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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日の質問は、大企業の方ですね。
女性の職場が多いと思いますね。
大企業の方、最近多いですね。
多いですよね。
多分、いわゆるマネジメントをされている立場の方のようです。
役職もついているのかなと思います。
というわけで、女性ですね。早速いきたいと思います。
エネルギー量が低い部下たちのマネジメントにおいて、
言いたいことをすべて言ってしまうと、おせっかいおばさんになってしまうので、
言いたくても言えません。
おせっかいおばさんにならずして、
彼らのエネルギー量を上げたいと思っているのですが、
どのようにアプローチすればよいのでしょうか。
というわけですね。
面白いですね、それね。
エネルギー量が低いのは何でなんだろうね。
そうですね。どういうふうに捉えているんですかね。
エネルギー量が低いって、
多分、この人から見ていると、
言いたくなるということは、
もっとこうすればいいのにとか、もっとやれるはずなのにということなんでしょうね。
もっと感があるんでしょうね。
不足感というか。
だから、もっとこうしたほうがいいよとか、
こうすればいいじゃないですかっていう。
おせっかいかどうかは、
何回もいろんな場所で、
最近何回かも言っているけど、
やっぱり重症具体というのがあってね、
常に物事には上位概念がありますよ、
それは何のためですかっていう上の概念があります。
具体になればなるほど、
これをやることが私の仕事ですねって言って、
それは滞りなくやれますと。
ましてや、
働き方改革なんかあって、
時間の問題も出てくるとすれば、
これからの世の中は一生懸命、
夜遅くまでやれる時間までやりきるという姿よりも、
とっとと切り上げられるほど、
効率性も高まった仕事の仕方をしましょうという話になると思うので、
どこかで仕事をしている人の有能感というのが、
エネルギー量よりも、
エネルギー量よりも、
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役割の消化能力みたいなものの高まりが期待されることになっていくんじゃないかなと思います。
多分エネルギー量が低いって思っているけれども、
そこそこの大企業に入ってきた人たちで、
モチベーションが下がっているというよりも、
今言ったような、
あんまり人にとっては、
あんまり人にとっては、
あんまり人にとっては、
あんまり人にとっては、
あっという間に、
自分の役割という物はここですねと、
自分の役割という物はここですねと、
それはしっかりやりますよと、
それ以上何かをっていうというエネルギーに
それ以上何かをっていうことにかけるんじゃないかと思うんですよね。
いくつかの方法はあるんですが、
いくつかあるんですね
考え方
テーマとしての考え方かな
いくつかあると思っていて
一つはね
基準ってのが
あるんですよね
基準
レベル
仕事の
仕方というよりも
仕事の出来に
対するレベルとか
考え方のレベル
もうちょっと突っ込んで
考えてみましょうみたいな
もう少しやろう
という感覚の
別に行動しましょうというか時間をかけましょう
というのではなくて
もうちょっと深く見てみましょう
とかっていうことが
癖になるっていうのかな
っていうのは大事なので
これはこの立場の方が
この人が
いっぱいおばさんではなくて
それはやった方がいい
もっとあるんじゃないの
もう少しないのとか
その水準という基準を上げる
部下が
やっている仕事に対して
OK OK
Good
Excellentっていうためには
どうしたらいいのか
Goodは認めた上で
もう一歩やれるとしたら
もっとできるんじゃないのとか
もうちょっと上のレベルで
とか例えば
こんなの簡単に
例えば3時間かかったものは
1時間でできるようになるよね
できるはずだよねとか
っていう高みを見させる感じ
っていうのが
世界じゃないと思う
高みがあるんじゃないの
って問いかけはしといて
抜いて
どうするかは考えさせる
もしくは一緒に
一緒に考える時間を
共有してあげる
っていうことは大事だと思う
だから
もっとできると思うんだけど
って
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もっとできるってのは
足りないよって意味じゃなくて
もっと上がある気がする
そういうことを常に言われるなと
いうのはこの人作っちゃっていい
この人の
この上司はAさんとしましょうか
Aさんっていう人は必ず
もうちょっとなんかないのかとか
もっと上のレベルがあるだろうって
必ず聞くなっていう感覚を
渡しちゃっていいの
その習慣と言いますか
そういう思考クローズ
口癖みたいな
があると思う
気をつけなきゃいけないのは
それを言うんだったら
ご本人がその行動を止めなきゃだめ
ロールモデルになってないと
言われる方は
あなたに言われたくないですよ
そうだよな確かにAさんって
いつもなんか最後まで
一個粘るよねとか
そういうことは
もうちょっと最後
あと1日時間があるから
もう一個だけ考えてみるとか
っていう粘りみたいなのを
見せてあげて
体現者としてしっかりロールモデルとして作っていく
それが口癖
口癖にする
その組織の当たり前にしていく
そこのポイントっていうのは
水準とか基準みたいなものを
上げていく
上がったら
大いに賞賛する
しっかりと承認を与える
すごいね
我々はここまで来れたね
みたいな感じができたら最高
これも仕事の内容によって
具体的にこういう風に
っていうのはなかなか上手く言えないんだけど
上げるために
っていうのを
もっとなんかあるよねって
単純な問いかけてもあるけど
もっと上がるとこんなことができるよね
っていう
そうなると
見える世界っていうのを
話してあげることも大事かもしれない
さっき言った上位概念が
より高い上位概念に向かっていくね
みたいな感じ
その水準をクリアすると
得られるものはこんなものが見えるよね
っていうところを映像としてだったり
イメージとして体感させてあげたり
大企業なので
その上の方がどうかわかんないけど
この方の上の方
と
自分の部下との接点を
作ってあげるっていうのも
そのためにも一個必要
いいやり方とは思っていた
一個超えさせるの
下の人間が
自分の上司はAさんだけでしょ
だからAさんチームとしての
メンバーっていう存在で動いてるんだけど
Aさんが
メンバーに対して
Aさんの上司であるBさん
とのメンバーとの
接点を作って
一個上の世界で何考えてるか
直接のコミュニケーションを取らせて
これ
私も昔大企業経験あるので
なんとなく感覚値なんですけど
こういう方の悩みがある場合って
大抵その一個上って
結構
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微妙な上司だったりすること
あるのかなと
ここを一個上を見せてあげた瞬間に
現実を見るというか
こんなもんなの
っていうことが
起きたりもするかなと思うんですけど
明らかにその上の方で
いい人とかいるじゃないですか
ここにつなげるっていうのはアウトなんですか
いいと思います
何が言いたいかっていうと
基準を上げるっていうのがベースなんで
つまり視界を上げる
見てる世界を
3階にいたら
5階に上げてあげるような感じ
ポイントはそこのわけですね
だから上司が微妙だったら
残念だなと思ったら
他の人でもいいかもしれない
多セクションのちょっと上の世界の人
この人がもし課長さんだとしたら
この人が例えば営業の課長さんだとしたら
技術の部長さんを
紹介したり
そういう接点が
下手だとしたら社長さんと会えるんだったら
社長さんになる
つまりメンバーにとっても
直接上にいる
上司とのチームという構成だけじゃなくて
上が何を言ってるか
っていうことを知ることが
すごくためんだな
その映像を見ただけで
今の現実の見え方も少し変わりそうですもんね
なんとなく分かってきたら
そういう世界が広がったら
ダメな上司だって会っても
大丈夫になる
世界が広がってるから下の子たちに
その観点でその上司を見れれば
受け止められますよね
なんでダメなのかも分かると思う
ダメだって言うと
失礼だけど
その人がなんでそんなことを言うのかは
その人にとってはこういうふうに
見えるんだなと
っていうのも分かるかもしれない
確かにね
その世界を自ら自分で言い過ぎちゃうと
それこそお節介おばさんになる可能性がありますけど
他の方を上手く使って
そういう意味では
昔よくね
お見合いの紹介するおばさんがいたけど
私はその世代ではありません
みたいな意味で
合わせるという意味では
お節介おばさんかもしれないけど
でも
そういう世界の機会を
たくさん作ってあげるのはいいことだと思うんだけど
僕なんかも
自分が仕事をしている時に
やっぱり
上の方の人
例えば自分が営業で
セールスマンとして動いている時に
営業部長と直接
話せたりとか
時には社長と話せたりとか
僕の社員会の代表やった時に
社長と直接会うとか
世界の違う人と
直接話せるっていうのは
非常にためになる
考え方が変えられる
変わるというか
見方が
視野が広がる
っていうのかな
そんな感じになれるので
非常にいいことだと思うので
どこかの機会で
そういうことは
やってあげるといいのかな
あともう一個ね
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まだあるんですね
と言いながら
そういう
やらせるっていうことよりも
やっぱり人って
商法好きだったりするので
ある意味では
もしかしたら競争
っていうのもいいかもしれない
今までにない
切り口が手にされたような気がしました
競争
チーム対チームの
競争ができたらいい
できる環境じゃなかったら別にいいんです
例えばだけど
自分が横浜営業所だったとします
それ東京営業所の
自分の同期の所長かなんかに電話して
ちょっと
年末までの6ヶ月間
お互いに
商品出して
競争しないみたいな
そっちではあるんですね
純粋に勝ち負けっていうのも
エネルギーが低いって言うから
言ってるんだけど
エネルギーを上げるための一つの方策ではあるので
もしかしたらちょっと考えてみて
社外との競争ってのも
重要なんだけど
場合によっては
分かってる社内とか
そういうところで
いい形の競争っていうのを
セクショナリズムに起こしちゃダメだけど
いい形の競争をやるような
勝った負けたとか
単純に喜べるような
ものがあってもいいかもしれない
ここにおけるいい競争と悪い競争
っていうのは
どういう判断軸で
悪い競争は
本来あるべき
価値観を失って
勝つために何かをやりだしたらダメ
どんなにお勝ち負けにするか分かんないけど
勝つために
勝つための手段だけが先行するようなやり方
だけは絶対させる
目的を失った形で
勝ちが目的になるのは
アウトってことですね
昔やってた時に
営業の時に
最初対抗の競争が
1年間の中で何ヶ月間かあるんだけど
売上げで決まるので
出荷ベースで決まる
商品
お店から
吐けてることで競争するわけではない
出荷ベースでしょ
ある意味お店に積み上げちゃう
良かったりするでしょ
これだから本当は本末転倒
だから僕は
1回大品色を買ったんだけど
そんな面白い話があるんですか
その動きが見えたので
途中なんだけど
その競争キャンペーンを中止したことがある
これ以上やると
それが起こると思う
市場在庫が増える
それの方がリスキーだなと思ったのと
試行品なのでね
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レコードって音楽って
あまりにも強烈に
アピールしすぎたりすると
悪い印象を与える
アーティストとプロタクスに対して
次の時に困る
ウェルカムで市場から迎えてもらわないといけないので
市場に悪い印象を与えてはいけない
というのがあったので
やめたことがあるんだけど
競争に入っている人間としては
あと少しで勝てそう
って言ったのに何ですかって
でもその時に
目的意識を失わず
そっちをちゃんと取れるという意味で
良い競争悪い競争のジャッジができたわけですよね
僕は思うかも
みんなはどうだったか分からない
それがどういう評価を
私が得たかは分からない
でもその時はそういうつもりだった
だから未だに
目的とか価値観とかを
失うようなことに
領域に入るのはやめた方がいいと
なるほどですね
というわけでエネルギー量を
低い部下たちをどういうふうに
マネジメントして高めていくかという質問だったんですが
3つあったんですよね
基準を上げていくという話と
上司とか上の人間に合わせて
視界視座を広げる
高くするみたいな
競争みたいな場面が作れたら
やってみたらどうですか
非常にどれも組織の状況に合わせて
使いやすそうな
大企業だったら
やりやすいんじゃない
中小企業で
だったら直接社長と会えたり
ちょっと違うかもしれないけど
大企業という段階でいうと
こういうことって
なかなか行われないので
この人も
食事会セッティングしてあげたり
社内人脈を使ってということですね
交流会してあげて
話して
上の人には
うちのメンバーに話してあげてくださいよ
こういう世界をぜひ教えてあげてほしい
いいや
勉強になりましたね
なるほどですね
最近大企業の方々
リスナーの方が多いみたいですので
ハバる方は
リーダー職の方々が聞いていると思いますので
管理職とかうまく活用していただきたい
と思っております
井上先生本日もありがとうございました
ありがとうございました
本日の番組はいかがでしたか
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