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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題をわかりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所
井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も質問が来ておりますよ。
はい。
というわけでね、早速ご紹介したいと思います。
はい。
この方ですね、研究者40歳というふうになっておりますね。
40歳の研究者。
40歳の研究者。
はい。
職業は技術職というふうにあります。
はい。
早速いきたいと思います。
はい。
現状を客観的に把握するために役立つ枠組みがあれば教えてください。
なるほど。
内容としては、井上先生、遠藤さん、こんにちは。
ポッドキャット、明海カレッジで楽しく勉強させていただいております。
おかげさまで、理想とする組織を一歩ずつですが、着実に構築できつつあります。
さて、質問させていただきます。
現状とビジョンとのギャップが課題だと認識しておりますが、
現状を客観的に把握することが難しいと感じております。
よろしくお願いいたします。
明海カレッジってありますか?
ご存知の方じゃないんですか?
そうですね。
顔がありますか?
はい。
いつもありがとうございます。
ありがとうございます。
というわけで、やってまいりましょう。
前段で、理想とする組織づくりが進んでいるという話なので、
この理想と現状というのは、
仕事における全ての思考の仕方の法則みたいなものですという話をいつもしているんですね。
はい。
やっぱりあるべき姿、目的とか、ここへ行こうよとかいうビジョンでもいいし、
いろんなものがありますね。
実はこれ、再現がなくて、それは何のためっていうと上げていくと、
どんどんもっと大きな世界が後ろに控えているんだけど、
とりあえず組織的に言うと、
例えば自由な研究者だったらみんなで、
自由形の意見交換ができて、
新しいものを生み出すというエネルギーが充満している組織を作りたい、
みたいなことがあったとします。
これは理想です。
じゃあ今どうなの?っていうのがあって、
そうではない部分があるので、
それに行くために現状が違うねと、
どこを解決しなきゃいけないかっていうのが、
この間に生まれる課題になるんですよね。
課題が生まれました。
例えば、コミュニケーション不足だねと。
例えば単純なコミュニケーションの不足を感じるよというのがあったら、
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コミュニケーションというのを一回課題としておきましょう。
もう一個あるのが、
じゃあそのコミュニケーションという課題をクリアするために、
具体的に何をしましょうかという解決策の具体案というのがあって、
この4点セット、
理想、現状、課題、解決策、
施策、対策ともいいんだけど、
この4点セットが、
例えば人を育成するというときも、
同じようなフレームで考えてください。
現状、あるべき姿があるよね。
現状があるでしょ。
じゃあそのあるべき姿に現状から向かうために、
どんな課題があるの?
クリアしなきゃいけないことがあるの?
じゃあそれはどうやってクリアするの?
この4点セットです。
研究者だから、
例えば0から1を生み出すなんて仕事も傍らでやってると思うので、
そういう場合は、
理想というのが見えなかったりする場合もあるし、
逆に言うと理想しかない場合もあるよね。
現状分析よりも、
何かを生み出すときは、
スティーブ・ジョブズみたいに、
課題だけを洗い出すという方法もあるわけね。
なるほど。
逆算する。
なぜかというと、
こんなものを世の中で今ないけど、
作りたいという具体イメージがあったら、
どうやって作れるかだけ考えて下ろしていく。
ここに課題ばっかり残るので。
その課題はクリアできない現状というのは、
あぶり出されるから、
現状が客観的に見えないみたいな、
現状をあぶり出す方法ないですかね、
といったときには、
今みたいに、
行く方向がはっきりしている場合は、
逆に、
これどうしたらいいんだろう、
どうなったらそこに行く組織なんだろう、
とかね、
っていうものを考えてみる手も一個です。
つまり、
どうしたら、
どのようにやったらできるかってことですか。
例えばさっきの、
自由活発な意見が飛び交って、
想像するってことに、
非常にエネルギーが充満している、
という組織を作りたい。
それが理想だと。
どうしたら作れるんだろうねって、
単純に考えるのを一つの方法。
現状はもう一旦。
置いといて。
それはもうみんなが、
自由活発な意見交換ができるってことは、
マイナス面でも隠さずに、
言えるというのが大事なんじゃない、
ってなる。
現状を無視して、
そういう組織ってどうしたら、
どういう組織で、
どういうことが条件だろうねと。
その理想を整う条件みたいなのを、
例えば語って、
言葉として出してくると、
今言ったみたいに、
マイナス面っていうのも隠さずに、
みんなでそれを語れる方がいいよね。
明るく。
ってなったら、
でもちょっと待ってよ、
今現状そんなことできてないじゃんって。
これ今度逆に戻ってくるわけで。
現状から入って、
課題を抽出するだけではなくて、
現状だけがセットだからね。
今度はそれじゃない現状を解決するっていう、
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解決策であるわけで。
いろいろ。
だから4つあるよと。
理想と課題と現状と解決策って、
4つがあるよってことで、
説明するときに、
現状から理想に向かうための課題がありますね、
っていうのは、
1つの整理された順番のように聞こえるんだけど、
順番はそこにあんまりこだわらなくていい。
この4点がちゃんと揃ってるかなっていう。
4点の視点が語れてるかなみたいな方が、
理想、課題、現状、解決策みたいなのが、
ちゃんと語れてるかっていうか、
言語化できてるか、
言語としてできてるかっていうことが重要なんですよ。
その4つの条件というか、
4つのファクターが1つのフレームとして、
ワンパッケージというふうに考えればいいってことですね。
それ揃ってないと、
どっかがずれてる可能性があるので、
さっき言った解決策ばっかり当たって、
本当にその解決策が正しい解決策なのっていうのが、
現状とかとすり合わせてないと意味がない。
なので、どこから入ってもいいですよ、
今その理想としているものが、
多分この人ははっきり見えてるので、
っていう話だと思うんだよね。
その理想に向かうためには、
どういう条件が整うことが大事なんだろうかと。
現状を無視して、
前提条件みたいなのを揃えるっていうのを
1回やってみるっていうのが1つ。
それともう1個、
現状、客観的にってあるんだけど、
現状分析って、
客観的にできない可能性がたくさんあるのね。
なぜかというと、
組織問題でいうと、
人の感情が誤明でたりするので、
グラッカーで。
だから、まずはこの人が感じる、
主観的に捉えた問題点っていうのを
洗い出してみる。
その問題点になる前に、
いったんその現状、
主観的状況を把握すると。
なんか気持ち悪いねとかね。
なんか、
決して仲悪いわけじゃないけど、
なんかツッコミ足りないなみたいなね。
明確に思っていることでいいわけですね。
あいつとあいつ仲悪いとか。
俺こいつ嫌いとか。
あれば、いったん出す。
それで、次。
それ解決、
自分で感じているものが解決したら、
理想に向かう組織に近づくの?
問いかけてみると、
さっき言った仲悪いよねと。
そりゃそうだ。
本当に仲悪いの困るもんなって。
仲悪いって、
本当に心を開いて仲がいい状況までいくのか、
それともやっぱり、
研究って言ってるから、
みんなで開発してるときに、
やっぱり建設的になれるっていうことが
条件だよねと。
建設的になるために、
今度解決策として何か考えればいい。
だから、そうすればもう、
もし感じているとしたら、
仲が悪いというふうに感じていることが、
解決することで理想に向かうなっていうふうに
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感じていれば、
対策打てばいいし、
それが違ってたら、
それは理想のための解決すべき現状ではないかもしれないね。
だから、別にきちっと正解が
バシッとこれだって決まって、
正しい理屈が整って、
対策までいくっていう全部が
セットではなくていいですよ。
だから、理想の組織でもう一個言うと、
何かフレームないですかっていうので、
フレーム的な話をすると、
今言った、前から言ってるように、
関係性みたいなことで組織を語ってみること。
仲がいいとかだけじゃなくて、
さっきから言うように、
いろいろお互いに建設的に慣れてるかとか、
お互いが尊重し合ってるかとか、
っていう関係的なもので考えることと、
それからみんなが向かってる方向が同じ
っていう方向性として捉える。
だから、フレーム的なところで言うと、
関係性どうですか、
方向性って皆さんどうですか、
っていうことをちょっと見て、
そこにおける、
意外とバラバラだなってなる。
でも時よく言うように、
バラバラは悪いことではないので。
この人という、
人事とか組織マネジメントという領域においての現状を
見る一つのフレームというか観点として、
方向性と関係性っていうのは、
ポンポンって出てくるのはなぜなんですか。
やっぱり組織っていうのは目標を達成しなきゃいけないし、
例えば成果を出さなきゃいけない、
生産性を上げなきゃいけない、
研究者であれば新たなるものを見出さなきゃいけない、
見つけなきゃいけないっていうことだと思うのね。
っていうことはこれはやらなきゃいけない、
組織が背負っている使命ですよね。
だけどそこにいるのは人間がやるので、
そこに向かって心が整ってないと、
気持ちが向かってないとダメだよねってなるので、
その気持ちがその向かっている方向に
行かない原因って何って言ったら、
はっきりとした方向性が見えないこと、
方針がわからない時に起こるし、
もう一個は人間関係が嫌な時。
じゃあ裏にみやけみやくとこう流れているのは、
方向性の裏は論理とか会社のロジックということで、
関係性の裏には人であるという感情というところがあったから、
ここの2つが大事ってことですね。
その2つがもしかしたら現状を見る入り口として
問いかけるのにはいいのかもね。
少し具体的に、例えば先に関係性というところで言うと、
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関係性がどうかっていうのは現状を見れている状態と
見れていない状態でどういうふうに見れていれば
現状を把握できているんですか。
関係性がいいかどうかは、
なんていうのかな、みんなが、
特にこれね、上下みたいなのは重要で。
上下、上司と部下。
上司、部下、はい。
そこにおけるマネジメント、管理職、上司とかリーダーとか
っていう人たちの存在はやっぱりすごく大きくて、
この2つともね。
なのでリーダーが示していることに対して、
現場が納得度が高いかとか、
それに対してやっぱりみんなが素直にやろうっていう
気持ちに慣れてるかとか、
大体いつもなんか違うって違和感ばっかりが
漂ってるのか、その辺は組織のチームの中で言うと、
まずそこは外せないので、
メンバー間の仲が悪いという話よりも、
まず先にそこはチェックだろうね。
その上下。
上下、上司の存在。
みんなにとっての、メンバーにとってのリーダーの存在
って置き換えてもいいんだけど。
そのリーダーがどうあるっていうのをチェックするとですか?
リーダーの指し示していることとか言っていることと、
それに対するメンバーの納得度。
納得度ね。
それでちゃんと動いてるかとか、
やっぱりどっかで違うんだよねって裏で言いながらやってたら、
これ表面的に仲良く見えても実は良くない。
じゃあ仲が良いかどうかという上下関係というよりも、
そのリーダーに対して部下がちゃんと示している方向に
腹落ちしてたり納得してるかというのが、
関係性とか良いか悪いかの組織における
ジャッジの基準ってことですね。
だから下が上が言っていることを受け取れる状況にあるかとか。
だから例えばなんだろうな、
今回はこれについて考えるよと。
また研究でもいいよね。
この研究をしようと、例えばなったとして、
いや今まで別のBという研究をしてきて、
これもうちょっとでできるので、
今ここに集中したいんですけどって、
もしなったとすると納得できないよね。
納得できないですね。
でもそれは分かるんだけど、
ほにゃららほにゃららがあるので、
こういう理由があるから今はこっちなんだよっていうことが、
じゃあ今までやったBについては、
その後やってもいいですか、いいよみたいなことが
ちゃんとお互いが分かっているかどうかとか、
そういう会話ができるかとか、
そういうところだなと。
押し付けなんかがあったら一番良いよね。
裏返せば相互理解なんだけど、
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やっぱり存在感、
上司のリーダーの存在感っていうのは、
みんなメンバー同士である程度感じ取っているものがあるので、
その辺は意外と最初に考えると、
なんか違うよなとか、ちょっと足りないなとか、
いうのは一番感じることができる要素なんじゃないかな。
ちょっと時間も少し無くなっているんですが、
もう一個方向性というところで、
組織の現状を把握するときに、
方向性という領域の中の観点とかを見る方法だと。
そういう意味では方向性も同じです。
同じ。
だってリーダーが指し示している方向に納得いくかどうかだから。
だからリーダーがちゃんと方向性を示してくれているかとか、
いや方向性は示さないけど、
例えばだけど方向性を示さないっていうのも大事な方針だからね。
特に研究者なんかは。
みんな勝手にやってていいよって。
これも方針だから。
例えばそういうものは明確ですかって。
方向性というか方針と言っていいのかな。
うちのセクションはこういう考え方だよねっていうのははっきりしてる。
そこがちゃんと明確になっているかも。
あくまでもそれ自体は主観的にしか
あたらか見れなそうな要素ではありそうじゃないのかなと思う。
主観的に考えている人が3、4人集まって同じことを言ったら
それは大いなる客観だもんね。
だから少し研究者ということもあるので
客観性というのは非常に重要視されているんでしょうけど。
組織を見る上ではある種主観的客観性みたいなものも
ちょっと自分の中で許容して
今言ったような方向性に関係するというファクターで見ていくと
いいかなということですかね。
だからもうちょっとまとめて言うと
現状が起こっているのにはその背景とかいろんなものがあるので
そこにアプローチする感覚で
その中で組織の場合一番大きな背景にあるものの要素として
リーダー、上司の存在というのは実はかなり大きな存在部分なので
まずそこから考えてみるのは手じゃないですかね。
リーダーというところから見るということですね。
まさにこの方、この雰囲気からしますと
研究職におけるリーダーな感じがしますからね。
そう、だからご自身もまずねとかね。
そういう風になってくるのかもしれない。
そういうかもしれない。
はい。
まあというわけで
米会カレッジにもいらっしゃって
そうですね。
先生ご存知みたいですね。
はい。
なんか懇親会とかあればぜひちょっと。
今のは意図が違うんだったらね、また会った時にでも。
ぜひぜひ。
そしたらここの場でもまたフィードバックします。
ぜひお待ちしております。
はい。
というわけで井上先生、本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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