自立する組織の重要性
こんにちは、メント広報の岩地香です。mento）は、メントに関わるメンバーが、メントの事業や授業についてありのままを語っていく番組です。
今日のゲストは、CEOののりさんです。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
はい、今回はmento）のシリーズ、CEO Voiceの第6弾をお届けしたいと思います。
このシリーズでは、中間管理職の本音を聞いてきたメント代表ののりさんが、管理職コーチやマネジメントサクセスの事業をつくる中で考えていること、そしてこれからのマネジメントについて話していきたいと思います。
では早速話していきたいと思いますが、今日のテーマは、自立する組織をどうつくるかというテーマにさせていただいております。
メントの支援する大企業の人事の方々ともお話ししていて、よく伺うのが、上位かたつの文化から自立的な組織に変えていきたい、みたいなことを聞いているので、そういった組織文化の変革ってどういうふうにやっていくのかということをお話ししていきたいなと思っています。
実際のりさんも多分多くの人事の方々、管理職の方々と話しているかなと思うんですけれども、日本の大企業が今こぞって目指しているというか、目標にしている自立する組織ってどういうものなのかというところから伺えますか。
この議論って今に始まったことでもなかったりはするんですけど、日系企業、特に歴史のある企業がよくおっしゃるのは、やっぱりこう、自分で考えて自分で動く組織にしたいんだとかですね。
あるいは、挑戦を許容できるような組織にしたいんだとか、こういったエッセンスとしてお話しいただくことが多いんですね。
裏を返すと現状どうなっているかという話で、市場を待ってなかなか動かない組織、あるいは失敗が絶対できない組織、みたいな傾向にどうしてもなってしまっていて、いわゆる官僚的というか、上位下達の組織になってしまっている。
でもこのままじゃ、この不確実な変化の早い時代に取り残されるぞ、自分たちこのままだとまずいぞ、というそうした危機感みたいなものは強くお持ちで、がゆえに自立みたいなキーワードは本当にどの会社さんもおっしゃるテーマかなと思います。
経営の役割と評価システムの変化
なるほど。皆さんこのままだとまずいっていう、なんとなくの危機感はすごく持ってらっしゃるっていう感じなんですね。
そうですね。結構、大規模あるあるなんですけど、大きく変化する時って、例えばですけど、不正が起きたとか、世の中を騒がせてしまった、調査委員会とかが立ち上がって、なんでだ、みたいなことを突き詰めていくと、
不正に気づいているけど、やり続けないといけない構造的なプレッシャーが強すぎた、誰も指摘できない、止められない、みたいな。そういう問題って、本当に行き着く会社さんが多いんですよね。
特にメーカーさんとかって、何か大規模なリコールを出しちゃったとか、本当に大きな事故になるような品質の問題があったとか、そういったことになると、本当に致命的になってくるので、
これはまずいぞと、改革をしなくてはならない、みたいな、そういった温度感になることが多いですと。ただ、そうなってない企業さんも結構おっしゃることが多くて、それは緩やかな停滞感だったりとか、業績の頭打ち感。
あるいは、外部環境が変化して、向こう10年で自分たちの競争力って明確に落ちていくことはわかっているんだけれども、今そこまで顕在化しているわけじゃない。ただ、このままほっといたときに、なすすべなく、しぼんでいくっていう未来がありありと描けてしまう、みたいなですね。
結構、そういうところから、組織の課題感だったり、変えていかなければいけない、というような話が出てきやすいかなと思います。
なるほど。ありがとうございます。そういう中で、自立する組織を作るためには、おそらく経営から何かを方針出すとかもそうだと思いますし、人事が施策をやるとか、ないしは管理職がチームを変えていく、みたいな話もあるかなと思うんですけれども、それぞれどういう取り組みを各社し始めていたりとか、どんなことができることだったりするんですかね。
これは本当に根深い問題で、究極的に言うと、社長以下、経営人が変わることっていうのが、第一歩だと思うんですね。
やっぱり、すごく右向け右の文化とか、いわゆる上位か立つな文化を作り出すのは、やっぱり経営からだと思うので、すべて重要な意思決定は上に通さなければいけない。
なんで勝手に決めてるんだ、そんなことを承認した覚えはない、みたいなやつね。やっぱりそういうコミュニケーションになってしまったり、権限以上をしないっていうふうに、組織が大きくなっても、そういう意思決定をし続けると、結果的にやはり、お伺いを立てたり、忖度する文化っていうものが面々と築かれていって、そういう人が出世をして、そういう人がまた再生産してっていうことが起き続けるので、
やっぱりまずは、経営から変わるっていうところにかかってるかなというふうには思います。ただそこに気づいて変えようっていう経営者、経営人の方々もすごく増えているのが昨今の状況だとするならば、やっぱりその温度感、変えていこうぜっていう温度感をミドルが正しく伝えられているのかというところが、やっぱりイシューになりやすいかなと思っています。
上はああ言うけどさ、と。実際そんなことないんでしょう、みたいな。失敗したら俺の出世ないんでしょう、とかですね。あるいは、ああは言ってるけど本気じゃないんでしょう、とかですね。
そう思ってしまった時点で、やっぱりミドル管理職の方々の振る舞いは変わらないですし、あるいはそのマネジメントを受ける現場の方々も、旧来的な価値観のまま働き続けざるを得なくなってくると。
やっぱりミドルのマインドセットが変わっていくっていうことが大事だし、同時にそういった変わって変化を起こそうとしているミドルの方々を認め、称賛し、引き上げるという、そういった仕組みも同時に必要かなと思っているので、
Kチームがやれることというと、やっぱり評価する人を変えるっていう、まさにパフォーマンスマネジメントの観点で、評価基準だったりとか評価の仕組みを変える、みたいなことがまず真っ先に行われるべきポイントかなと思っています。
結構大企業で評価システム変えましたっていう話ってすごい最近聞くんですよ。やってみてどうですかって聞いたら、ちゃんとバラつくようにしたいと。これまでは5段階評価でみんな真ん中だと。ほとんど真ん中でバラけないんだと。
年功序列だったからそれで良かったけど、やっぱりジョブ型にして、ジョブに対しての評価を適正に行っていこうっていう温度をとっている中で言うとまずいと。なので評価の段階も細かくして、分散するように変えたんだよと。その結果あんま変わらないんだよねと。
いかに目を細かくしようが、つける人たちのマインドがずっと真ん中なんですよ。
なので、ハード、仕組みを変えてもそこで運用する人たちが変わらないと結局変わらないんですよね。僕がたまに言うのは、仕組み変わったのすごくいいんで、その仕組みをうまく運用できているマネージャーを評価した方がいいんじゃないですかと。
そういう仕組みに変えた方がいいんじゃないですかみたいな。極論評価をちゃんとばらけさせている人をマネージャーとして評価すべきなんじゃないですかと。そのぐらい大胆にやらないと、その制度に魂入んないですよねみたいな話とかをよくさせていただくんですけど。
まず一丁目一番ちは、まさにパフォーマンスマネジメントを評価する人を決めるとか、その評価の仕組みを変えるっていうところが経営がやれることだと思いますし、経営とか人事がやれることだと思いますし、その仕組みが変わったということを認知した上で、管理職の方々はそれにビビッドに反応して、
メンバーとのコミュニケーションや、どういうふうに振る舞ってくれたらあなたを評価できますという、その仕切り方を変えていくっていうのが一番速攻性があるかなと思います。
管理職の変革とチームビルディング
ありがとうございます。みんなが3をつけるっていうのはすごい印象的だなと思ったんですけど、まさにその3をつけるという段階だときっと、指示されたことをきちんとやれる人がそのまま3で評価されているのが多分実態で、結局挑戦して失敗したみたいな人がすごくそれを評価するっていう方にはまだ行ってないのかなと聞きながら思いました。
まさにまさに。目標設定のあり方とかも変わってくるはずだし、本来で言うとやっぱりその基準が変われば評価される人が変わるっていうことだと思うので、そうなんです。やっぱり着実実行が評価される世界から、挑戦が評価される世界に制度上変わっていかないと方針を骨抜きになっちゃうかなと思いますね。
そういう中でその管理職がやれることみたいなところで言うと、多分自分のチームを自立する組織にしていくみたいなことかなと思うんですけれども、まさに管理職自身のマインドも変えていかなきゃ変わらないよねって話もさっきあったんですが、なんか実際こうメントで支援をしている中で、管理職がこういうふうに変わってチームもこう変わっていったみたいなエピソードとかもあれば伺いたいなと。
そうですね。まずさっき評価の話しましたけど、管理職も言ったら、じゃあ本当にこの人たちいい仕事してくれたよねとか、パフォーマンス素晴らしかったわって思ってたら、やっぱり高い評価つけたいわけですよね。
つまり逆にそれがないってことは、高い評価をつけられるような仕事を与えられてなかったり、その打席に立たせてないっていうことでもあると思うので、究極的に言うとその運用がちゃんとなされた上で、高い評価をつけられるようなパフォーマンスを出している人を生み出していれば管理職としてはいい仕事をしているわけですよね。
なので目標設定も評価も大事だけど、管理職が本当に注力すべきところは、それはちゃんとやりながら、いかに挑戦する打席を与えていくかとか、それを後押ししていって邪魔をしないかみたいなですね。そこにやっぱりポイントがあると思ってます。
事例って話に行くんですけど、やっぱりマイクロな単位、例えばカーみたいな単位で、我々よく課長さんにコーチングをさせていただくことってすごくあるんですね。終わった後にコーチングのインタビューとかをさせていただいて、どんな効果ありましたかみたいな話を聞いていくんですけれども、本当によく聞くのが、部下の方の動き方が遅いと。
なんか全然動いてくれないみたいな。イライラしてましたみたいな。もっとスピード感あるチームに変わっていかないといけないと思っているのに、なんか動いてくれないんだよなと。っていうふうに、ある意味ちょっと多席で、部下が悪いみたいな捉え方をしている管理職の方々ってすごく多いんですよね。
結構指示待ち社員みたいなワードもあったりしますもんね。
まさに。
すごくいいなと思うのは、そういう事前状態からコーチングを受けていく中で、そういうスピード感があって、自ら提案して、どんどん新しいことに挑戦していくようなチームに変わっていきたいんだっていう理想の状態がちゃんとマネージャーの中で言葉になっていくわけですよ。
このコーチング的に言うと、グローモデルなんていう話があるんですけれども、ゴールからちゃんと考えましょうと。
ゴールがありあり描けてないうちは、方向なんて決まらないよという考え方なんですけれども、このゴールっていうものがしっかりとクリアになってくるとですね、じゃあそこに向けてどうしていくみたいな話になっていくわけですよね。
これって結構、日々仕事をしている中での課題解決能とは全然違う頭の使い方をしていて、メンバーが自律的に動いてくれない、どうしたらいいかっていう、これが問題だと思ってやってると、どうしてもメンバーの方にグイグイ目が向いてってしまって、ダメなことを指摘して自分と同じようなことができるようにしなきゃみたいな、
そういう因数分解的な話になって、かつネガティブをニュートラルにしていくみたいな動きがどうしても増えちゃうんですよね。
なんですけど、こういうチームにしたいよねっていう理想を考えたときに、何ができるかなとかっていうのを発想を広げて考えていくとですね、やっぱり、これはもうお客さんの言葉でそのまま言うんですけど、自分が原因だったって気づきました、みたいな人をすごく見るんですよ。
自分が手を動かして、指示を出して、メンバーの提案を形を変えちゃったりとか、否定して、やり直しみたいなことをやり続けていると。
その根底にはメンバーを信頼していないし、何ならメンバーのやった仕事で自分が批判されるのが嫌だったから、自分が全部責任を持たなきゃって思って、メンバーを生かすみたいな発想になってなかった。
こんなことに気づいたよ、みたいなことをよくよくお聞きします。そういうところに気づいて、自分でやらなきゃって思ってたことをちょっとずつメンバーに渡していったりとか、任せてみたりとか、頼ってみたりとか、こういうシーンをどんどん増やしていく中で、
自律する組織の構築
お!って思うようなこととかを、たくさん提案してくれるようになったりとか、あるいはその中でちょっと荒削りだけど行ってみよう、みたいな、自分の中でもポンと任せる段階が上がっていくことで、それが実際に採用されて、業務としても採用されてきて、
メンバーの作った案で、どんどん事業がドライブしていくとか、ビジネスが変化をしていくみたいな、それがもともと描いていたようなスピード感を持って自律的に動いているチームにしたいんだ、という思いにどんどん近づけてきた。こんな話ってコーチングやってるとですね、本当にごまんと聞くんですよね。
まさに名もなき、あるチームのちょっとした変化なんですけど、こういうものがやっぱり組織中で起きてきて、結果的に生産性の高いチーム、組織、そして会社になっていく。これが我々がよくお手伝いしていることかなと思いますね。
ありがとうございます。まさに全然メンバーが動いてくれないというところから、自分が原因だと気づいたみたいなところが、すごい大きな転換点なのかなと思うんですけれども、そこってやっぱりコーチとの対話で、問いによって気づかされるものなんですかね。
そうですね。半分気づいている人も多くてですね。でも認めたくない自分もいるわけですよね。やっぱり話していくうちに、いろいろ堂々巡りしていって、でもあいつがなーとか、このチームじゃなーとか、こんな目標じゃなーとか、いろいろ言ってるんですけど。
やっぱりコーチとしては、そういう話をしっかり受け止めた上で、何々さんはこの現状をどうしたいと思っているんですかっていうふうに、ひたすら自分はどうしたいと思っているのかっていうことに引き戻してくれるわけですよ。
確かになと、環境のせいにしたりチームのせいにしたり人のせいにしてても、どうせ変えられないんだから、自分はどうしたいのかなーみたいなことをですね、やっぱりスッとある意味受け入れられるようになってくるというか、それをひたすら繰り返し問われ続けるので、
結果的に、今こうなっちゃってて、こうしなきゃ、みたいなハフトゥーの考え方から、アイウィルの考え方に変わっていくっていう、こういう変化を起こしていって、それがメンバーにも伝播していくっていう、こういう変化ですね。
なるほど。じゃあその中間管理職の自発的なリーダーシップというか、なんかそこの部分が変わってくることでチームも変化するみたいなことがすごく起きているんです。
はい。
ありがとうございます。ちょっと違った観点なんですけれども、またこの自立するチームを作りたいみたいなところは、きっとこれからも大きなテーマとして続いていくと思っていて、その中で、今AIの時代も来ているからこそ、変革できる新しい取り組みだったりとか、企業文化を変革するヒントみたいなところって出てきたりしてるんですかね。
いやーめちゃくちゃ変わっていくと思いますね。今みたいなマネージャーとメンバーの関わりって理想的ではあるんですけど、やっぱりこう、マネージャーの力量にもよるし、あとは何だろうな、やっぱり業務の忙しさレベル的に、マネージャー自身も成長を求められているから、ちょっとタフな仕事をアサインされてたりとかして、メンバーの様子を見切れないとかっていう状況もあると思うんですよ。
で、そんな中で、やっぱり一人一人が自分自身とちゃんと向き合って、自分はどうしたいのかっていう風に問うて、そして実際の仕事に反映していくっていう、まさにそのコーチング的な考え方だったり、内省をしていく。
そういった習慣作りっていうものは、AI通じて十分できる時代になってきていると思いますし、もうちょっと言うと経営が走ってるメッセージとかって、例えば変革型組織になろうとか言うじゃないですか。
それ忘れるじゃないですか、みんな。大きなメッセージがあっても、社長はすごい気持ち込めて言ってんだけど、総会とか年賞の挨拶とかで聞いて、なるほどって言って、頑張ろうみたいなぐらいじゃないですか。
で、実際それが浸透していったりとか、行動に反映されるってすごく難しいことなんですけど、やっぱりそれって問いに変換できてるかっていうことだと思ってて、なんか変革型組織になろう。だとしたら自分は変革をリードする人材に慣れているんだろうかとか、今のこの仕事に変革を作るとしたら何ができるんだろうかとか、クエスチョンになり続けていると、ちょっとずつ変わっていくはず。
AIと組織文化の変革
なのでその問いに向き合うような仕掛けがあるかっていうのも結構大事だと思っていて、AI通じてそういった仕掛けを作っていくっていうのは十分できる時代だと思っているので、極論すると社長のメッセージが新卒までダイレクトに届けられる。
それも届いている。ただ届いているだけじゃなくて、日常に問いとして溶け込ませていくことができるような、そんな可能性を秘めている時代なんじゃないかなと思っています。
なるほど。ありがとうございます。確かにAIだからこそ、そのメッセージを一貫性を持って伝え続けてくれたり、問いを出し続けてくれたりする可能性もあるってことですよね。
まさに。そうですそうです。
ありがとうございます。
そしたら最後に改めてですが、このMAMENTのコーチングのところもそうですし、マネジメントサクセスの事業をこれから作っていくにあたっても、この自立する組織を作るっていうのは大きいテーマかなと思っていまして、ここをどういうふうに支援していきたいかっていうところをメッセージいただけますか。
そうですね。僕らは管理職コーチという形で、コーチングを通じて管理職の方々の変化、変容というものを後押ししてますし、今後でいうとAIを通じて管理職に閉じずに、マネジメントという営みそのものを変えていって、自立的な組織を作っていくということを支援していく。
そんな会社になっていこうとしています。
なのでまさにこの自立的な組織作りっていうのはど真ん中のテーマなんですけれども、お題目としてずっとあるけど、あんま変えられていない領域だと思っていて、
自立駆動型組織をちゃんと実装できる仕組みにする。これがメントを通じてやりたいことの一つかなっていうふうに思ったりしています。
ありがとうございます。きっと自立駆動の組織が増えると、熱を持って働ける人ももっと増えていくのかなというふうに。
まさに日本は良くなると思います。
ありがとうございます。
それではまだまだお聞きしたいところですが、今日は以上にさせていただきます。
今日はですね、CEOボイスとしてメント代表ののりさんから、自立する組織作りについてお話を伺いました。聞いてくださった皆様、そしてのりさんありがとうございました。
ありがとうございました。
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