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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中小企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで、今日も行きたいと思いますが、
今日はですね、ネガティブ発言をする部下についての悩みということでいただきました。
早速いきましょう。
会社としての目標を掲げて、あるプロジェクトをスタートしようとしたところ、
一部メンバーからネガティブな発言ばかり聞こえてきます。
正直、じゃあ代わりにやってみろよと言いたくなります。
が、文句ばかり言っていても何も解決しないので、ネガティブな発言者の気持ちを推察してみました。
やりたくないは、今の状態を変化させるのが嫌だ、意味がある、意味があるのかというのは、
これ以上業務が増えたら私が苦しい、みたいな何かがあるのかなと考えております。
部下の背景として、変わることに不安、新しいことをやるのにエネルギーがいる、
そのあたりかなと想定した上で、あなたはどうしたいのかと聞いてみましたが、本音はなかなか教えてくれません。
このような状況から脱するためにも何かアドバイスいただけないでしょうか。
なるほど。
これもよくいろんなところで聞きますよね。
ここでもどこがポイントとするんですか。
本音を教えてもらうことが目的でもなさそうですし、どこを設定して。
一番この情報の中でないので、これも推測しながらの話だし、
このパターンなのかな、このパターンなのかなって探りながら話さなきゃいけないと思うんですけど、
この会社が立てた目標に対して新しい試みなのかな、やってみようということ自体の重要度はどういう位置にあるのか。
つまり既存でうまくいっているけど、この先はこのやり方はシュリンクしていくぞと。
なので新しいやり方をしなきゃいけない。
例えば商品でも、今の商品じゃそのうち飽きられるから次のものを作んなきゃいけないみたいな、
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要するにそれこそ会社としてこのままの先行きが明るい兆しがないんだという方向での変化の場合と、
とにかく新しいことにとりあえずチャレンジしてみようよ。
今やってることもそのままだし、それに対して乗っけていこうと。
加えていこうと。
背負う負荷じゃなくて付け加える負荷ね。
より負荷価値の多いものを作っていこうということで、
ちょっと新しい試み、これ挑戦しないかいっていうものとではいく分か違う。
いい意識も全然違います。
もう一個は既存のやり方の、やりたいことの目的観は一緒でもやり方を変えようよっていうような変化もあったりするので、
それぞれの場面で少しずつ違うんですけど。
この掲げられてる新しいプロジェクト、この目標が、
どういう背景で会社としてスタートしてるのかっていうのがまず確認しなきゃいけないところですね。
やっぱりこの方も偉いのは、部下はどうしてそう言ってるのかなというふうに推測してみたというところは、
ある種やるべき作業の一個をちゃんとやってるなということで。
推論のはしごというのも前々回キーワードとして出ましたけど、
それはまさに体現されてるって感じですね。
もしかしたら変わるのが嫌っていう感覚と、
それこそこっちは背後の負荷がかかるよという2種類の推測をしました。
じゃあどうするか。
本音を聞いてどうしたらいいのっていうのはみやーってなってるということなんだけど、
まずこの方に聞きたいのは、
この新しいプロジェクトの目的、意味はちゃんと語られましたかっていうのは大前提として聞きたいのに。
まずリーダーとして、この目的意義を語ってますかと。
その目的意義に対しての具体的なプロジェクトじゃなくて、
その目的意義に関しての賛同がまずどうなのか。
同意がされてるのか。
それはわかりますよっていうレベルでもいいから、
それに関する理解度はどの程度あるのか。
なるほど。理解度共感性がどうなってるかと。
理解共感してくれているんであれば、
先ほど言った変わらないと危ういんだよって言ったら、
やり方としては、これも一般的に言われることの中の一つなんだけど、
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変革のためにはやっぱりある程度の危機感が必要ですよっていうのは言われることなんです。
このプロジェクトの背景にある考え目的はこれで、
ここのことについて解決していかないと、
うちの会社としても将来はそんなに明るくないんだと。
じゃあやめますって言ってたらどうするって話はあるんだけど、
でもやっぱり変わらなきゃいけないっていうモードを作るためには、
そういうアプローチもありますねというのが一つですね。
理解してなかった場合にはそこを特にやる必要がある。
会社として変わっていかなきゃ絶対危ないんだっていう経営としての意思がはっきりしてるんであれば、
現場が全然その危機感がなかったとしたら、
やっぱりどうしてそれが危ないことなのかってことをちゃんと説明しなきゃいけない。
プロジェクトのやるやらないに対してのネガティブさとかっていう前の根本の、
これをやるということにちゃんと仲間たちが腹落ちてるとか賛同しているとか共感してるとか理解してるのかっていうところの
情勢がまずされてるのかっていうところを見なきゃいけないという、
一番的厳しいところのご指摘ですね。
そうそう。
プロジェクトが何かの活動をするよっていうことだけが語られているとしたら、
やっぱりそれはめんどくさいんだよね。
これありがちですよね、よく現場においては。
例えばだけど、またいつものように営業の例にしちゃうけど、
ルート営業やってるんだけど、みんなでそのルート営業で、
この新しいこういうことを持ち込んでみないかみたいなことを言ったときに、
なんでそんなことをやらなきゃいけないんですかっていう。
今現実回っててもう十分大変じゃーんと。
自分は大変だって戻ったらしか物を見ないので、
変わりたくないというのもあるかもしれないけど、めんどくさいが先立つよねと。
ということになりますねと。
そういうふうに、今やってることにプラス乗っかってくるような作業っていうのは、
最もそうなりやすい。
危機感でもないしね。
そこまでやらなきゃいけないんですかねぐらいの。
いやだとしたら人もうちょっと増やしてくださいよとかって言いたい。
負担という意味で負荷だけそれぞれにかかってる。
給料も上がんのそれ。
嫌だっていう思考になってしまうこの感じ。
なのでやっぱり自分の仕事の働きの範囲とかね、
そういうものもどうしても考えちゃうよねということで。
変わるのが嫌だっていうのは、
さっき言った既存のことをやることは同じなんだけど、
やり方を変えるっていうときのプロジェクトだと、
やり方は変えたくない。今までのやり方でなぜいけないんですか。
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うまくいってますけど。
っていうのは、これ案外最も多いかもしれないな。
変化に対する嫌がりっていうのはこういうことが起こる。
変化がするのが嫌だっていうのは、
そしたらもしかしたらやり方を変えろっていう話なのかもしれない。
負荷がかかる面倒くさいは、プラスされてるのかもしれない。
通常業務にプラスする業務があるのかもしれない。
ということで言うと、やり方を変えなきゃいけないなっていうときにも、
なぜ変えなきゃいけないかの理由ははっきりしてなきゃいけないし、
もしやり方を変えるのであれば、これが可能であれば、
全体でやってみようよということよりも、
ある種部分的にトライして、やっぱりこっちのほうがいいよねっていう実績を作るというのも一つの方法だから、
ネガティブな人よりも、ある意味共感を持ってくれてる人に、
ちょっと一緒にやってみないかっていって、
ある一点で成功事例を作るっていう。
それがだんだん伝播していくというのが、
やり方を変えるときには一つの方法としてはあるなと思います。
プラスこれもやってくれよっていう場合が一番もしかしたら難しくて。
そうするとね、これはやっぱり確かに負荷はかかるなということであれば、
人員の割り振りどうするんですかというのはあるんだけど、
可能な範囲でいいので、やっぱりこれもトライをしてみたほうがいい。
そのときには負荷がかからないようなトライということは何かというと、
新しいプロジェクトのやり方だけをやる専任スタッフを作る。
あー。別部隊。特殊部隊。
ある意味ね。匿名部隊というか。
という位置で、そこで吸い上がった情報をみんなに広げて、
それは兼務でやる人たちもこうやるとできるので、
やってみませんかっていうふうに広げていくっていう形ですよね。
だから危機感でもって新しい目標に対してプロジェクトが進む場合は、
もっともこれはある種中央突破的に進んでいかないといけないことではあるので、
なぜこれが必要なのかは、本人たちが変わるのが嫌だとかということよりも、
変わらなければ生きていけないぐらいの感じが。
生き残りのための抜本改革において、賛同しないなら出ていけっていう覚悟を
上がしないとできないぐらいの話ですかね。
それは逆に言うとトップの本気度をどれだけ見せるかがポイントになる。
プロジェクトってよくあるの。
うちさ、プロジェクトできるけど結果どうなったかよくわかんないよねみたいなことで。
そういうのよくありますからね。
君と君にちょっとやってみてくれないか。このプロジェクトに参加してやってみてくれないか。
全然自分の業務と違うものに来るっていうときには、あえてプロジェクト型なんだけど、
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ほぼほぼそのプロジェクトのほうに主軸を置いていいよっていう人を作ってあげないと、なかなか動きが取れないっていうことがある。
なのでまず見直すべきは、プロジェクトの立ち上がりがどういったプロジェクトなのかっていうことによって、
この皆さんというか社員の方々のネガティブな発言という背景が相当変わるので、まずそこのチェックからってことですね。
もしあれだったら教えていただければ。
具体的に。
基本的に3つの方向で危機感、それともプロジェクトでやれって言われたら、
通常にプラスのっかるっていう場合と、やり方自体を変えていくっていうような大雑把に3つの方向で言ったけど、
おそらく真ん中タイプじゃないかなと思うんだけどね、この場合。
プロジェクトが立ち上がって、それに通常業務をやりながら参加しろっていう。
プラスアルファのっか。
そういうことなんじゃないかなと思う。
でもそれで言うとこの方のある意味背景として、新しいことをやるのにエネルギーがいる。
嫌だ、みたいなところは。
そう。
推察としては当たってそうかなっていう感じなんですかね。
全員じゃないと思うんだよね。
なので少しゴブゴブじゃなくて6・4でもいいから、
少しプロジェクトに主軸を置いた人間を考えてみてごらんなさいっていうのが最初かな。
それもなかなか難しいんですよね。
あるかもしれないけど、だったらゴブゴブぐらいの比率でやれる人間は作って、
そのほかの人間は8・2で本選8をしっかりやってもらう。
場合によってはプロジェクトに関わらない人はしっかりやってくれと、
他の人の分まで言うこともあり得るので。
これ最後にですけど、という話を踏まえた上で、
本音をなかなか教えてくれない、聞いていくっていう点についてはどうなんですかね。
どうというのは必要なんですか。
本音を聞くのはいいんだけど、
この方は推論しているところの2つのポイントかな。
っていうので、そういう仮説で動いていいと思うんだよね。
この場合。
新しいことをやるのにエネルギーが深くかかるので嫌だ。
そうですよね。この本音がもし仮に出てきて、本音だとしても本音じゃないですか。
本音なんてこんなもんじゃないですか。めんどくせえとか。やってらんねえとか。
これは給料のためだけに働いてるのに、なんで新しいことしなきゃいけないんだ、みたいなのが本音だとすると、
それ引き出しても解決策ないもん。
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ないですよね。
だからだとしたらね、さっき言ったように、
みんなに負荷がかかることはわかっているだけれども、
会社はこういう意図と目的を持ってやるので、
何がしかで参加してほしいと。
じゃあさっき言ったように、
だれだれ君には主軸をプロジェクトにこの期間置いてもらってやってもらうので、
みんなはそれの補佐に回って、
自分の業務時間の中の20%ぐらいを抑えてくれないか、みたいな、
前提をこちらが前提としてますよって話しちゃったほうがいい気がする。
本当にそれが本音じゃないんだったら、本音は違う、そんなんじゃありませんって言ってくるはず。
そのときはしっかりとそこを確認していくということですね。
だから本音を知りたいときっていうのは、本音は何ですかということよりも、
私はあなたたちはこう感じてると思ってるんだけどっていうことが、
先に出しちゃったほうが探りやすい。
それに対して合ってるのか間違ってるのか、
どこが足りないのかというのを確認して教えていただくというところですかね。
というところで改めて立ち上がった新しいことというのが、
どういう背景でやっていくのかというところをまずチェックをした上で、
それによって受け止めが変わってくるだろうというところをまず押さえていただいて、
また質問いただけたらと思っております。
ということで井上先生、終わりましょう。ありがとうございました。
ありがとうございました。
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