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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、
井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も質問が来ておりますので、早速いきたいと思います。
はい。
言っちゃっていいですか?
いいですよ。
では、質問いきたいと思います。
この方、セイルス35歳の男性から
セイルス35歳ね。
男性です。
いただいております。
いきますよ。
上手に周りの人を巻き込んで仕事をするための具体的な行動・有効な手段について教えてください。
背景あります。
いつも役に立つポットキャット、ありがとうございます。
具体的なチーム作りや評価など、
マネジメントの実務で使える内容が多く、大変勉強になっています。
今回はその中で、いつも井上先生がおっしゃっている
周りの人を巻き込んで仕事をするということについて
詳しく知りたいと思う質問をしました。
はい。
周りを巻き込んで仕事をするとはよく言われますが、
実際に営業やサポートチームによるプロジェクトチームなどで実践してみると
指示がなければ動けない、
一人一人が先のことまで考えて行動できない、
声を掛けるまで仕事が止まっており進捗が遅い、
などの現状が多く主体的に動くようなチームになかなかなりません。
もちろん通常業務がある中で、
追加で業務をさせるため個別の事情があることはよくわかりますが、
うまく周りを巻き込めていないと感じています。
このような場合、
マネジメント側はどんな声掛けや仕組みが有効に働くのか、
ぜひヒントをお願いいたします。
はい、というご質問ですね。
巻き込む、と。
巻き込むね。
この質問の背景に1つ、
指示を受けないと動かないということも入っているので、
その辺りにも触れながらなんでしょうけど、
いやでも本当に多いですよね。
最近、指示がないと動かない、
自分で考えないとか、
そういうことで悩んでいるマネジメントの方はすごく多いので、
何が起こっているのかなというぐらいですよね。
これでも今という、この時世というものが影響するんですかね。
イメージでいうと、
昔の方々って上からトップダウンで、
組織の方向に対して全てを遂行するだから、
逆に自分で自主的にとかやらなくてもよかった組織なので、
上の人たちの方が自主的にできないのかな、
みたいなイメージがあったりするんですけど、
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そんなことないんですかね。
若干ね、上の立場の方たちの指示の出し方の一貫性の無さみたいな、
ちょっと言い過ぎかもしれないけど、
この時にはきちっと細かい指示まで言った、
この時には言わなかった、
みたいなことがあるのかもしれないけど、
若干あるのは若い世代の人たちに共通しているのは、
よく言う間違えてはいけない、正解でないといけないと思っているので、
正解は上司であるあなたが知ってますよね、
という前提があるから、知っているなら教えてくださいよ、
というモードも結構あったりするのね。
だからよくあるのは若い人が、
これどうしたらいいでしょうかと聞いてきた時に、
上司が考えさせたいと思うから、
君はどう思うのって聞いたら、
いや、僕が質問してるんですけどって、
切り替えされるっていうね。
質問に質問返しをくらうと。
質問返しをくらうということがあったりするので、
若干指示を受けたことをちゃんとやるということが大事です、
という話は今あると思うんですね。
ちょうど今日ここに来る前のある会社さんの、
定例で言っている会社さんなんですが、
そこでのお話でも面白かったのは、
彼らは若い人たちに、
自分たちが何がやりたいのかもっと言ってくれと言ってるのね。
その若い人たちに聞いたら、
いや、私たちは会社から何を求められるかはっきり言ってくれと、
逆になってる、なんかモヤモヤするって言ってて。
その社長さんは僕と同い年なので、
僕らの世代ではちょっとその感覚ないよねと。
自分がやりたいことやっていいって、
こんなすごいいい会社なんだって思ったんだけどな、
自分たちの時代はおっしゃっててね。
その価値観が違うっていうことはちょっとあると思いますね。
とは言いながら、
今回巻き込むっていう話なので、
巻き込むための、ちょっとこの方もね、
すごい文章もしっかりされてるし、
一生懸命やってる方だと思うので、
日頃から言ってることも聞いていただいてるから、
ちょっとわかると思うので、
巻き込む前の前提があって、
旗を立てるってこと大事だよってことは言ってて、
なのでチーム、どんなチームでも、
まず目的、方向性、ゴールが前提でもいいか、
このために考えるでもいいから、
条件となっているもの、
あそこへ行くんだ、このためにやるんだ、
こういう前提の中だったらどうしようかとか、
そういうゴールのための旗が立っていないと、
やっぱりいけないかなと思う。
できればその旗が、
ある意味があって価値があるものであると感じた方が、
メンバーは、一般的にこれをね、
メンバーは自分の力を注ぎやすくなると。
それは確かに素晴らしい。
例えばだけど、このプロジェクトは、
悪いけどこっから3年間のうちの会社の業績を左右する、
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一大プロジェクトなんだと。
君たちにぜひ頑張って考えてほしいと。
例えばこれを社長自らが宣言してプロジェクトをスタートした場合と、
そうじゃない場合では、
これは受け取る価値観が違うので、
これは本気だわと。
で、やってたらよく私も言うんだけど、
大事なプロジェクトだと思ったら、
社長差し入れに入れてくださいねってよく言うんだけどね。
社長が差し入れまで入れてくれるプロジェクトというのは、
それだけ重いのが分かる。
例えばね。
ちょっとしたテクニックですね。
テクニックだけど、感じさせてほしいのよ。
できるだけ重さを軽く感じさせない。
これが一個、旗を立てるときの。
重いと、これは重要だと。
大事なことだって感じてくれれば、
少し巻き込みやすくなる。
頑張ろうねっていうことが、
そうですね、頑張りましょうっていう話がしやすくなるので、
少しそういうプロジェクト自体が、
それを価値を感じさせるということは大事かなと。
例えば業務改善なんかでよく起こるのが、
業務改善プロジェクトって、
本当にこんなことやってても大丈夫なの?
こんなことでいいんですかね?みたいな。
いや、もっと忙しいんでちょっと勘弁してくださいよ、
みたいなマインドセットがされている。
プロジェクトなんて結構そんなのばかりですよね。
そういうことが多いので、
発言しなくなっちゃうよね。
っていうこともあるので、
やっぱり巻き込むためには、
この意味価値というものを、
ちゃんと目的とかを含めて、
説明してあげてほしいなっていうことが一つです。
その上で、やっぱり大事なのは、
じゃあそのために頑張ろうって思ってくんなきゃ困るのと、
そのためにどんな役割を果たしたらいいのかっていうこの2つ。
だから意欲を持ってもらうことと、
役割を明確にする。
意外と役割を明確にするっていうのは大事なことで、
プロジェクトって意外とブレスト風に進むので、
意外とはっきりとした役割がない。
あるわー。ありますね。
だから初期でも何でもいいけど、
あなたはこの役割をやってくれ、
次の会議はあなたが設定してくれとか、
次の司会者はあなただとかって、
細かいことでも明確に役割は与えていく。
で、できればその役割の1個1個で、
最初はさっき言ったようにこの次の設定はあなたがやってくださいね、
次のこの議題が出たんで調べてくるっていうのは、
あなたが中心となってBさんを使ってやってねとか、
具体的な行動指示は役割指示って言った方がいいのかな。
行動というよりも役割を命じる、任命するっていうのは最初大事。
で、役割だからやるっていうのでやってくる。
やってきました。いいじゃない。
これは良かったら素晴らしいねって言ってあげればいいし、
ちょっと不足してたらもっとなかったかなってつくめばいいし、
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で、やってます。
役割が与えられたらそれをこなすっていうことを繰り返していくうちに、
じゃあみんなで考えてよっていうのは、
これみんなで考えてよが漠然としたお願いではなくて、
役割に変わっていくのよね。
分かる?
役割というのを任命された人が役割を繰り返し果たしているということをやっていくと、
このプロジェクトでは役割が任命され、
それをやらなきゃいけないっていうのが入るので、
その上で、じゃあ次の君たちの役割だよと。
これを考える。
この方向に向かって何がベストかの答えはないか。
これはよく言うように。
正解はないので君たちなりの答えを導き出してくれ。
これは君たちのミッションって言ってちゃんと渡さないといけない。
だからやっぱり役割を任命するっていうのはすごく大事なのね。
で、なぜかっていうとね、
よく言う、
特にあんまりこのプロジェクトを勝ってすごい価値が高いとは思わない、
自分と参加メンバーとしてはね。
なんかちょっと巻き込まれちゃったなっていう。
参加させられちゃったなというような感覚がある。
よくありますね、プロジェクトって。
手を抜くのよね。
これね、集団の手抜き行為っていうのが始まる。
綱引きみたいなやつですね。
そう、有名な。
綱引きでは75%しか出さない。
つまり自分がやったことがすごく結果に繋がってるか繋がってないか分かりにくいと、
集団ってどうしても手を抜く。
でね、若干これ変な言い方なんだけど、
昔の日本人の上位にいる人たち、今年齢的には、
そういう時代じゃなかったんだよね。
どんなものでも。
全力ですか?
組織に、逆に言うとチームとしてなると、
手を抜かなくなるっていうことはあったような世代なんだ。
東洋人はそれが強いって言われてる。
西洋人に比べて。
で、逆にリレーのように全員が結果を見てる。
その人がやったことは。
で、その結果チームに対してどんな影響があったかっていうのが分かる。
っていう設定がされてるものは、
逆によりよく、より頑張っちゃう。
一人でいる時より頑張る。
っていうことが起こるので、
そういう状況を作ってあげること。
つまりみんなで確認できる。
あの人がやってることはこれだっていうのが分かって、
あの人が議事録を書いてくれたおかげで全員がまとまったってことだよね。
とかもっと細かく言えば、
じゃあこれちょっと現場に行って調べてこようでもいいから、
それに役割を与える。
っていうのは段々深まっていくのよ。
担当する役割が。
そのプロジェクトが進むために、
そのチームが進むために、
その人がやることが重要であるっていうか、
必要であるっていう役割に変わっていくと、
見られてる。
見てる役割なので、
手が抜けなくなる。
あのプロジェクトって、
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初め、ぼやっとしてスタートすることって多いじゃないですか。
一旦これから旗は決まるんだが、
とりあえずメンバー集まってて、
役割がなんとなく、
なんとなくこいつリーダーみたいな。
で、あとは前やりながらブレストして、
じゃあ終わったら一旦ここ調べる人、
ディレクションする人、
なんかそのアシスタントみたいなのが
ふわーっと始まってって、
次会った時とかその進捗の時に、
そもそも俺どこまで何すりゃいいんだっけみたいなのが
ふわふわふわーっとなっていくじゃないですか。
だから最初のうちから、
最初はすごくちっちゃなミッションから
スタートして構わないので、
必ず参加メンバー一人一人が
次回までの宿題を持つ。
タスクベースみたいなイメージですか。
何のことでもいいから。
だからさっき言った、次回はあなたが司会者ねと。
なのでアジェンダを用意してくれてもなんでも。
最初のうちは全て細かく指示して構わないと。
大事なのは、
じゃあ本当にこのプロジェクトで取り組む課題は
何かの課題が見つかったところから本格的に。
それまではある意味の誘導をしても構わないと。
役割も若干変更していったり。
その都度その都度。
じゃあ今回このプロジェクトは
司会進行は持ち回りだよとか、
議事録も持ち回りだよとか。
今日は遠藤さん、
今日は番書ねとか。
という役割をしっかりと
この細かい役割設定をしていって
進めていく。
次の役割はって言った時に
じゃあこの役割誰がやるとかって
だんだんみんなに振っていく。
まだ司会やってない奴いなかったっけ。
あ、私です。
あ、じゃあ君ねとか。
なんとなく自分から少し声を出して
役割を担うような場面も
細かいことだけど作れていくと
良くて。
それまでにはちょっと時間がかかるんだけど
プロジェクトが端面なプロジェクトだったら
そんなのはいかないけどね。
でもちゃんと取り組んでいきましょうね
ということであればあるほど
最初に3回はスピーディーに回数を繰り返し
必ずちっちゃな役割を
こなしていくという
プロセスをやる。
で、大事なのは
このプロジェクトで真剣に取り組むべき
具体化させていく時の
この大きな課題は
このプロジェクトは何か
このゴールに向かっての課題は何か
っていうのを見つけ出したところから
いよいよ本格的に
考えさせるっていう巻き込みに入っていく。
それまでは
やっぱりそれまでは
こういう状態のなかなか
巻き込みが難しいような人が集まるような場合は
課題が見つかるまで
課題を見つけてくれ、みんなで考えてくれ
っていう巻き込みはなかなか難しいのが
実態だと。
今の課題が見つかるまでの
なんとも言えない、若干指示出しするぐらいの
フェーズを
第一フェーズとして
課題が見つかったという
第二フェーズに入ってくると
ここはどうするかの話は
このままいきます?
次回やります?
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いけると思います。
そうなってきたら
それこそ
3つの課題があったら
1の課題については誰々さん、2の課題では
誰々さんとか全員に
おことし込む。
この課題のための
課題を解決するための
本当のポイント
課題のためのポイント
次回までに必ず整理してください。
整理してこなかったら
ある意味では怒ってあげればいいし
それだったら真剣じゃないと
怒ればいいし
そこになったら
うむを言わさず
みんなで考えるモードに持っていった方がいい。
課題が決まったときの役割は
どういうニュアンスの役割?
課題について
具体的にポイント絞り
考え、具体策を導き出すまでが
そこまでが役割?
最終的な実質の役割
課題が見つかったから
この具体策に
おとし込みがミッション
それを例えばチームの中で
3班に分けてもいいし
ちょっと階層的に
課題の具体策について
考えるチーム
そのサポートとして
動く人たち
何でもいいから
後半戦は
具体策を生む
課題に対してポイントを見つけて
具体策を生むまでを
上手く振っていく
一本一貫してやらせてもいいし
その時になったら
課題は明確になったので
これからそれを考えるのが
君らのミッションで
私の立場から
指示命令になってしまうと
プロジェクトの意味がなくなるので
君らが考えるのが君らのミッションだよ
と明確に言わないと
正解はないから
君らが考える
妥当性の高い解を見つけなさいと
ここになってやっと考えさせられるという
巻き込みができる
この方が質問いただいている通り
第2フェーズに行ってないんだけど
どうしようという話なので
まず井上先生がおっしゃる通り
ある程度指示出しするぐらいの
第1フェーズをまずやろうというのが
一つは回答なわけです
この第1フェーズって何かというと
具体策を生むための課題を見つける
シンプルですね
課題を見つけるまでが第1フェーズ
それは問いかければいいんだよ
何だと思う?
リーダーがね
リーダー進行役やったっていいよ
そこまでは
じゃあちょっとこれ調べてきて
細かいこと必ず役割として
1人ずつに
課題が見つかったら
いよいよここからが君らの力だよと
なぜ君らがいるかは
その具体策については
一番リアルな立場にいるからだよって
教えてあげて
宣言してあげて
ここはちょっと聞くよと
自分から言ってしまうと意味がないので
君らに考えてほしい
だからこのプロジェクトなんだから
なるほどですね
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プロジェクトを回す上での考え方が見えましたね
具体的には
第2フェーズに入った時に
課題を与えて
役割を渡したのに
ワクタク仕事にしない人を
どうすればいいのかとか
そういう話がいろいろあると思うので
今日の話を受けて
色々質問いただけると非常に嬉しいですね
第2フェーズになったら
リーダーは覚悟を決めて
ある意味では
表になってもいい
やるって決めてるんだからやろうよ
課題も見つかってるわけですし
やるべきことが決まってるので
そこは怯んじゃダメだと
なるほどですね
井上先生の声のとおりが
フェーズ1と2で違うというところも
非常に物語ってましたが
というわけで巻き込むというテーマについて
やってまいりました
今日の話を受けて何か質問がありましたら
ぜひお待ちしておりますので
うまくポッドキャストに活かしていただけたらと思います
ありがとうございました
本日の番組はいかがでしたか
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