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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も雑談はなく。
というよりも、今朝、北海道の地震は大変でしたね。
本当そうですよ。
今年のこのところ、本当に天変地異というか、すごく多くて心配ですね。
北海道はね、なかなか震災の被害はないというふうに言われていたのかも、
最近全然そんなことないですしね。
そういうことは今日ね、たくさん起こっているから、雨のこととかもありますけども、
ちょっと心配ですと言っても何の役にも立たないんだけど、
身体にご自愛いただきたいなと思います。
そうですよね、本当に被災した方々。
中井さんもそういえば、震災ってちょっと怖いな。
震災に慣れしちゃっている、そこへの感覚的依存が起きているのも怖いな。
そうだよね。
またね、ぐらい。
その意識が結構みんなありません?
ちゃんと気はして使っているんですけど、
慣れってね、危ないですよね。
怖いですよね。
当時時代は全然違うレベルで考えられていたんでしょうね。
そうですよね。
というわけで、今日はやっていきたいと思います。
当事者というキーワードがちょっとボロっと出たんですけども、
その辺の言葉がキーワードになりそうな質問が、
同じような質問が3つ立て続けに来たので、
ちょっと一気に紹介します。
はい、分かりました。
一気にいきますね。
一つ目いきます。
支持待ち人間ではなく、自ら考え判断する社員を育成する難しさを感じています。
また、幹部クラスがそういった人材を望み育成したいと思う一方、
実務上、支持命令をするのが幹部リーダーの仕事と考えている方に
主体性を持ったリーダー像を理解してもらう、
なってもらうためにはどうしたらよいのかと思っております。
というのが一つ目でして、
もう一つがですね、すごいシンプルなんですが、
部下に考えさせるとあるが、支持待ち、支持がない、動けない部下は、
動けない部下の場合はどうしたらよいのでしょうか。
その場合は具体的に助言をするのでしょうか。
もう一つ目、答えを求めるような相談が多く、
こちらとしてはもっと考えてほしいと思うことが多いのですが、
ここでもう少し考えてみて、
いやここについてはこう考えた方がいいんじゃないかなというと、
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少し不機嫌な表情をする部下がいるのですが、どうしたらよいのでしょうか。
というわけで、何か同じような質問で面白いですね。
でもね、私これ部下の話になってますけど、
実は今月ね、とあるところで幹部クラスのブレスターの手伝いをするんですけど、
その社長さんがね、やっぱり経営幹部のですよ、
10人くらいの経営幹部の人たちに対しても、
社長にどうしたらいいですかね、というような問いかけのが多くて、
社長自身も、いやその前に君はどう思っているのって言いたくなる。
おお、まさに今日の話ですね。
だからどこでも起こっていることではある。
もうね、若い人が正解を求めるって言ってるんだけど、
情報社会だから、もしかすると、
この情報社会を全ての人に起こしている答えはどっかにあるので、
それは探しに行くというか教えてもらうとか、
そういうものが植え付けられているかもしれないね。
答えはGoogle先生が教えてくれるみたいな。
だから調べるとある。
つまり上司に聞けば上司が答えを持っているみたいなことっていうのは
比較的多いのかもしれないし、
あとはやっぱり自分の役割を全うするっていうのは、
ちゃんと言われたことをやらなきゃいけないと指示されて決まっていることを
ちゃんと果たすということの方が、
仕事の仕方としての第一義になってきている可能性はあるかなと。
っていうので、
若者なんかも組織に入ろうとする就活のポイントを、
自分の仕事っていう起業しようとかね、
そっちの方のベンチャー系に行こうみたいなのって、
すごい両極になって起業するんだね。
そういう意味ではこの起業する系は何て言うんですか、
例えば主体性って言葉を使うなら、主体性は結構強い?
可能性があるでしょうね。
主体性なのかどうかわからないけど、
やっぱり自分が活躍する。
自分の力で自分で活躍するみたいなことに対する憧れ。
組織に志向する人たちっていうのは、
自分の力で自分が活躍するってことなんでは共通だろうけど、
活躍の仕方がやるべきことをしっかりやる。
与えられたものをしっかりとやるって感じですかね。
なんじゃないかなと思う。
感覚的にはそうだなっていう納得がありますけど。
だから大きな組織の方が、
実は組織の中にベンチャー魂を持ったような人間が欲しいんだけど、
最近いないんだよね。
本当にいなくなっちゃったっていう悩みが結構いる。
これ実際最近の話なんですか。
井上先生たちの世代に当時の組織、
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高度経済成長のうわぁやってる時とか、
逆に与えられたものをしっかりやれいいみたいな感じもないんだ。
僕らは特になかった。
クリエイティブ業界特殊ですしね。
つまり自分の思った通りにできることが価値だと思っていた。
むしろそっちで、
我々の共通言語だったのは、
なぜ組織にいるかっていうと利用するため。
組織っていう力を利用するためにいると。
組織でも浮いてるんじゃないですか。
そこの人たち。
そんな気がするんですけど。
でもそんな気持ちはありました。
僕らはね。
やっぱり傾向としてそうじゃない人たちが多くなっている感っていうのはあるんですね。
情報とか社会が生んでたり、
教育的なものがあったりするんでしょうか。
特にこの質問が多いです。
評価会議なんかで聞いてても、
言われたことはやるんですけどねっていうのは本当に多いセリフなので。
それは全ての場面にあるでしょうと。
じゃあ少しこの場面を想定して、
どうしたらいいですかってすぐ聞きにくると。
自分で考えないなと。
じゃあこういう風に考えてみたらどうなのとか、
こういう風な時はどうなんだろうね、
君はどう思うのっていうと不機嫌になるみたいなのがあったけど、
その辺の場面に少し集中して話をすると、
何かどうしたらいいですかって問いかけてきました。
僕は基本的にいつも言ってるのは、
君はどう思うのって問いかけしましょうとか、
返しましょうという風に言ってます。
でもそれでも分からないんですとか、
不機嫌になるとか、
決していい方向に行かない時もあると思うので、
もうその前が大事かなと思っていて、
何かの仕事、今回の案件、
これ君に担当してもらうよって言った時に、
今回たどり着かなきゃいけないゴールはこれだねっていう、
ゴールをまず共有する。
そのゴールのために、
このゴールはどうやったら手に入れられるんだろうねっていうのを、
一番最初に質問したのよ。
やる前、どう思う?って。
いや全く分かんないですね、かもしれないし、
どの辺りがポイントになるかな、
鍵はどこだろう?みたいな。
それもう答えじゃなくていいから、
そういうポイントどこはどこかとか、
どうしたらできると思うっていう、
How can I get?
Can we get?とかみたいな、
どうしたらこのゴールに行けるんだろうかっていうのを、
一番最初の前提、
音楽ではイントロの段階で、
もう投げかけるっていうのが大事だと思う。
で、やり出す。
で、やり出してどうしたらいいでしょうって言ってきたら、
その前提があるので、
一つには、
だってこの間こう言ってたじゃん、
そっから見たらどうなの?って言う方が言いやすいのと、
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それを表してたら、
案外それを前提をやっといたら、
逆にパーンって、
こうやって見たら、
あえて行っちゃうっていうのも手なのよ。
そのイントロで共有してる前提があるなら。
していれば、
え?だってこうしたら、
だってこうだったじゃん。
僕だったらこうするけど、
あ、じゃあやってみます。
でもいいんだよね。
つまり、
結論を早く欲しいときに、
結論を早く出してあげるっていうのは、
実は有効だったりする。
で、やってみた。
よかったっていう感覚があった。
もしくは失敗した。
言われたことをやったけどうまくいきませんでした。
みたいな段階で、
さらに掘り下げていけばいいので。
だから要は、
ゴールがあります。
これだけは絶対、
共有しなきゃ絶対ダメで、
このゴールに向かうために、
どうしたらいけるかっていうのを、
仕事の上での上司と部下、
チームの中の、
なんて言ったらいいんだろうな。
常識にしとくっていう。
で、それを考えるんだと。
で、頑張るんだ。
そのためにはポイントの整理とか、
状況の分析とかいろいろあるんだけど、
それは都度都度でやればいいと思う。
とにかくどうやったらこれを手に入れられるんだ、
っていうことばかりが語られるようにしておいて、
それは自分で考える場合もあれば、
人から指示されることもある。
つまりどうやったら得られるかっていうことを、
求めるっていう文化にしとく。
常に。
ちなみにその文化を作ろうとする段階で、
例えば、
じゃあみんなこのゴールだと行こうって言ったときに、
実際にじゃあ、
ハウとか考えだすと、
どうやったらいいと思うって言ったとこで、
初めの思っている心理的に、
そこは、
その問いに対して考えるのは、
僕の仕事じゃないよっていう、
そのロールとして、
組織における役割として、
そこ俺じゃねえじゃん、
私じゃないじゃんって、
パーンってシャッターを下ろす人たちっていっぱいいるじゃない。
多分そういう人たちが、
今回の質問の部下だという気がするんですけど、
だから、
だとしたらそこに、
僕はいつも言ってる、
でも君はどう思うのって、
それが大事だよっていうのは、
一つのアプローチなんだけど、
そこにも戸出すものがあるんだとしたら、
逆にスパーンって答えを言っちゃうっていうのが、
一つの方法だっていうのがそこなの。
そのハグとかファットとかどうするか、
みたいなとこですか。
で、それは、
ただし、
なぜそう思うかは、
そう言わなきゃダメよ。
ここがポイントだって話したよね。
だから、
だとするとこうだと思うんだよね。
で、どう思う?
で、答えを言った後にどう思う?
っていう。
なかなかその仕事自体を、
どう思うも含めてファットも提示したけど、
それを俺がやるの?みたいな。
仕事って上流の先になる。
Yから始まって、
で、How、Whatに落ちていくときに、
巻き込みはYからやっても、
どのタイミングで自分事になるかって、
結構その人の主体性によるじゃないですか。
ここら辺って、
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どうやってファット仕事になる?
で、ロールとして、
私はそこに今いませんよね、
っていうようなタイプの人には、
その人が考えているロール役割を、
完結して成功したっていう経験を踏ませないと、
次のステップ行かないと思うんだよ。
だからとにかくやらせる。
やらして体感させる。
経験させる。
で、経験したものの振り返りはできるはずだから。
どうだった?って。
で、そこで、
もっと他に方法あったかもしれないよね、とか。
っていう風に、
一回ゴールに行った人間は、
人間はやっぱり冷静っていうか、
余裕を持って語られる。
体感してますね。
そうそう。
だから振り返りのところでそれをやっていく。
そうすると必然的にロールがシフトするのか。
そう。
つまり、
例えばだけど、
Aというやり方で、
この案件処理しようよと言いました。
実は選択肢としてA、B、Cぐらいあると、
上司は思っててね。
で、いろいろ考えてほしいなと思うんだけど、
答え求めて必ず依存型なんで、
考えさせてあげたいんだけど、
そこを無理矢理開けて考えろっていうことに、
あんまり注力しててもしょうがなくて、
まずは、
このゴールを、
だからゴールの共有が大事なんだけど、
ゴールを手に入れるっていう経験が大事。
まずね。
まず。
しかもその経験を取得ってことか。
そうそう。
それがないと、
その話にならない。
ならない。
だから、
もうその方法が上司が考えたほうがいいんだけど、
まあいいか。
これだったらこうするようでもいいから。
こうやってやってごらんでもいいから。
言っちゃって答えを出して、
やらせて、
言ったら、
よくできたじゃん。
よくできたじゃん。
どうだった?って。
どうだった?この間のやってみてって。
いやー、こうでしたこうでしたって。
でも、
いろんな答えがあるから、
この会議の中で、
ちょっともうちょっと工夫した方がいいことって何?とか、
ちょっと気になったこと何?とかって、
振り返りをちゃんとしてる。
なるほど。
で、振り返りの中で、
問いかけられて、
思考が回った時に、
でもさ、これってさ、
次に行かせるよな?っていう。
やべー、詐欺師だ、詐欺師。
すごいな、それ。
そういうことね。
うん。
成功体験をさせる意味はそれ?
そう。
振り返りだけして、
成功体験させても、
あんまり意味ないんですよね。
で、その振り返りをした時に、
次の案件が来たら、
お、この間のあれ使えるかな?
ちょっと考えてみる。
言うとだんだん考える。
自分の中に入ってるしね、その感覚が。
あー、それは受け取れる。
うん。
で、
そうやって、
あなたが決めることですよね。
って思ってる人に、
どう思う?ってアプローチするのは、
僕はやりたいけども、
あんまりやりすぎると、
えーと、危険なのは、
優柔不断な上司に見える。
あー、そっち?
うん。
あ、そっちか。
こいつ答え、
分かってねえんじゃねえかぐらい。
とか、
決められないんじゃないか、
みたいな。
なるほどね。
に見えちゃう可能性もあるので、
わー、怖いな、それ。
で、その時には、
だからスパーって、
即決の答えを一回言ってみる。
うーん。
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で、違うかもしんないけどね、
って言っとけばいいのよ。
この通りで、
うまくいかないかもしんないけど、
こう、一回やってみなよ、
ってやらせる。
分かりました?
どうだった?
ダメでした?
あ、ダメか、
じゃあ次やってみようよ。
なんか、どうだった?
やってみて、
ダメだった?
どの辺?
そういう風にやって、
体感したものを引きずり出す、
っていうところから、
考えることを決めていく。
あー。
っていう感じかな。
じゃあ、
いきなり考えられないって悩む、
悩む、
上司が悩むよりも、
まずは、
経験させる、
その後に振り返りを通して、
その人が自分でできるように、
っていうふうに育てていく。
育てていく。
そういう感じか。
うん。
面白いですね。
だから、
ある意味では、
下から見ると、
えーと、
時には、
上司に相談すると、
もう、
即、
回答が出てくるっていうのも、
快感だから。
うーん。
下に至ってみれば、
あ、
この上司素敵だなって思う。
ただ、
その状況下に依存しちゃうと、
今度は見れなくなるんで、
だから、
振り返り。
で、
振り返りの中で、
考えるとか、
経験したものを、
知恵に置き換えるとか、
って指してあげないと。
なるほどね。
優秀な上司の下でやってると、
指示通りやったら、
成功体験どんどん増えるんだけど、
確かにそこにおいての振り返りって、
しないかも。
そうすると、
この間よかったじゃん。
できたじゃん。
今回どうやったらどうする?
っていった段階で、
前よりは、
問いかけても、
どう、
すっていったら、
どうする?
っていったら、
どうする?
っていったら、
どうする?
1回ちょっと考えようかな、
のモードは、
ちょっと広がると思うんだよね。
確かにね。
でも振り返りしとかないと、
何でできたかも、
理解できてないですしね。
そういうことか。
なと思いますね。
なるほど。
なかなかクリティカルな。
ということで、
最後に、
井上先生としては、
この方々に、
まずはじゃあ、
こういうアプローチというか、
した方がいいんじゃない?
っていうところで言うと、
どんな感じですか?
職種によっても、
ゴールっていうのが、
どういうものかわからないけど、
さっき言ったように、
必ず、
一案件ごととか、
起こっていることの、
得るべきゴールは何かの、
共有は絶対してください、
っていうのが一つ。
で、
必ず、
イントロで、
そのためにどうしようか、
どうしたらいいんだろう?
これは、
そのゴールってどうやって得られるんだろう?
ポイントはどこだろう?
っていう、
何だろうかな、
それを条件整備の、
条件を整理するっていうの?
手に入れるための。
ここまでは、
普通に共有して、
作って、
作って、
作って、
作って、
作って、
作って、
作って、
作って、
作って、
作って、
やっぱり、
ここに共有し、
必ずやってくれ、
と。
で、
そこの前提がないと、
聞いてきた時に、
スパンと答えを出しても、
聞けばわかる、
っていうだけの物語になってしまう。
はい、
はい。
その、
話したよね、
あの頃に向かって、
ポイントはここだ、
という話をしたよね。
だとすると、
僕は、
こういう風に動けばいいと思うよ、
っていうのはアドバイスで、
いいと思う。
だから、
この前提を置いておいて、
まず、
体験でやってごらん。
で、
ゴールに辿り着いた、
という、
失敗したも含めて経験しましたったら今度それを振り返る ここを全部ちゃんと整えとかないとあの思考を回すって言う
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8訓練にはなんてなるほど今度どこかのタイミングでじゃあ失敗した時に振り返りしたら いやお前の言った通りにあったから失敗したのになんで俺が振り返りさせられててよみたいな方がこの辺を
もううまく自分ごととしてうまくやるためにはみたいな質問も出そうですのでちょっと これはねそうなるためで別の場合やらせていただきたいなと思いますはい
というわけで本日もありがとうございましたありがとうございました 本日の番組はいかがでしたか
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