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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中小企業まで、 延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を 分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。 井上健一郎の組織マネジメント研究所
井上先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあということで、今日も行きたいと思いますか。
はい。
今日の……。
最近暑かったかと思ったら急に寒くなってね、また。
寒暖差がね。
うん、激しいですね。
花粉もすごいし。
いや花粉、本当ですよ。
この間東京にちょっと出張で行った瞬間にも、かゆいかゆい。
東京すごいですよ。だって車とかもすごいもん。
あ、何も。花粉すっきまくり。
あ、そんなですか。
いやいや、この間は北海道行った時は逆に温度差。
温度差20℃以上あるのかな。
あー。
大変だな。
逆に風邪引いちゃうよ。
本当ですよ。
大体北海道行きというか、北上する系の便に乗ると、皆さんなんか機内が敵多いんですよね。
感染しそうですっごい怖いんだけどっていう空気感。
逆に南の方に何かしようとすると、なんか安定した空気感が。
ここ最近のトレンドだなという気がします。
そうですね。南とか北とか忙しいですもんね。
いやそうですね。
そんな中で今日のご質問いきましょう。
今日質問だけですね。いきたいと思います。
4名の部下を持つ現場の責任者です。
上司に、しざが低いな、もっとしざを上げて物を見ないとリーダーには務まらないぞとアドバイス、注意をされました。
しざを上げるとは、上司の立場から物を見るということは言葉としてわかっていますが正直ピンときません。
要するに、自分が思ったように動いてほしいんでしょ、そしてそれを部下に伝えてほしいんでしょ、と謝に構えてしまい思考がストップしてしまいます。
よくわからないのですが、井上先生はしざも高い、でもそれだけではないような気がしております。
改めてリーダーとしてしざを上げるということはどういうことなのか、そしてそれを部下にどう伝えればよいのでしょうか。
しざ。
しざね。しざって一言で言ってもなかなか難しいですよね。
しざが低いんだよ、お前って言われたら。どうしていいか確かにわからないですね。
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この方の上司の立場になって考えなさいということがあって、
一般のさらに今の階層の中でしざを上げろって言うと、さらに上のポジションとして見たらどう見えるっていうことだと思うのね。
この方の書かれてるとおりですね。
現場の4人を担当してる現場の方というと、
例えば1階が現場だとすると、何階建てかは別にしても屋上にいるのが社長さん。
見える世界の広さが違うよねっていうこと。
だからそこから見れば、いかに俯瞰するかっていうことがすごく大事なので、
しざを上げるって、逆にね、
例えばこの方が課長さんぐらいだとしたときに、
部長さんがしざを上げなさいって言ったときに、
この課長さんが部長の立場だったらどう見えるのかなって考えることは、
経験がないのでわからないんだよな、結局。
そういうふうにしざを上げなきゃっていうふうに考えたとしても、それはなかなか難しいんですよ。
難しいという事実があるということですね。
じゃあとはいいながら、上司は何を求めてるかというと、
しざを上げなさいと言ってることはどんなことが起こってるかというと、
やっぱり現場に起こってる個別の対応っていうことに焦点がありすぎてないかっていうことだと思うよね。
例えばその問題を、そのお客さんに対して解決の仕方をするとしたら、
今後もしこういうお客さんが出てきたときには困るぞっていうことが言いたいことだとすると、
しざを上げろっていうことね。
つまり今個別的にAという顧客に対しての対応で、
こうしたほうがいいんじゃないかという結論を出す前に、
これは私たちはどんなお客さんに対してもそうするんですかねっていうことを考えましょうよと。
いうことと同じなんだよね。
前々回ぐらいからか、問題の発見とか事実の整理の話とかテーマに上がってきて質問をいただいてましたが、
ちょっと似てそうですね。
似てる似てる。
だから視野を広げるっていうと、横の広がりとしざって高さなので、
どちらも何があるかっていうと、
今見てる世界よりももっと広いものが見えるっていう意味では、
しざを上げるのも視野を広げるのも同じ効果はある。
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今対応すべき、今目の前に起こっていることだけに焦点を合わせちゃうと、
違うことになる可能性があるぞ、もうちょっと広いところから見ようねっていうふうに考える。
この方のお仕事は営業って言ったっけ?
そうじゃないんだ。単純に運命の部活。
現場の責任。
現場の責任。
例えばもし全く逆で工場みたいなところにいたとしても、
このトラブルはこういうふうに、機械がこうトラブったから修理しなきゃって思うけど、
この先月もこんなのあったなって言ったときに、
何か繋がってることないのかな、これ。
関係してないのかな。
先月起こったマシントラブルと今回起こったのって、
何かどっか共通するとしての何か。
問題の根っこが一緒じゃないかみたいなニュアンスですか。
みたいな感覚で、
目の前に起こっていることは一つであって全部ではないっていう感覚を常に持つことに。
だからこれの周辺って何があるんだろうっていうことを常に思っとけば視野も広がるし、
逆に言うとそういうものを見つけようとしたら、
若干資産の高いところから会社全体として考えたらこれどうなんだろうみたいなことになっていくはずなのね。
だからとにかく資産を上げるという言葉だけに惑わされず、
視野を広げることも両方含めて、
目の前に起こっていることは余ったあるうちの一つなんだ。
一つにしか過ぎないと言ってもいいけど。
だから全体から見たらどう見えるの、これ。
その全体感みたいなのをすごく大事にすることだ。
出ましたね。大事なキーワードになってきそうですが。
一つの事象を見たところから、そこに近視眼的に入っていくだけじゃなくて、
一旦全体としてこの事象はどうなっているのかという全体を見ると、
全体を見るっていうのが難しいじゃないですか。
なのでここは日々、変な話、ぼーっと眺めてないで現場で起こっていることを。
この方がぼーっとしてるって意味じゃなくてね。
ぼーっと眺めるんではなくて、いつもの日常が繰り返されてるなではなくて、
いつもの日常が繰り返されてること自体が、
なぜできてるのかっていうこともあるわけね。
もしくはこのままの日常で本当にいいの?っていう疑いもある。
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なので、目の前に起こっていることをそのまま鵜呑みにしないよう、
全体観っていうのが難しいにしても、
これはいろんなものの中の一個。
この人が預かっている現場も、全社の中の一個なんだよね。
私たちが製造現場で、今期のテーマは不良率の低減ですって言ったとしても、
そのためにやる対策が、
例えば営業が欲しいものを瞬時に送り出すことができないっていうことになったら、
正しい判断じゃないじゃない。
でも不良率だけ考えたら、
丁寧さを増やせばいいので時間かけようみたいな単純な答えもあるわけじゃない。
そうすると、もしそれを上司に言われたような上司の方から見れば、
おい待てよと。営業のこと考えてごらん。
必要なときにすぐ在庫としてなきゃ困るんだぞって話になるわけじゃん。
それがやっぱり資産が高いって話だから。
だから関連性が必ずあるわけ。すべての仕事って。
だから全体観っていうことがわかりにくければ、
関連してるところへの影響をちゃんと考える。
どちらかというと関係を見る。
関連関係を見て、そこに対する我々の判断がどういう影響を起こすかっていうことに、
ちゃんと思いを馳せてみなということになる。
大事な、難しい、大事なテーマですね。
だからやっぱり関連関係っていうのは非常に大事な。
関連関係全体このあたりですか。
全体像って言うとなかなか難しいから、いいじゃない。
前後だけでも。
自分たちに関わっている川上肯定と川下肯定に対する意識だけでもいいから。
持っていくとちょっと変わってくるし。
これ井上先生がよくおっしゃる別のキーワードで、
おしゃべりというか語り合うっていうんですか。
対話というようなところを。
一部署だとすると、その一部署で行われてる業務はどうやったって、
その人たちからすると、その一事象で部分にしかならないですけど、
この関係を見ていこうとすると、関係は対話とかおしゃべりをしていかないと、
おしゃべりというのは適切かわかりません。
語り合っていくことでしか見えない全体感っていうのがここにあるのは、
考えてもわからないっちゃわからないですよね。
もちろん考えなきゃいけないこともそうですが、
関わり合っていかないとわからない全体って言うんですか。
めちゃくちゃ的確な遠藤さんのコメントですね。
だからということは、上司の立場としては関連部署との関係性を深めろってことですね。
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本当そういうふうになってきますよね。
そういう意識に変わらなきゃいけないはず。
それはとても大事なポイントだと思います。
わかりやすい具体的行動をどこから開始するかっていったらそういうことかもしれない。
その関係を見ていくというためにやることとしては具体的行動が、
逆に言うと関係のところと話していくことかもしれないというところですかね。
あともう一個だけね、いろんな事象があると思うので、
ひとつだけあるのは、資産を上げるっていう感覚でなくてもいいから、
物事って前提条件みたいなのがあるじゃない。
これとこれはまずやらなきゃいけないことで、
その上でこの問題があるんですよね、みたいな。
いうときに、一旦頭の中のシミュレーション的な感覚でいいから、
その前提をひっくり返してみるとか否定してみるってことは、
頭の中で一回やってみるといいよっていう。
当たり前を疑う的な。
そういうことそういうこと。
だからこういうことが前提となってるよね。
当たり前になって、こういうことはやらなきゃいけないことになってるけど、
本当?っていう。
これでも一人だと、できる方はね、天才発明家みたいな人はそれをやっておけるんでしょうけど一人で。
なおさら人と喋んないとできないとこでもありますよね。
あと関係ないところに言われることで、関係ないからこそ、
当たり前だったけどそう見えるんだっていう気づきは、
同じ中ではなかなか語れないというか。
だからね、人から指摘された場合は、「え、どうしてそう見えるんですか?」って聞けばいいさ。
とか自分たちだったら、部下が悩みを言ってきたら、
いやちょっと待ってよ、今の話ってこれが前提となってるけど、
この前提が本当にその通りかなって一緒に考えてあげる。
これはあれですね、前々回ぐらいに鎧を取るっていうことが大事って話をされてましたが、
鎧を取って自分たちの常識になっちゃってるところって疑いをかけてどう思うっていう純粋な質問をできない限り、
ここに間違ってるものはバレたくないとか思うと聞けないんで。
そうなんですよね。
これね、私が最近読んだ本、どの本だったか忘れちゃったけど。
ちゃんと引用先を言わなきゃいけないんだけど、ちょっと勘弁していただきながら。
「責任の罠」っていう言葉で、そこの本では書いてあって。
責任の罠。
リーダーが陥りやすい責任の罠。
つまり自分が背負ってる責任は重く、それに忠実になろうとすればするほど、
さっき言ったこの間で言う鎧じゃないけど、間違ってはいけない、正しくあるべきだとか、
何でもやれなければいけないとか、そういう方向に行ってしまうんだよね。
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だからありのままの自分を。
背負ってるからこそ、その責任のフィルターを背負ってみるんで、
ぶらっとにというか疑えずに見れないっていうところに、実は隠れてる事実や何かがあると。
それこそ見えなくなっちゃうものがある。
責任感があればあるほど起こりやすいんですよっていうことです。
悪いことではないですからね、責任感が高いことは。
とてもいいことなのに逆採用することがあるので注意しましょう。
なるほど。でも責任感がいいことだからこそ生まれる罠っていうものが見えますかって指定を持ってないと、
リーダーは務まらないというような話にもつながるんですかね。
なんだか、もうげっそりなぐらい問題意識バリバリの回になりましたね。
そうですね。3週連続で。
3週連続で。いやいや、こういうことでね。
これでもね、例えばだけど、私の頭の中こうなってますって見せるわけにいかないので、
やっぱりそれこそフレームで全ての問題に対してそのフレームを使って答えてるわけでもないのでね。
だからなかなか難しい表現だと思うんだよな。わかりにくくて申し訳ない本当。
でもこのプロセスが思考のプロセスなので、それを辿ることで見えてくるものもある気がしますのでね。
ということで今日のところ終わりたいと思います。
井上先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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