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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願い致します。
よろしくお願いします。
今日もいきたいと思いますので、早速質問にいきたいと思います。
今回は、経営者の方ですね。50代と書いてありますね。
いきたいと思います。
新規事業を任せている若手がおります。
現在の役員構成は、先代から継いだ私一人が代表取締役という状態ですが、
将来、役員メンバーとしての活躍を期待するスタッフでもあります。
その中、既存事業での成績を上げたことを強化し、
さらなる飛躍の期待も込め、新規事業の立ち上げ責任者として
1年半やらせてきましたが、外部からも能力不足を指摘されたりと、
私もそう思っておりますが、どこまで私自身が入ってよいものか
頭を悩ませております。
口を出すと、全ての事業戦略から戦術まで口を出すことになってしまい、
結果、事業責任者として育つ可能性を進んでしまうように思っています。
中小企業におけるあるある問題かと思いますが、
井上先生なりのご回答をアドバイスいただけないでしょうか。
よろしくお願いいたします。
ありがとうございます。
若手の方を将来のボードメンバーの期待を囲めて鍛えているということなので、
それは非常にいいことですよね。
というのが一番最初に言いたいことです。
この若手の人をどう捉えていくか、
この人はどういう強みがあるんだろうか、
どうこの人を捉えてあげればいいのか、
いくつかの方向からの考え方があるので、
何とも焦点がぼけそうなイメージは今あるのね、話をしていく上で。
ただいくつかあるのは、
ざっくり言うと新規事業を任せているけど、
外部からも力不足をずつ言われますと言ってたけど、
この人が持っている、若手であり現在に置かれている中で、
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この話の中だけでは理解できる強みは、
既存事業で今やってたことに関して成果を上げたということ。
変な話、そこだけなのよね。
だとしたらこの人の強みを理解するために、
既存事業で成果を上げたのは、
どうして上げることができたのかを気持かないと、
この人が何に強いかがわからないよね。
だからそこをまず理解しなきゃいけなくて、
その強さは活かされているのかどうかが今度見るポイントかな。
なるほど。
弱みももしかしたらあったけど、
それはあまり露呈してなかったけど、
新しいことをやったらっていうことで言うと、
未知なるもの世界、わからない世界に入っていくと止まっちゃう的なね。
思考が停止しがちな感じとか。
ということで言うと、
そういうものに対して考えていく力がちょっと弱いのかな、
ということは想像できますね。
上に行けば行くほど、未知な世界、既存の世界じゃないところへ
立ち向かわなきゃいけないという領域がどんどん広がるので、
若手のうちにそれを訓練することは大変いいことですが、
場合によってはそもそもできないという人もいるので。
このマネジメント研究所的に言うと、概念化能力が低くて仕方がないという話ですかね。
そういうことです。
まさにそれ。
っていう人もいるので、それは見極めてあげたほうがいいと思います。
この抽象度が高く、
ふわっとしてよくわからない世界を、未体験で経験値が生かされない世界に挑むということが、
上に行けば行くほど必要になってくるとすれば、
それは概念とか抽象度の高い世界をちゃんと理解するとか、
組み立てられるとかという話なので、
そこは鍛えたいというのはわかります。
それを決めたからといって、ふわーんとした抽象論では具体的にはものが動かないので、
計画して行動量を落とさなきゃいけないじゃない。
このすべてを今、投げちゃっていいんじゃないかって気がするんだよね。
若手を鍛える、なおかつ既存のところでは成果があったんだとしたら、
先ほど戦略と戦術と言ったけど、戦略のほうが抽象度が高く、
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戦術が具体の行動の計画なので、
最初はこの事業はどういうふうな目的でここへ向かいたいっていうのは、
この社長が先に見せちゃったほうがいいと思うんだよね。
そのためにどうしたらいいかっていう具体策のところで、
もうちょっと具体的に言うと、マーケティングを学ぶとか、
経営者として知らなきゃいけない知識を学んでいくことを、
具体の世界で教えてあげないと、具体的には分からないと思うよね。
応用としてどこに向かったらいいのかの方向づけから、
戦略ねってとかって、こういう組み立てやって、
それに伴うマーケティングは何を使ってとかね、
そういうふうにはそこまでの構成力って今ないと思うよね。
ということは概念の世界のテーマ設定は、
まず今はそれができる社長さんが作っちゃいましょうと。
少し具体に降りていったところの策のときに、
じゃあどうしようか、マーケティングプラン。
っていうときに具体的にこの人に計画を立てさせる。
っていうようなことを使って、
じゃあマーケティングの知識がないんだったら覚えなきゃだめだよねって、
いうことで学ばせるとか、というふうにいかないと、
なかなか焦点が定まんないかな。
一般論的にまず回答するとすると、
社長があえて概念借りて、戦略と戦術を分けるのであれば、
まだ能力足りないだろう彼に宣言までやらせるのではなく、
未知の領域の概念ばっかり扱うところは、
その社長自身が立てて、
それを実行者としての戦術とかは、
一緒にどこまでやらせるかわかりませんけど、
一緒に考えたりやらせたりというところでやってみるみたいな。
例えば外部の力を借りるとか、
しながら実際にやる現場で覚えていく。
例として先からずっとマーケティングって言ってるけど、
マーケティングの回し方をこういうふうにこの場合はやる。
こういうツールとかこういうチャンネル使うといいんだとか、
そうやってマーケティングのコンセプトって考えるんだみたいな、
学びをしていかないといけなくて。
そういうものがいくつか今度商談じゃないけど、
販売っていうところに入っていったりとか、
具体的にしていったときに、
ブランディングとかいろんなことが出ていったときに、
なんとなくその悩んだことが統合されると、
上の戦略的な世界に近づけるんだよね。
なるほど。
なのでやっぱりジャンルを決めて、
教科を決めて、
学ぶべき教科に的を絞らせて、
具体的に何をやるかっていうところで焦点を絞らせた上で、
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できれば見本を見させてあげなきゃいけない。
なるほどね。
だからできれば外部の力とか、
学ぶ場所があるんだったら行かせてあげなきゃいけないし。
セミナーだったりとかっていうことですか?
そうそう。セミナーだっていいし。
もしかしたら知っている方の中で、
あの人が荒れてあげてるからちょっと相談に行っておいでとか、
いろんな話を聞かせてあげるとか、
お手本みたいな見本みたいなのを見ないと、
なかなか入っていかないと思うんだよね。
そうですよね。
そういう中で社長自身がこれを実際、
戦略を立てられるかどうかっていう問題が1個あるじゃないですか。
そこは結構できない。
結構できないパターンもあるようなことはよくあると思うんだよね。
社長だからって全部できるというよりも、
基本社長ってどっかにどっかしてて、
どっかボロクソだったりするってよくある気がするんで、
そこができる場合はいいなというのと、
足りない場合には外に行かせる。
なるほど。
もう1個解決できるんですかねって話になっちゃうかもしれない。
もし社長自身が戦略が立てられないとしたら、
結果この会社の中で誰も作れないってことになっちゃうので、
そうすると外部っていうところに目を向けたほうがいいねってことは、
見本を見るという意味でもそうだよねってのはあると思うのね。
ただもう1個、社内の中でやるべきことがあるとしたら、
お互い答えがないんだから、
答えがない者同士で話し合うっていうのは、
実は大事なことだったんですよね。
そこで、この事業どううまく活かせようかっていう問いなのか、
逆に言えば、この事業って何のためにやろうかって、
本来的な目的とかね、
それこそ抽象度が高い話だけど、
そういう問いかけをこの二人で話し合うってことも大事だったりする。
なぜかというと、この若手の方の人の気持ちになってみると、
社長から、たぶんうまくいってないですよって言われてるから、
社長としてもどっかでイラついてる部分もあったりすると思うんで。
戦略から先陣物、何から何まで手を出さなきゃいけなくなるって言ってるので、
なんとなく言わないで我慢してるんだと思うんだけど、
そういう話って、この若手からすると、
社長は答えを持っているっていうふうに見えてるはずなのよ。
答えを知ってる人からの問いかけっていうのは、
答える側は苦しいもんね。
答えを出さないといけないと思うから。社長が思ってる。
答え探しをしなきゃいけない。
ので、さっき言った苦しくなっちゃうから余計思考が停止する、狭まる。
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なので、お互い答えを知らないっていうことについて考えるっていうのは、
その制約がないので、いいコミュニケーションが生まれやすい。
同じことについて考える。
なるほどですね。規模がわからないですけど、なかなか社長とこの若手ですもんね。
将来ボードメンバーにして考えてるでしょ。経営陣の一人に。
経営陣の可能性もあるというふうに見えてますね。
だったら思いっきりそういう話してもいいよね。
なるほど。
という感じですよね、これに関してはね。
社長さん自身が言いたい自分の中に自分なりの答えを持ってるんだけど、
言わないで何とか若手を育てようとしていたとしたらね、
結構それって逆効果ですよっていうことなんだよね。
若手の人は既存にあるものっていう中で、
経験値とかそういうものが生かされる世界で成功はできたけど、
未知のある世界での成功ってなかなか難しいところに今いて戸惑ってるわけだから、
なおかつ自分が戸惑ってるのに、社長は答えを持ってるらしいっていう葛藤を生んでしまったら、
多分ね、育たなくなっちゃうんだよね。
なるほど、なるほど。
それを外して上で、場合によってはこうやって考えるといいんだよっていうようなものを、
ちゃんと手順を追って見せてあげないと。
そういう方程式とは言わないけど、こういう見方とかこういうところを捉えるんだよ、
こういうポイントを抑えるんだよっていうのがあれば、
お手本を見ることができれば、この人が次にどう使うかっていうところを見てあげればいい。
そうやって成長を裏返していけばいいんじゃないかなみたいな。
ということですね。
難しいけど頑張ってほしいですね。
プロセスとして領域を丸っと渡し、いわゆる丸投げですかね、社長っていう。
ちょっとその傾向があるかもしれないので、その辺をちゃんと今井上先生がおっしゃったところをポイントに見直していくと、
少しずつ育ち、機能するかなっていうところですかね。
そうですね。
というわけで井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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