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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中小企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで、今日も行きたいと思いますが、
今日はですね、質問がちょっと長めなんで、早速紹介させてください。
今回ですが、タイトルが部下に問題意識を持ってもらいたいというタイトルで、
ナレッジ系50代経営者というふうにいただいておりまして、ナレッジ系なので、
なんか修行とかコンサルトかなのかなというような感じはしてるんですけども、
早速行きたいと思います。
業界のスピードがとても速く、メンバーがついていけなくなっております。
しかし、メンバーはそこへの問題意識を持っておらず、
今持っている知識・技術レベルでは対応しようとしております。
その結果、売上は3年間緩やかに下がってきています。
数年後、ドンと下がってしまう。
その前に新たな知識・技術を身につけなくては、と危機意識を持っております。
メンバーには私の問題意識を話し、
積極的に新しい知識・技術を取得しようと何度も伝えております。
しかし、あまり目立った動きはなく、
顧客から言われたことを今持っている技術で簡単とこなしている感じです。
私が一方的に危機感を押し付けているから響かないのではと思い、
数年後はどうなってしまっていると思う?
どんなところに不安があるの?と聞いているのですが、
そうですね、まずいですね、というものの問題意識が共有できているとは思いません。
大企業で働いている社員であれば問題意識が高い人が集まっている。
でも小さな会社ではそもそも問題意識が高い人が入ってこない。
だから無理なのかな?と正直なところ、諦めモードになってしまう時もあります。
でも、踏ん張らなければと思っております。
井上先生、問題意識が低い部下に問題意識を持ってもらうためには、
どのように接していけば良いものでしょうか?
はい。悩みですよね。
なかなか悩ましいですよね。
たぶん慣れじけとおっしゃっているから、
いろんな意味で知識技能を活かしてやるんだけど、
それは日々進化していっているのが世の中の環境ですよ、ということだと思うんですね。
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この方の本当の聞きたいことに直結するのかどうかわかんないんですが、
少し遠回りになるかもしれないんで申し訳ないんですけども、
この方が経営者として自分の会社の現状が、
世の中の変化に対して対応できていなくなって始めているぞと。
そのままではまずいなというふうに思ったときに、
今この方はメンバーに対して危ない危機感があって問題があるんだから
みんなでがんばって新しい知識技能を取り入れにいこうよというアプローチをしています。
これも一つの方法なんだけど、
経営者としてもうちょっと考えなきゃいけないのは、
やってらっしゃるかもしれないので、
その中の一つとして部下に対する危機意識という意味でおっしゃってるかもしれないんですが、
他の方法でこの問題に経営者としてどう立ち向かうとされているのかなっていうのは知りたいんですよね。
他の問題。
いや、他の方法。
他の方法。
いくつかあるでしょ。経営者として。
これはうちの技術でいくと3年が限界だから、
新しいサービス開発をしなきゃいけない。
同じ世界でやるのか、違う世界を作り上げるのか。
だから要するにどこに向かっていくのかっていう方針みたいなのを、
いくつかイメージしないといけないと思うんですね。経営だから。
その中で、今ある市場の中で新しいテクノロジーを入れていくんだぞ。
だからじゃないとついていけないぞっていう発想ももちろんあるんだけど、
だったら勢い、今の力だけでできる他のものってあるのかって、
ないのかもしれないけどそういう発想だって一つだし、
思い切ってこの会社はこの会社のままにしておいて、
別事業を立ち上げちゃおう。別会社でっていうことだって考えられる。
なるほど。
大きく言うと、この問題の大きさがちょっとわからないので知りたいな、そこで。
この方はこの問題意識をどの程度感じてらっしゃって、
自分たちが変わらなければいけないなということが最善の策だと思ってらっしゃるのか、
そのほかにもいろんな手を考えてらっしゃるのか。
なぜこれを言ってるかというと、意識を変えなきゃって言うんだけど、
そんなに簡単に意識が変わらないっていう場合もある、人間って。
やっぱり変化が苦手なのが人間だったりもするのか。
変わるということは、意識を変える、変わるということは、
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言われて変わるってことはほとんどの人ないと思うんですよね。
なので、いくら言ってもこの子は変わらないとしたらどうしますかっていう手が、
どう考えてるかっていうのがないとまずいけないですよねっていうことは話したい。
もしこの方と直面したら、そっちの話題が先になるかもなっていう。
なんですね。
遠回りしたけど、ちょっとその辺どう考えてらっしゃいますかってことは整理していただけるといいなということ。
じゃあ本題に入ると、メンバーの危機意識や問題意識を高めたいということで言うと、
本当に危ないと思えてるかどうかっていうのが最初のまずポイント、入り口かなと思います。
この方もたぶん言ってるでしょう。
このまま行くとこういう状況だから置いていかれるよねということを言っていたときに、
たぶん部下たちが一つそのときにあるのは、さっき前段として長々話したことなんだけど、
この経営者はそれに対してどう思ってるんだろうか、まず聞きたいと思ってるはずなんだよね。
今回で言うと危機感を持ってるとかいうのはおっしゃってますけど、そういうことではなくてですか。
そういう危機的状況が3年後に起こる可能性があるから、こういう手を打ちたいと。
っていう中に、変な話、新規事業部門を立ち上げて、そこに他の会社から人を入れて、
違うものを立ち上げるぞ、みんないいな分かってるかっていうのか、
いやいやいや、あくまでも我々は今昨今こういうテクノロジーを入れて、
入れなきゃいけないんだからこれに対して入れていくぞというぐらいの問題意識よりも、
こうしていくぞっていう、この組織をこうしていくぞっていう方針みたいなのをガツンと言ってますか。
なるほど。だからその方向性というものの共有化ということをなくして、
問題意識の共有だけでなると怖いんですよね、社員さんからしたら。
社員からするとちょっとクエスチョンがついちゃうと思う。
新しいことを勉強しろっておっしゃいますけど、どれでしょうねってなってる可能性もあるので、
逆に新しいことを取り入れなきゃいけないとしたら、
もう本当に具体的にこれっていうぐらいに、
これをうちの会社にこのテクノロジー、知識を入れなきゃいけないんだと言わなきゃいけないと思う。
なるほど。
だとしたら、まず誰かそれをやってくれるやついないかって問いかけてもいい。
ちょっと確認ですけど、もしかして井上先生若干厳しめですか?
厳しめっていうよりも、この方は非常にいい経営をされている、組織運営されてると思うんだけど、
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危機感っていうときには、
公正メンバーの一人一人が同じように危機感問題意識を持つということに期待しないほうがいいですよってのが前提なの。
なるほど。
なかなか難しいと思うんですよ。
変な話、自分の技能知識のレベルは去っておいて、
売上が下がってきて危ない危ないって騒ぐと、
騒ぐとって失礼な言葉だね、言われると、どっか行っちゃうかもしれないね。
みたいに、世の中こういう状況だから私はこう向かうっていう方針を決めて、
そのために君たちにはこれを求める。
っていうふうに言ってしまったほうがいいんじゃないかなと思う。
なるほどね。
まず大きな前提は。
ジャック・ウェルチのあれ思い出せますね。
4分割した企業文化とか、どっちかというと価値観・哲学への共感をしてるのかしてないのかの指標と、
そこに対しての能力的なものが十分にあるのかないのかというところでのマトリックスを組んだところに、
もうここの人たちはいらないよっていう人と、
君たちはいてもいなくても変わらないっていうすごいバサッと4分割にしたときの、
だから今言っている危機感っていう話になると、
ある意味全員が問題意識を持つとかっていうよりも、
ちょっとドラスティックな話を前提にやっていかなきゃいけなく。
この社長さん、経営者と一緒に戦ってくれる人を見つけなきゃいけない。
ってことですよね。
母案としていた組織だと、
私がやりますって本気で意欲もあって能力もある人間でも手が挙げづらかったりしちゃう。
だからとにかく何を求めてるか、社員に何をやってほしいと思ってるかっていうことを明確にすることで、
それに対してちゃんと共感、理解して、
そのとおりですねと社長と言ってくれる人間と、
そうは言われてもちょっとよくわかんないよなっていう人間は必ずいるので、
本当の意味で問題意識を醸成して解決策に、
本当のいい意味での解決策を見つけていくパートナーシップを結べるメンバーシップを結べるメンバーを見つけたほうがいいだろう。
そうなってくるとやっぱり社長自身がどの方向にどうしようとしてるのかっていうのを、
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具体的な話もそうだし、抽象的な話もそうだし、
そこへのちゃんと思考と示すもの以上も含めてがないと問題共有にならないから、
まずそこはちゃんと足りてますかねという投げかけでもあると。
現場のほうの人たちは、いわゆる具体的課題じゃないと取り組めないと思うので、
とにかく噛み砕いた具体的課題に落とし込んであげてくださいと。大変だけど。
それを一緒に考えるパートナーが必要だとしたら、もしかしたら外部の相談相手なんてのも必要かもしれないし。
一人じゃなくて無属化しければね。
こういうことの話だったわけですね。
私がもしかして厳しいですかと途中確認したのは、
抱えているテーマの問題が結構根本的な深いところの変革の話なので、
テーマが厳しいと。
みんなと一緒に共にこの問題を乗り越えていきたいと思ってらっしゃるというのはわかるんだけど、
そうしてるとズルズルって沈んじゃうよっていうこともあり得るので。
リーダーシップというか、この経営者がリーダーシップを発揮するということは、
誰もついてこないかもしれないところに、ただ一人立ち向かっていく姿を見てフォロワーが生まれるみたいなところに行かないといけないのかもしれない。
なるほどですね。
非常に考えさせてくださる質問をいただいて大変ありがたい。
そうですね。大変だと思うんですよね。
ぜひまたこれを聞きまして、何かありましたら質問いただけたら一緒に考えていきたいなと思っておりますので、お待ちしております。
ということで、井上先生終わりましょう。ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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