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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中小企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで、今週も行きたいと思いますが、私的にはですね、前回、
はい。
先週の相談とはみたいな回が、ちょっと震えるほど、
すげえ井上健一郎を見てしまったという感じがしました。
ありがとうございます。
はい。非常に感動しました。
ありがとうございます。
ぜひ、聞いてない方いらっしゃいましたら、ぜひ聞いていただきたいなと思うんですが、
はい。
そんな井上先生に、今日も来ておりますので、行きたいと思います。
はい。
今日はですね、質問だけですね、いただいております。
人に指示を出すのが苦手です。
いざチームメンバーにお願いをしたり、会議で意見をまとめる側になったときに、
円滑に進めるためにはどうすればよいでしょうか。
例えば、プロジェクトの進行でメンバーに特定のタスクを割り当てる際に、
相手の状況を考えてしまううまく指示が出せません。
また、自分の意見をまとめて発表する際に、相手の意見を尊重しつつ、
円滑なコミュニケーションを図る方法はありますでしょうか。
相手を尊重しつつ、効率的な、効果的な指示やリーダーシップを発揮する方法について
アドバイスいただければ幸いです。
はい。
ということで、質問の論点がいくつかありそうな感じはしますが。
そうですね。
やっぱりタスクの割り振りを考えるときに、
それぞれAさんこれやってって言うときに、
Aさんでも今忙しいもんなーみたいなことがどうしても思い浮かぶということも一つの論点だろうし、
まとめるっていうことをどうしたらいいのかなっていうことだと思うんですよね。
まとめる。
言いながら、プロジェクトなんかでどういうふうにやっていこうかっていうことを一つの例で言うと、
そもそもプロジェクトっていうのは、通常、日常でやってる業務にプラスされた課題なので、おそらく。
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それをやるということは、プロジェクトに参加した、もしくは参加してない人も含めて、
そのプロジェクトを真剣に前に進めようと思ったら、
誰しもプラスアルファーの負荷がかかるよねってことは事実だよねということですよね。
そんなことがあるので、じゃあそのプラスアルファーの負荷をやるべきだよと思えるかどうかっていうのが根本的なポイントになるだろうと。
相手方ですね。
みんな。
みんなが。
つまりこれはやるべきですね、進めるべきですね、誰がではなくて、この課題は。
その意味でみんな。
みんなでプロジェクトでやってるならば、もしかしたらこういうことをやってほしいと。
やることを前提としてどうしたらいいかを考えろというプロジェクトももちろんあるんだけど、
まあでもとはいったってこの課題は、さっき言った一番最初に言った、自分たちにプラスアルファーを求められるのだから、
そこを踏み込む必要は、あるやなしやはやっぱり最初に確認すべきことだし、
ここの共通認識がないと次に全くいけないよねっていうことでもある。
なるほど。このプロジェクトを進めなきゃということ、腹落ちをみんなが一つまず何よりも。
そこがテーマとなると、よりまた難易度の高いテーマになりますよね。
じゃあそういうプロジェクト型の課題に対する満足度って何かって言ったら、
もちろん腹落ち度って何かって言うと、やるべきことが、
でもやるべきことはわかるんだけど、こんな多大なる負荷を背負えないですよねっていうことももちろんあるよね。
でもやるべきかどうかっていうことに対して、純粋にまずこの課題はどれだけの価値があるのかっていうことを語るとしたら、
結果、これから得られる効果は何かを語らないと結論が出ない。
つまり負荷がかかるというのはアウトするもの、出すものなので、
じゃあそこから得られるインはどれぐらいあるのっていう。
アウトインのバランスをみんなが感じないといけない。
まずはそこはある種理屈的でも何でもいい、理論的でもいいから、
まずは得られる効果というものはこのテーマは何だっていうことをしっかりと語り考えとかないと、
こんな小さな効果のためにこんなに労力をかけるんですかっていうことがあるとしたら、
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それはやっぱりそのプロジェクトはちょっと見直さなきゃいけないかもしれない。
この方はそういう意味で言うとプロジェクトリーダー側の立場なんですかね。
だと思う。指示を出す、まとめる。
そうですね。リーダーシップを発揮すると。
リーダーとしてプロジェクトを司る立場になってて、
どうやったらうまくプロジェクトが回せるかっていう話なんだけども、
一番高いところでまず重要なのは、
このプロジェクトに対するみんなのやるべきか、課題の価値に対しての腹落ち度だと。
そう、まずね。第一が。
その課題を達成するためのいわゆる工程、道のり、プロセスとしてはどういうふうにやっていくといいのかね。
複数案があるとしても、そのプロセスをみんなで、
こういうプロセスである、こういうことをやっていくことだよね、
ということが次にみんなで共通認識を持つべきもの。
こういうことをやって、セカンドではこう、サードではこういうことで完成させていくっていうような道のりが見える。
それはいくつかの道のりでもいいんだけど、どの道のりを選ぶかをみんなで決めるんだけど、
道のりがまず見える。
ここまで共通認識できたら、そうすると、
例えばだけど大阪まで行こうよっていうときに、
東京駅まで行って新幹線乗るんだけど、東京駅までAさんこれやれる?って聞いたほうがいいんだよ。
つまり東京駅までまず行かなきゃいけないねっていう工程がみんながわかってれば、
次は誰がやるかの話なので。
このときにリーダーの方が感じている、Aさんがやればいいと思うんだよねって言うんだったら、
素直にここの部分ってAさんできる?やってほしいんだけどって言ってもいいけど、
ここはあなただよねという話をそこでしてほしいのよね。
これは前提にあるのは、それをしない人が多いとかそういうことですか?できない?
全体像が見えたら、部分が今度見えるでしょ。工程という部分が見えるでしょ。
今度はこの部分を誰が担うかの話なので、
全体認識がされてるとしたら、この部分は誰が一番適任かねっていう話になっていくってことなんだ。
そのときに二つの方法があって、
ここの部分って誰がやるのがいいのかねっていうことまで含めて、
みんなで一回語るっていうのも一つの方法。
だけどまとめていくスピード感は高めたいなら、
僕がリーダーが、ここって誰々さんがやるといいと思うんだけどどう思う?
っていうふうに投げかけちゃう。
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一つの叩き台風にね。
一つの具体的アイデアとして、誰々さんがいいと思うんだけどどう思う?とか。
とかここの1工程と3工程は同じ人がやるといいと思うんで、
AさんBさんやってくれない?みたいなこととか。
そういうふうに、全体の地図が見えてる中で、
その1工程、この各工程を誰がやるといいのかねっていう全体を見ながら語るのと、
そうではなくて、じゃあここの部分やっといてくれませんかっていうのでは、
やっぱり参加してる側の意識が全然違う。
だから全体と部分っていうものをいかに行ったり来たりするか。
この方はリーダーである以上、この全体を語らないといけないってことですね。
最初にね。
はじめに議論の前半と後半があるとしたら前半戦は全体を語る。
その有効性効果性やるべきかどうか。
そしてやるとしたらどういうふうな組み立てでやるといいのか。
っていう共通認識を持ち、
一番、まあときにはここがネックだねとかここが大きなポイントだねとかっていう、
本当にその工程の中で重要なポイントについては、
これはどうしようかみんなでやろうか、それとも誰かに任せようかってことは、
みんなで話してもいいと思ったけど。
それ以外、なんとなく各工程が見えたときには、
第一工程はAさんが一番近いと思うのでやれませんかって聞くのは全然いいんじゃないかなと。
なるほど。
いやでもすみません、今月これだけの締め切りと量を抱えてるんで、
やることはわかりましたけど来月からでいいですかっていうのは、
今度はより具体的な話になるので、そういう調整は必要だけど、
やっぱり指示をされる側からすると、Aさんからすると、
そうだよな、これは私だよなって思えるかどうかが大事です。
結局だからずっと納得度の話ですよね。
そう。納得度の話。いいまとめをしていただきました。納得度の話です。
納得を、まずプロジェクトそのものに対しての腹落ちという形で執事しながら、
今度は全体のプロセスを見た中で、プロセスに全体に納得してもらい、
ずっとそうなってきたときの部分の役割としてまた納得をと。
ゆっくりゆっくり納得を取りに行くと。
そうそうそう。
最後には、まとめているリーダーと言いましょうか、
リーダーの人というものに対するある種の納得も必要だよね。
それはあえてですけどどういう意味ですか。
例えばだけど、この方も言ってるとおり、
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割り当てたいんだけど事情がわかるから言い切れないとかってあったじゃない。
でもそれは、さっき言った全体像から下ろしていくと、
やっぱりAさんが責任だと思うよねって思ってるんだったら、
やっぱりそこに持っていくかざるを得ない。
みんなでやろうって決めてる。やるべきだと決めてる。
そうしたときには、「Aさん、今こういうことがあると思って大変だと思うんだけどどうかな?」
っていう一言が添えられるかどうかが全然違う。
相手はわかってくれた上で言ってると思うのか、
無謀に指示出してるのかの違いっていうのはそこに出るでしょう。
この方そういう意味で言うと、相手方の配慮的なものをすごい大事にされてそうじゃないですか。
相手の状況を考えてしまいと。
相手の状況を考えないっていうことの話でいくと。
その辺はすごく丁寧にされそうな。
だからそこはある種、このリーダーがいるんだから頑張ろうかなと思える一つの共感性っていうテーマのための大事なことだし、
もう一個はね、じゃああなたは何を担いますかっていうふうにみんなは思うので。
リーダーはお前はと。
自分はこういうところを担おうと思うんだけどどうかなっていうのを、ある意味先に言ってもいいのよね。
この人も本気だと思わせる。
今の言葉出ましたが、本当そこですよね。
本気なのかどうかは。
絶対に無意識でも含めて見られますよね。
だからそれは人に指示出すよりも、
自分はどうしようと思ってるかということを宣言することのほうが効果が高い。
だいたい揃いましたかね、大きな話としては。
細かいところはありますけどね、いろんな言い方とかね。
テクニックはね、テクニックの話ここでしちゃうとね。
なんかよくわからないプレゼン会みたいになっちゃうんでね。
それはちょっとやりませんけれども、キーワードはどの辺ですかね。
やっぱりリーダーということにおいては、
あなたの本気度が実はめちゃくちゃ重要っていうのが実は中心にまずある。
その上でプロジェクト全体部分役割をみんなからちゃんと納得を取っていく。
その過程においてちゃんとそれぞれ皆さん立場も違い、仕事も持ってたりするので、
そこに対して一つ一つの丁寧な共感性を大事にしながらやっていくというところですかね。
そうだと思います。
共感性、納得度、本気。
キーワードだったかなと。
そんな感じですね。
ぜひ今やっているプロジェクトだったりお仕事、今のキーワードを見直してみると、
ここ抜けてるとかね、自分が本気じゃないことがバレてるとかいろいろあると思いますので、
ぜひ出していただけたらと思います。
ということで終わりましょう。
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井上先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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