り入れられないの?っていうふうにいけばいい。
つまり合意形成を無理やり作るというよりも、
同じ方向に向かうために、
あらゆる情報とヒントを炙り出していく感覚なんだよなこれ。
そうか。
で、ちょっとずつばらけてた糸をちょっとずつ束ねていくような感覚なんだね。
でもそうですよね。
引っかかってるものが出てこない限りそれをため込んでるんで、
共通の方向にいかない部分と部分が、
お互いめちゃくちゃ難しい話をするじゃないですか。
いやだんだけど、そのぐらいにしなきゃいけない。
挑戦を生む心理的安全性と停滞を生む心理的安全性
Googleとかは想像性の高い企業はっていう前提があるんですよ。
これやっぱり心理的安全性。
だから何かを生み出そうということが、
ある種の目的化されてないとなかなか難しいことでもあるんです。
明確な目的意識が共有化されてるときに、
それが前提となってるときに、
この心理的安全性があると良いって話であって。
だから単純に何か意見を言うよっていうだけではないんだよと。
これは何のためにこの場があるのかっていう、
その場の目的観みたいなのがないと、
やっぱり心理的安全性は停滞の方に向かう可能性も出てきてしまう。
そういうことですよね。
なかなか一人歩きするとこの怖さですね。
目的設定がみんなである種、
そうですよね、このためですよねっていうのが、
お互いがちゃんと確認とれていれば、
さっき遠藤さんがめちゃめちゃ難しいですよねって言っても、
目的に戻ればいいので必ず。
僕がよく言う共通と差異の共通に戻ればいいので。
そしたら差異がなぜ生まれてるかっていうことにちゃんと入れるのよね。
でもどっちが今回は目的に近づくと思う?って。
そういうことで言うと、いろんな意見。
じゃあ今回は2つの意見最後まで決まらないけど、
ここは私はこう思うけど決めていいかって問いかけたって。
というわけでまとめられるか難しいんですが、
挑戦を生む状態と停滞を生む状態のポイントは出てきた、
その人の背景だったり思いだったり本音みたいなものが、
その場において価値に生かされなかった時に停滞の方に行きますが、
その時にその停滞している感情だったりその思いとかっていう本音が、
なぜなのかっていう議論にみんなで入っていけると、
もうこれが少し良い循環のほうに回っていくっていうところなんですかね。
そうですね。
何点ぐらいですか。
いやいやいや、その通りです。
ノイズを価値に変える上司の軸
意識としてはノイズっぽく聞こえるのよね、批判というのは。
嫌なことですからね。見たくない現実ですし。
でもこれは何かの種なんだっていうことを思わないと、
ファシリテーションをしている側からすると、辛くなりすぎちゃう。
そうすると、ちょっと緩くまとめたくなっちゃう。
確かにね、競争のところにトントン。
いろいろ先生、結局上司というかその場を作る人の軸じゃないですか。
そうですね。
そこがあればノイズだけどそのノイズを、
まあ価値だって思える軸がなかったら無理だって話に繋がるんでね。
いや、両輪ですね。
はい。
質問者へのメッセージと今後の展望
というところで、今日のところ終わりたいと思います。
この方、質問者の方がちょっと、
すいません、ずれてるんですよって私が聞きたいことって。
私の仕事を失礼いたしました。
ぜひ入れてほしいんですよね。
違う側面の現象がある可能性があるんで。
まさにね、ノイズをご指摘いただきまして、
お前ら二人の話、方向性違うぞというのが出ましたら、
ぜひ教えていただきまして、
それを踏まえてもう一度チャレンジしたいと思いますので、
お待ちしております。
ということで終わりましょう。
井上先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか?
番組では井上圭一郎への質問を受け付けております。
ウェブ検索で井上圭一郎と入力し、
あからクリエイト株式会社のオフィシャルウェブサイトにアクセス。
その中のポッドキャストのバナーから質問フォームにご入力ください。
