リーダーシップにおける「軸」の重要性
こんにちは、遠藤和樹です。 井上健一郎の組織マネジメント研究所、 井上先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということでね、今日も行きたいと思いますが、 まだまだ構想段階ではあるんですけれども、
井上健一郎の上司論ならぬ勉強会をね、 井上先生がちょっとお考えになられているようですので、
話せる、決まっている範囲内でお話を少しどうですかと思ってたんですが。
前回の最後のほうで遠藤さんが軸の話をしてくれて、
まさにそうなんです、今年のテーマですって私言いましたけど。
意思決定をする上で軸が大事って話でしたね。
やっぱりどこに立っているのかっていうことの軸って、
あるかないかがやっぱりいろんな、かつてね、
歴史に残ってるような偉人と言われるような人物たち、 武士だとかいろいろいますけども。
でもなんだかんだ言って、軸がある人たちが尊敬されていたし、
何かを成し遂げてきたよなっていう感じがしますよね。
っていうのがやっぱり最近思うこと。
改めて、日本の優れたリーダーシップってどうだったのかなって、
もう一度見ていくと、それを感じるんですよ。
やっぱり自分なりの軸。
それは場合によっては、上から言われたものをそのまんま受け取るということではなくね。
自分の中にある、ある種ちょっと言葉を変えると、
自分の中にある、正義なのか正しさなのか。
それとか、やっぱり昔はね、よくおてんとさんのてんね。
てんっていうことを言葉にして、言葉として使って、
やっぱり大事なものは何なのかっていう、
人間として何が大事なのかみたいなことはずっと考えの真ん中にいたと思うんですね、日本人は。
だからこの感覚は非常に大事で。
で、もう一個、部下が自分のことを振り返ったときに、
自分が、それこそマネジメントとして育ったときとか、いろんな意味で育ったときかな。
というのは、任されたとかいろんなことをチャレンジできたってあるんだけれど、
やはり、ある意味尊敬できる上司の背中を見た方なのよね。
そういう人たちって、やっぱりしっかりと何かの軸があるんですよ、発言に。
その軸があって生きているその生きざまの人たちの背中を見てたってことですね。
最近になっても整理すると、あ、そうだったなって、自分でも振り返ってわかるような感じね。
で、当時はそんなに気づかなかったんだけど。
えなみ先生としても、あの上司だったなっていう人とかがいるわけですか。
いるいるいる。
まあ数人いるんですけど、それぞれの姿としてね。
でも感じられるのはやっぱりそのね、上に立つ者の軸なんですよ。
うん、すごいかっこいいなあと思うわけですよ。
で言うとね、やっぱり平たい言葉で言うと、
部下から見てかっこいい上司であるべきだろうなっていうのが最近すごく感じること。
リーダーになる立場なんであれば、逆に言うと下からかっこいい存在だなって思われる必要があるってことですね。
リーダーのためにというよりも部下のために。
そういうふうに、すごいなあ、うちのリーダー、上司って思えると、
それがある種見本ともなるし、育ちやすくなるんですよ。
だからやっぱり、この間も話してた、縦糸じゃないんだけど、
そうやって何か軸みたいなことを中心にして、信念とも言うのかもしれないけど、
そういうのがずっと流れていくことが、人が育つことだったりするのかな?なんてね、思ったりして。
ちょっとまだ全面的に、全体の構造を作ってないんですけど、
なんとなくそんなことを入り口に考え始めてるんです。
「かっこいい上司」とは
なんか上司論的な感じですよね。
やっぱり聞いてるとね、リーダー論っていうのが。
リーダー論なんでしょうけど、なんか上司っぽいですよね。日本語としてはね。
そう、日本語としてはね。
いい上司ってね、必ず。
ちょっと今日話がね、転じてますので、上司の話でちょっとしてもいいですか?
いいですよ。
先生、僕ね、メルマガにも一度こととこと書いたことあるんですけど、
上司っているかなと思ったら、あの人は上司だったなって。
私サラリーマンの大企業にいたの4年しかいないんで、短いんですけど、
一人明らかにいらっしゃるんですよ。
この方がこの間久々に、もう十何年ぶりなんですかね。
パワハラと指導の境界線
定年もあったんで、お食事に行った時に、
実はさーって話を聞いて、
いわゆるパワハラみたいなものをしたしてないかっていう真意の話ではなくて、
下の人間がなんかパワハラをしたってことになった場合、
呼び出し喰らう上司研修っていうのがあるらしいんですよ。
そこの上司研修に行ったら、めっちゃ優秀な人ばっか集まってたんですって。
でも会社で言うと、お前らかみたいな。
で、その上司もどうやら声がかかっちゃってそうなんですよ。
びっくりしたんですけど、確かにひどかった。ひどかったっていうか厳しいんですよ、仕事は。
もう夜中2時、3時まで全然残業したこともあれば、
そのままもう寝ずに海外出張みたいなのもあったし。
なんですけど、パワハラって思ったことは一度もなくて。
それはなぜかというと、やっぱりなんて言うんですかね。
この人がそう生きてるのも知ってるし、自分にそれを課してやってるから。
そこに筋を通して、すごい育ててくれようとされてる愛情みたいなのも感じるんで。
パワハラなんて、これをパワハラって言うんだったら、
パワハラって何なのかってすごくね。
久々に食事して、パワハラやないでしょみたいな話をしてたんですけど、
井上先生、この辺の話すごいお得意そうじゃないですかってちょっとふと思いまして。
得意かどうかはちょっと別にしてね。
ちょっとそれるけど、パワハラかどうかって、
言われた側がどう通ったかだけの話ですよね。
だけって言うとちょっと失礼だけど。
キツッと思ったらパワハラっていう言葉があるので、パワハラで受けましたっていう。
私もいろんな会社さんでもそういうパワハラ事情みたいな事実がこういうのがあって、
相談を受けることもありますけど。
多かた、よっぽどのことじゃないと、今遠藤さんが言ってるような、
私たちが思っているパワハラっていう現状じゃないことのほうが多いんですよ。
なんか下のほうの、弱さとは言っちゃいけないけど、
態勢の低さみたいなものも場合によってあるなと思ってます。
パワハラを恐れて何かが言えなくなるっていうのは、
やっぱりあんまり良くないことだなと思いながら、
でも流れとしてね、
やっぱり何か言うとすぐシュンとしたりとか傷ついちゃうような人が増えてるんだとしたら、
気をつけなきゃいけないことは事実です。
パワハラを推奨するわけではない。
そうですね。
だから表現の仕方は変えなきゃいけないけれど、
言うべき内容はあんまりそこを調整しちゃいけない気がするんですよね。
変な言い方だったり伝え方だったりっていうのはあるかもしれないけれど、
そこで何を言いたいか、私は、
っていうことを明確に示しながらいくしかないんだと思うんですよね。
説明が必要な時代と上司の役割
これはね、なんでこんなこと言ってるかっていうとね、
紙くだいって言わなきゃいけない時代なんだろうなとは思います。
だけど遠藤さん時代はまだ、
なんとなく自分を鍛えてくれているっていうのは分かってるんだと思うんですよね。
遠藤さんの書いてあるメールマガジンのこととことんにも書いてあったと思うんだけど、
やっぱりAIの話で言うと否定してこないでしょっていうのはありましたよね。
でもやっぱり自分の成長ってどっかで自分で自己否定して、
これじゃいかんっていうふうに思うことっていうのもエネルギーだし、
だからそういう場面、このままじゃいかんって思わせてあげるっていうことは大事なんですよ。
それが上司の役割というか、上の井上さんが言う軸を持った、
上に立つ人間の一番の役割でもある、一番かどうかわからないですけど、重要な役割ですよね。
だから説明が必要になってきちゃったっていうことなんですよ。
そのなんで…
なるほどね、そこに説明を入れないとパワーになりやすいんですよ。
相手の解釈で勝手にきついって思ってるわけだから、解釈をちゃんと…
責任を取らなきゃいけないわけですね、そこを。
部下の解釈の仕方を考えなきゃいけないじゃないですか。
過去の経験と「軸」の言語化
これ重ねるように昔の話を思い出しましたけど、
何言われるのか井上先生察しがついてそうですけど、
昔井上先生そういう意味では上司じゃなかったですけど、
全員フラットにやってる仲間たちが集まって、明確な年の差がある中で、
井上先生が言うんであれば、
お前言いたいことあんだろ、ちゃんと言えよ!
ということを、そんな言い方はされませんでした。もっとお上品に言いましたけど、
私に言われた時に、あれ今思えばいいですよ、
それパワハラですよねって言ったら、あれパワハラになりえちゃう世界じゃないですか。
でもそんなことはありえなかったんですけど、
ああいうのもでも、僕ね、いまだに覚えていて、
これもこの間メール本に書いてありました。
井上先生の世間的に言ったらブチギレ?
お叱りというふうに私は受けてもらったけど、
ゆえに、ずっとおっしゃられてた成功循環モデルでいう関係の質が良くなったきっかけを作ってくださったっていうことだと思うんで、
むしろいいことじゃないですか。チームとしては。
だから態度としての部分がどうだったか、ちょっと自分でも置いといてね。
ちょっと理屈っぽく説明しちゃうとね、やっぱりさっき言った理由なんですよ。
つまり理由がわからない議論とかっていうのってすっごいイラつくんですよね。
当時はイラついてた。今はイラつかないけど。
なんでなのっていうところが、出てこない会話、対話っていうのは、やっぱり空中戦なんですよね。
不安ですしね、相手に起こすものは。
こっちが推測しなきゃいけなくなるでしょ。
もしかしてこういうことが言いたいのかなこの人っていうふうになっていってやると、かなり非生産的なんですよね。
結果像ですね。
だからちょっと何が言いたいのって聞かないと、出てこないんだったら聞いちゃうしかないってことなんですよ。
「軸」とマネジメント手法の両輪
皆様もね、井上先生はめちゃくちゃ温厚で絶対に怒らないと思ったら大間違いですからね。
叱るべきところにしっかりと、お客さんには晴れないでしょうけど、やっぱ言うとこドンって言われる方なんでね。
まさにだから軸というか、人の上でマネジメントをするっていう時に、
何によって立つかっていうところを同時にね、テクニックとしてのコミュニケーション論とかリーダーシップ論とか対話術とかだけじゃなくて、
両輪を持ってないとマネジメントってできないんじゃないですか。
そうなんですよ。だから例えばですけどね、青木先生はお役立ちって言ってるじゃないですか。
あれですよ軸。
言葉で言うところがね。
部下が悩んでたり何だかしたら、いやだからお役立ちだって言ってるでしょっていうことが言って、
だから今回はこうなんじゃないのって言えば、若干厳しく言ったとしても、
そうかうちの上司はここが軸だって言ってるんだからこう言ってるんだなって理由がわかる。
なるほどね。
ちなみにわからない方、青木先生っていうのが、
この間、質問型営業でゲスト出演してくださった、563回で出ている質問型営業の青木先生の話ですね。
だからその軸というなるものを自分の中でちゃんと作っていくと、
同時にマネジメント手法を学ぶということが大事だというために、
勉強会を井上先生今しこしこと詰めている段階でね、
私もいろいろブレスト的なところには関わらせてもらってるんですけど、
とてもいい場になりそうなんだろうなと思いながら、
出来次第、ポッドキャストではご案内しなきゃいけないですかね。
上司が言語化すべき「背景」
ということで、井上先生大変恐縮なんですが、
今日の回まとめていただけないですか。
やっぱり私が思うには、
常に言われるからね、相手の発言とかいろんなものの背景に迫らなきゃいけないよねって言ってるんですが、
上司の背景が大事ですよということをちょっと付け加えておこうかなと。
上司が持っている背景というのは、その人が大事にしていること。
やっぱり単純にその人の個人的に大事にしてるだけではなくて、
この会社の私たちのセクションとしてはこうであるべきだと思っているということと、
仕事に対するそういう信念みたいなもの。
それともう一個ね、人というものに対して私はどう思ってるかっていうことが、
この二方向はどこかで自分の中の軸として言語化してほしいなと思うんですよね。
なるほどね。
ある方なんかは、上司は部下を育てるのが中心なんだっていう考え方を持ってる人もいる。
これも人に対する考え方ですよね。
ある意味では、僕もよく例に出しますけどね、
西郷隆盛さんなんかは軽転愛人って言う。
人を愛するっていうことが人に対する。
天理を敬う。まさにこの二方向なんですけど。
そういう方に対する自分のある種ポリシー。
これが途中で変わっても構わないので、必ず持っておいてほしいし、
上司はそれをむしろ伝えてあげるべき部下だと思いますね。
ということですね。
まとめと次回予告
というわけで、取り留めのない話から入ってしまいましたけれども、
井上先生の今年のテーマも含めてお伝えできたかなと思いますので、
ぜひまた次回もお楽しみにしていただけたらと思います。
今日のところ終わりましょう。ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
番組では井上圭一郎への質問を受け付けております。
ウェブ検索で井上圭一郎と入力し、
あからクリエイト株式会社のオフィシャルウェブサイトにアクセス。
その中のポッドキャストのバナーから質問フォームにご入力ください。
