オープニングと質問の提示
こんにちは、遠藤克樹です。 秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ、秋山先生よろしくお願いいたします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、ということでね、前回異性参拝、おかげ参りで、神聖な状態でね、ご回答されていたという秋山先生でございます。
今日もですね、神聖な気持ちで頑張っています。
その時点で神聖なくなってるんですね。
そうですね、もう行かれて、かれこれ、もう1ヶ月ぐらい経つんですか?まだそんなに経たないんですかね?
そうですね、2週間ぐらいだから、まだギリギリ残ってますか?
残ってるような気がします。頑張りたいと思います。
そのような表現をしてしまったら怒られそうですけど。
ボロが出るので、行きましょうよ。
ボロが出るので、質問に行きますか?
はい、ぜひ行きたいと思います。
じゃあ行きたいと思いますが、今日はですね、質問だけですね、行きたいと思います。
最近、経営者向けのコーチングが増えていると感じていますが、
実際に経営の現場では、戦略や数字の問題だけでなく、組織の分断や意思決定のブレなど、目に見えない問題が多いと感じています。
こうした問題に対して、コーチングはどのように機能するのでしょうか?
また、コンサルティングや人材研修とは違い、コーチングだからこそ扱える領域とは何なのか?
牧山先生のお考えを教えていただけないでしょうか?
はい、ありがとうございます。
これは論点はどこですか?
多分、コーチングっていうのは、どういうシチュエーションで役に立つんですかということだと思うんですよね。
その具体がコンサルとか人材研修とかとは違ってと。
うんうん。はいはいはい。なるほど。
これ、答え的に使い分けみたいな感じでいいと思うんですよ。
ほうほうほう。
じゃあ、どういうときコンサルがいいかなとか、どういうとき研修がいいかな。
じゃあ、どういうときコーチングがよく機能するかなというポイントをつかんでいただけるといいなと思っています。
どのぐらいに分けれるんですかね。この方がコンサルと、すごい分かりやすく人材研修とコーチングって分けてくださってるんで。
コーチングが扱う「見えない問題」
専門家とかはコンサルティングによるんですかね。
そうですね。あの、修行の方みたいなところ。
でも微妙ですよね。コーチング的な修行の方とかもいるから。違うのか。その方がって感じなのか。
まあ、要するに、じゃあそういういろんなものがある中で、コーチングっていうのはどこにどう機能するのかっていうのが分かっていくといいんじゃないかなと思っています。
ということですね。
うん。ですから例えば、あるシチュエーションがあったときに、いやこれコンサルでたほうがいいのかなみたいなね。
でも、コーチングなのかなとか。
そのときに全体感としては何があるんですか。コンサル、今回の研修、コーチング。
また専門家のアドバイスという意味では、税理士さんとか。
専門家。コンサルティングの中に入りそうですけど、専門家。修行的な人たちですね。
そうですね。でも大きくはそこだと思いますね。
あとあれか。完全に実務フォローみたいな感じの。
戦略コンサル的な方と実務コンサルってちょっと分かれるんでみたいな。そんなとこなんですかね。
そうですね。
におけるコーチングの位置づけか。
これいろいろと経営課題とか経営の問題ってあるじゃないですか。
例えば、うちは財務戦略が弱いなとか。
なんで生産性が上がらないんだろうというね。
これってある意味、言葉としては見えやすい課題がわりと明確だったりします。生産性が低いんだっていうところに関しては。
数字入れてますからね。
実際にはそれだけじゃなく、この方も書いてるように目に見えない問題ってのがあるんですね。
例えば、なぜか幹部と噛み合わないとか。
会議で決まったのに現場は全然動かないとか。
自分にも違和感があるんだけども、断らなくて伝えられないとか。
実はですね、こういう目に見えない問題の方が深いところで経営を止めてしまってることが多いんですね。
なるほど。
今ここでポイントは経営が止まってるっていうところがすごい重要で。
結局問題じゃないかっていうと、いろんなことが起きて経営が止まっちゃってるわけですよ。
じゃあコーチングってそういう状況でどこに機能するかというと、
目に見えない問題に対してアプローチしていくんですね。
つまり、私たちは特にトップの方は意思決定してますので、
その意思決定が何を前提にどう判断したから、
なんでここで止まっちゃったのかっていうことを明らかにしていくんです。
止まっちゃってることをどうやったら動かせるかっていうよりも、
止まっちゃってるのはこの社長さんだったり、
この誰々かさんの心理的なものとの関係で、
なんで止まっちゃってるかを見るっていう方のアプローチってことですか。
そうですね。止めた判断はどこから止まってしまったような判断をしたのかという。
なるほどね。
他のコンサルとか人材研修はどうやったらそれを問題解決として動かせるかの方によるけども、
なんで止まっちゃってるかを見ることで逆に動かそうみたいなアプローチか。
だいぶ違いますね。
そうすると、その人の見立てっていうか、その捉え方そのものを見直していくってことなんですね。
なるほど。
事例：幹部が主体的に動かない問題
例えば、ある事例なんですけども、ある会社さんの。
幹部がなかなか主体的に動いてくれないと。
もっと主体的に動いてほしいということで、
人材教育ってことを導入したと。
世界中の共通のテーマな感じですね。
主体制問題。
そうすると、そこではリーダーシップの研修だったり、
主体制を高めるようなワークショップとかやるわけですよね。
そうすると、研修後って変化って見られるんですよ。
管理職も勉強になりましたって言ったり。
やっぱりこれで前向きな会社になれるなと思うわけですよね。
そうすると、3ヶ月経ったら戻ったりするわけですよ。
キャンマン先生が2週間で切れちゃうように。
月。戻っちゃうんですよ。
そういう状態の中、私がたまたま会社の社長さんとコーチングする機会があって、
実はこういうことが起きてるんですって、困ってるんですって聞いたんですよ。
そうすると、やっぱりその社長さんがどんなことを考えてるのかとか、
どういうことが起きてるのかってことを見てったんですね。
その人の社長さんの判断の前提とか考えてること。
そうするとすごいシンプルなことがわかって、
その社長が幹部に口では任せたいって言ってるんですけども、
実際には幹部が自分と違う判断すると不安を感じちゃうんですよね。
そうすると、お前に任せる、主体性持ってって言ってるんだけども、
いざ幹部が自分で決めると、その判断で大丈夫なのかなとか、
失敗したらどうするんだってなって、
結局のところ会議でも幹部の方がこれやりますって言うときに、
いやそれは違うとか、その視点は足りないなみたいなことをわーって言ったんです。
その方は何が起きてるってことですか。
任せたいんだけれども、その部下の方が?
自分でこういうことをやりたいですとか、こういうことをやるっていうことを言うと、
それはちょっと違うんだよなーって止めにかかってたんですね。
それが起きてた背景は何が起きてたからって言いましたっけ。
社長さんですよね。
社長さん自身が、もし幹部が間違えたら会社が傾いちゃうんじゃないかとか、
結局傾いたら自分が責任を取らなくちゃいけないんだって、
すごい強いプレッシャーの中にいたんです。
なるほど。
そうすると、言葉では任せたいって言ってるんだけども、
社長さん自身はやっぱり任せられなかったわけです。
それは今の後ろ側で起きてることは、
信じてないからってことではなくて、
絶対に失敗することができないから、
こいつには任せるのは怖すぎるって思ってるからっていう方ですか。
社長さんを叩き上げて自分が実績を作ってきたので、
やっぱりどうしても自分のやり方が正しいというふうに思ってしまってた。
なるほど。
それも本人も気づいてないわけです。
そうすると何が起きたかというと、
社長は周りの幹部に対して任せたいって思ってるんです、本当は。
失敗してもってほしいし。
人材研修とか入れて、そういう勉強をさせたんだけども、
また現場が始まると、ちょっと待ってと。
そのやり方じゃまずいなとかってことを言ってっちゃうので。
自分としてもあれ任せたいって言ってって任せようとしてんのに、
なんで俺止めんねやろうか説明つかないっていうことですか。
でそこであった裏側は今の例で言うと、
社長自身のその責任感と不安の持ち方が原因だったんですね。
不安の持ち方。
つまり何を不安にしたかというと、
自分のやり方で進まないとうまくいかないんじゃないか。
そうすると会社は傾いちゃうんじゃないか。
そうすると自分は責任を果たせないんじゃないか。
みたいなことが彼の中で起きてたんですね。
なるほどね。
でもやっぱり信用できないってことですよね、その社員さんのことを。
そうですね。
無意識で。
そうするとそういう状況下、社長さんの物の見方、前提の中で、
人材教育として主体質性を伸ばすってことを一生懸命やったとしても、
社員の方はもう準備OKなんですよ。
なるほど。
社長がそこに踏み込めきれなくて、また戻っていっちゃったと。
一番のボトルネックは社長のマインドだったっていう例が今のわかりやすいやつか。
そうですね。
ありそうですよね、本当にこれは。
コーチングの領域と他サービスとの違い
これ蓋を開けるとあーっと思うんですけども、本人たちは気づけないんですよ。
確かに今の話もね、普通に喋ってるからわかりますけど、
見えてない、さっきの目に見えない状態の中で、
なんでなんだろうっていうところがそこだったって話でしょ。
確かにそれはわかんないですね。
そのときにマインドの問題かどうかもわかんないですよね。
見てかないと。
そうなんです。
このマインドって何かっていうと一つわかりやすいのは、前提です。
前提って言い方もできますよね。
その社長さんの持ってる前提、自分が間違えたら会社傾くんじゃないかとか。
やっぱりだから人に自由にさせるのは危険だという、
自分がそういう前提を持ってるってことになかなか気づけない。
NLP的に言うとマップ的なやつですか。
それが見えてくると、じゃあすぐ解決ということではなくて、
自分はこういう前提があるから結局任せきれなかったんだと。
それはわかったと。
そうするともう一回そこから選び直すわけです。
本当に社長が不安なのは何ですか、何を避けたいんですかって言うと、
やっぱり実は自分の判断だけではもう一杯一杯になってきて、
いろんな若い人の意見が必要だっていうのは感じたんだよねっていう。
だから自分としてはみんなに任せたいって気持ちがあるんだっていうところを
自分の中で喋っていくと、自分の中で説明がつくんです。
前回は納得ができてくるんですよね。
自分自身がね。起きている現実と自分の内面との納得がつくのか。
なるほど。
これはちょっとその上でなんですけど、最後どうなんですか。
だからこそコーチングというのはどのようにはまさに機能するか教えてくださったと思うんですけど、
だからこそ扱えるコーチングの領域とは何なのか。他との違いはって言うと改めて。
ですからコーチングは、自分がなぜこうなってるかってことが見えないっていう。
見えない問題に対して自分の内側を暴いていくみたいなところにコーチングがすごい機能しますね。
そうすると外部に対してもしっかりここで言うこの方の分断系の現場でって書いてあるのか。
戦略とか数字の問題っていうのをしっかりと見た上で、それでも変わらない時に後ろ側に動いているメカニズムの目に見えないテーマを扱って
両方どうなんですか?先に内側、先に外側っていうのはわからないですけど。
両方あって、例えば目に見える手を打ったと。それでもうまくいかないっていう場合を打ち抜いていきましょうっていうのは一つ王道としてありますよね。
もう一つは、そもそも自分の中の経営課題ってのはどういうものがあるかってことをわーっとコーチと一緒に炙り出して。
10個とか出てくるわけですよ。そこに対してそれって自分の中でどういう問題があるのかってことをちゃんとコーチと話し合って設計して。
じゃあまずはここの人材のコンサル、人材教育からいきましょうかとか。
いや確かにこれって社長の中でその財務の部分、お金のところの不安が大きいからその財務のところをしっかり財務コンサル入れていきましょうかみたいな前提設計をしている方もいらっしゃいますね。
そういう意味で言うと先にこの戦略とか数字の外側の問題が整理された上で目に見えない問題として扱うのか、人材研修として扱うのか、コンサルとして解決するのかっていうプロセスをたどるとこのコーチングっていう領域がより生きるっていうような感じなんですか?
というような今聞いてて受け止めをしたんですけど。
おっしゃる通り、コーチングだけで当然全部解決するわけがないし、逆にそのコンサルとか人材教育だけでもやっぱり難しい。
なるほど。全体感が先にあった上でこの組み合わせをどう組んでいくかっていうところが意外と大事なんですかね。前々の段階ですけどね。
そうですね。やっぱり人っていうのは自分の内側の嫌な部分っていうのかな、自分が隠したい部分っていうのを見たくないので、ついつい仕組みとか手法に先に行ってしまうことって多いんですよ。
確かに確かに。
例えばその部下との評価もワンオンでしっかり話していくとなんかすごい嫌だなと。だったら何か評価システム出たらうまくいっちゃうんじゃないかなってついつい思ってしまう。
そうじゃなくて両方多分必要になってくるというところを抑えていく。そういうためにはコーチングで自分の内側に起きている状態をしっかり自分で見ていくという勇気というかね、その姿勢が大切になってくると思います。
エンディングと質問募集
いうことで何か大きなヒントあったかなと思いますので、ぜひまた質問ありましたらお寄せいただけたらと思います。
ということで終わりましょう。ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか?
番組では秋山城ケンジへの質問を受け付けております。
ウェブ検索で秋山城と入力し検索結果に出てくるオフィシャルウェブサイトにアクセス。その中のポッドキャストのバナーから質問フォームにご入力ください。またオフィシャルウェブサイトでは無料メールマガも配信中です。ぜひ遊びに来てくださいね。