経営者の最近の悩み
こんにちは、遠藤和弘です。秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ、秋山先生よろしくお願いします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、ということでね、今日も行きたいと思いますけれど。
どうですか、最近は。
最近、暑い。
暑いですよね、全国中。
殺人的。
もういいね。
プラス、今、なるべく歩いてるんですよ。
ウォーキング?
うーん、あとは、まあ、移動するときに駅1個手前で降りて。
マジですか?こんな暑いのに?
いや、仕事の前とかでそんなことしたら、お客さんの前にビチャビチャしてるじゃないですか。
いやいやいや、やっぱり体力をどうやってつけていくかって意識してるので。
そのときに言いたいのはこの後で、なのでデビューしたんですよ。
視力はリタイアしたし。
合気道もだいぶサボり気味だったし。
いやいや、やってますよ。頑張ってますよ。
あのね、ちょっと恥ずかしいんだけど、まだ日傘。
最近知ってます?日傘のさ、帽子日傘って。
知らないですよ。
あれちょっと欲しいんですけど。
カッパみたいの?
そうそうそう。
ちょっと可愛いんですよ、おじさんかぶって。
マジ?
それじゃなくて。
普通の日傘をついにデビューして、それがものすごくいいよって話をしようと思ったのに、カッパの日傘の方には頭が持てかえちゃった。
今度、お送りしますね。
まあ、そんな日傘に。
日傘は理由は?
やっぱり、体力が本当に削られちゃうんですよ。
直接日光浴びると。
だから、すごい楽。
でも歩く?
うん。
日光さん、暖かさしながら歩いてるんですか?
そうそうそうそう。
まあまあ。
だから言いたいことは、遠藤さんも日光さんも立ってね、歩きましょうって話をしたい。
僕はもう帽子をね、検討してますんで。
帽子かけていきましょう。
今日の質問、早速いきたいと思いますが、
今日はですね、立場的に社長さんなのか経営者なのか事業部長なのか、そんなところなのかなと質問を見る限り思います。
いきたいと思います。
最近、経営が自利品で焦っております。
先月は新規サービスの打ち出しに注力したのですが、現場からは響かないと感触が薄く、部下も何を目的に動けばと困惑気味になっています。
ワンオンワンでは質問もうまくできず、次に何をするのか具体策に落とせません。
チーム動かすための視点
セルフコーチングで気づきもありましたが、行動に移せず、どういう問いを立てチームを動かせていけばいいのかと悩んでおります。よろしくお願いいたします。
なるほど。この方は、ある役職に就いててチームを持っていて、チームを動かしていきたいんだけども、どう問い当てていいかわからないっていうことですよね。
実態として新規のサービスも打ち出したが、泣かず問わずという実態なんですかね。
なおかつ現場から響かないと言われて、ワンオンワンをしても質問がうまくできないってことですよね。
まずここで私が注目したいのは、チームを動かせばっていうところに一つポイントを置いてみたんですね。
チームを動かすときに何が必要かというと、この方は部下の方かどれであるかわからないんですけども、例えば部長とかそういう方ってついチームを動かすときに、プロ野球で言うとコーチっぽい目線で見ちゃうんですよね。
例えば営業部長で自分が営業得意だとすると、営業のスキルをどうやってあげればいいか、そのためにはみたいな形になっちゃうし、候補だとするとどうやって広げればいいかみたいになっちゃう。
そうじゃなくて、やっぱり今大切なことはチーム全体を動かすときに、チーム全体の課題は何かっていうところをまず見てみたいんです。
つまりこの方は何に困ってるかというと、多分複数の困り事が混戦してるんじゃないかなと。
例えば。
例えばわかりませんが、そもそも新しい事業で何を達成したいのかちょっと合間になってるかもしれないし、現場との乖離っていうのが進んでるかもしれないし、自分の思考が独走しちゃってるかもしれないし。
つまり彼の中でスタックしてるのは、何が問題かがわからないまま、とにかくチームを動かさなくちゃいけないなっていうふうになってしまってるんじゃないかなというふうに見てなってます。
なるほど。なんかいろんな課題がぐちゃぐちゃになっちゃってる。
実は私がサポート支援をしてる経営者の方もこういう場合に陥っちゃうんですね。
例えば、いろんな問題があるんだけども、どうしていいかわからないところでスタックしてると。
そういう方がいたので、少し具体的に言うと、あるサービスを打ち出したんだけども、なかなかそれが思うように動いていかないとか。
部下からもこれどうやって売っていいのかわかりませんとか言われたり。
クライアントさんのニーズが今一つつかみ切れてはないんじゃないかみたいなことがたくさんあがってきてるんだけども、あさってだと。
なので私はその社長さんと、今会社全体で何が起きてるのか、経営課題はどこにあるのかっていうことを全て洗い出したと言ったんですね。
そうすると、例えば誰にどんな価値を届けているのかっていうのが曖昧だったり、会社全体のお金流れが見えなかったので不安になっていたり。
社員との関係がなんとなくずれてるのはわかってるんだけども、具体的に社員と何がずれてるのかをつかめてなかったり。
そういうものを一個一個クローズアップしていったんですね。
そしたらその会社の中で6個、7個、8個ぐらい課題がブワーッと上がってきたんです。
こんな風に課題が上がってるんだなと。
ですからさっきの野球チームで言うと、監督の立場に立ってピッチャージーンはどうなのかとか、守備はどうなのか、バッティングはどうなのかってあらゆるところを全体として見ていったんです。
コーチっていうか監督ですね。全体を見る側って感じですね。
こういう問題がボコボコボコボコ出てるんだなと。そうすると不思議なことにちょっと落ち着くんですよ。
アクションプランの重要性
今まで結局何か問題がいっぱい起きてるけども、どこにどんな問題が起きてるかわからないし、何個あるかもわからないところで焦ってたんですね。
それが大きいところでは6個あるねっていうのがわかった。
解決はしてないけど。
じゃあ今の現状からすると、どれから先にやるべきかって優先人員が初めてつけられる。
全体を見たから初めて優先人員がつけられる。
優先人員がつけられると、例えばその社長さんで言うと、まずは現場と経営人の認識のずれが起きてるけどそれが何かわからないっていう経営課題があったんです。
それが一番大切だね、そっからやりましょうっていうふうになったんです。
そうなってくると今度はアクションプランが初めて立てれるんです。
まあそうですよね。課題が全部向き取りになって優先人員を立ててて、じゃあどうするかっていうフェーズってことですかね。
この方もセルフコーチにやってますけども、コーチングというのは、やっぱり一番の強みはアクションプランを作って行動促進していくということなんですね。
ということは、課題が今いくつあって、そしてどの課題からやるのかっていうことが見えて、そこからコーチングっていうのがめちゃめちゃ機能してくるわけですよ。
なるほど。ある意味で言うとコーチングの領域ではない部分ってことですか、その整備の部分は。
経営課題の重要性
そうですね。そのコーチングをするアクションプランを立てていく前に全体の経営課題を見ていくっていうことをやるのがまず重要ですね。
でもそうですよね。今話聞きながら思いましたけど、起きている事象の課題をどうするかって、コーチングっていうよりも一番ビジネスする上で問われるすごい重要な能力の話ですもんね。
そうですね。ただやっぱり部長とかですね、ある特殊技術とか専門分野を能力があって経験もあって役職に就いていると思うんですよね。
そうするとついうっかり自分が見えている視点でしかチームの問題課題っていうのを見えなくなってしまうんですね。
あ、ごめんなさい。私の言い方がずれてたんですけども、それを整理する能力がめちゃくちゃ重要なスキルですもんね。
うんうん。
で、なるとそこがないと、今の話ってコーチングが機能しないっていう話ですよね。
はい。
ここってコーチングは支援するんですか。何て言うんですか。事業の整理っていう言い方なんですかね。今の一言で言うと。
最近思うんですけども、コーチングの人が自分の支援領域をどう認識するかによって変わっちゃうんですよね。
そうですね。相手がこういう課題があって困ってるんですって言って、あ、わかりましたって言ってアクションプランを考えだしたら。
そうなんですよ。
それでスタートですもんね。
そこは一般的なコーチングですね。何に困ってますかって聞いて、こういうことに困ってます。
じゃあゴールはどうしたいですか。こういうゴールしたいって言うと、そのことについてのゴール設定と問題が見えてるので、じゃあどうしていきますかっていうアクションプランを作っていくことができるんですが。
実はやっぱり今そのビジネスの中においては、実は相手が認識してる問題が合ってるかどうかとか。
あとは問題が複雑化してるので、全体の問題の整理っていうのがめちゃめちゃ今重要になってるんですね。
ごちゃごちゃですからね、実際のところって。何なんだろうこの違和感はみたいなところからね。実際行って仕事始めるじゃないですか。なんか気なくさいなみたいな。
それをきちんと10個あんなら10個課題として落とし込んで整理して。
それを可視化して。
優先順位をつけていくということをしないとコーチングが機能しないぞというところの話ってことですね。
ですからこの方もぜひ一人ではなかなか難しいと思うんですけども、それこそチームのメンバーと一緒でもいいですし、
もしかするとあなたの上司とともに今自分が持っているチームの課題は何なのかっていうところを洗い出す。
もしかすると会社全体の課題を経営陣で洗い出すところからスタートする必要があるかもしれない。
すごい端的にまとめちゃうとあれですよね。今の前段の方の話っていうのはいわゆるで言うコンサルの仕事ですよね。
コーチングの役割
アクションプラを立ててどうやってやっていくかっていうのがコーチングの仕事なんで。
コーチングだけだと足りなくてコンサルがやるような能力的支援の方も重要だよねと聞こえたんですけど。
そんなまとめ方はずれてますか。大丈夫ですか。
本当にその通りです。
ですからせっかくこの方もセルフコーチングしてるのでここで改めてそのコーチングというものが何に一体よく機能するかっていうコーチングができることを知る。
つまりコーチングができないことを知ることによってしっかりとその問題課題そして解決に向かうことができると思います。
ということでちょっと質問がどこまでフィットしてたのか分からない部分もありますので、
今日の話を受けてこの辺ももうちょっと深掘ってほしいという話がありましたらぜひぜひ具体的にいただけたらと思っております。
ということで今日のところで終わりたいと思います。
秋山先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
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