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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、前回、風の時代のマネジメント論という形になりましたが
まあね、ちょっと抽象的で分かりにくいかもしれないけど
いや、相当分かりやすかったと思いますけど
究極のこれからのマネジメントの2つの抑えるべきテーマを指摘していただいた上で
これからマネジメントの担当者たちの手腕が問われますよという
確かにという怖い回だったので、ぜひ聞いていない方は聞いていただきたいところですが
今日はですね、久々に評価制度のご質問をいただいておりますので
早速いきたいと思います。
えーとですね、若手企業家ですね、これは
若手企業家って自分で言うんで何歳かわかりませんけども
いただいております。
変化を求める組織における評価制度や評価の方法はどうすればよいでしょうか?
弊社の評価制度ですと、新規事業開発部門のメンバーは成果が出るのが先になっており
既存事業メンバーとの給与差が不満として蓄積しております。
アドバイスをお願いいたします。
これ、要は給与が成果が中心になって出てるってことだよね。
そういうことになりますよね、きっと。
なので既存事業の人たちはある程度の評価がされて成果も評価されるけども
新規事業の方はそれが後になっちゃうんで
現時点だと要はお金足りないとか評価低いってことなんでしょうかね。
でも新規事業という部門がないと、若手企業家の方ですからね
将来を作るためには新規事業もやらなきゃいけないしねっていうことでしょうね。
そうですよね。
どういう評価軸で評価してるのかわからないんだけど
今言ったような内容で言うと
直接的な成果、今の売上に直結しているような活動が
より高く評価される傾向にある評価だよということなんですが
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成果をどこで捉えるかっていうことで言うと
今は実らないけど将来に向けて実る可能性がある
でも将来実るともう限らない
売上ということに直結した時点が成果という仕事をしてるわけじゃないよねってことになると思うんですよね。
そうするとその人たちの成果って何ですかって言うと
本当に言えば将来的に必ず新規のものを立ち上げた
結果それがマネタイズされて経営に収益に影響をちゃんと出した
ということが最終目的地なんだけれど
年度年度での成果に置き換えるときに
そのためにじゃあどこまでやることがいいのかっていう途中の道しるびを作ってあげないと
成果って3年後しかわかりませんっていうだけで終わってしまってはいけないよねと思うわけ
それをやるためには今年は新規事業は会社としては5つ立ち上げたいよっていうことがあるとしたら
課題があるとしたら5つ立ち上げるかどうかが成果なので
立ち上げたなら成果を出したっていうことになるよねっていう話だと思う
で2年目は立ち上げたものを集中的に
一つはこれだけの売り上げにしようとか具体的に出てくるでしょう
だから単年度で見る評価については
やっぱりゴール設定をちゃんとしっかりしておかないといけなくて
お金になりましたっていうことだけが成果とは言い切れないよということですね
企業の目的って大きく言えば他にもあるところはあると思うけど
大きく必ずどの企業も持っている目的はやっぱり一つはちゃんと収益を上げる
収益性のある事業を展開することによって社員も生活ができる
雇用が生み出されているということだし
お金を払うお客さんたちがそれだけの価値を得られているよということでもあるので
ちゃんと収益を上げるっていうのは一つの大きな目的としてあるべきだと思います
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もう一個はどれだけ価値が提供できてますかっていう
価値をどれだけ作ってますかっていうことの成果っていうのもあると思う
価値というのはどこに対する価値
世の中の顧客に対して
本当にサービス商品価値ってことですね
そうそうとかもしかしたら企業の存在価値っていうのもあるので
提供サービスだけではなくて何かの活動をやっていること自体が認められるとか
いろいろあるんだけど
その企業が世の中に価値を提供を生み出しているということに対する成果ってのもあるので
この二つの方向からちゃんと評価はしてあげなきゃいけないかなと
だから収益性に対する貢献とあと価値を創造することに対する貢献
新規事業っていうのは直接的な収益にはまだ結びつきにくいけど
それは将来会社として生み出したい価値だよねやっぱりと
君の考えたことは
っていうふうに認めるんだったらちゃんと評価しなきゃいけないってこと
なるほど
それをやらないからやっぱりまだ成果が出てないからって
既存の事業をやってる人の方が高くなっちゃうよってことになってしまう
この収益と価値を評価する際に
ちょっと具体的な設計にならないように質問しなきゃいけないと思いつつ
別に具体的に
収益
ただ新規事業の開発は収益上がるのはなかなか難しいという現状は一旦あるじゃないですか
上がるとしたらきっと初めから3年後とか
だとした時に収益評価っていうのはまずしにくくてとなると
残るのは価値評価じゃないですか
新規事業というプロジェクトにおける価値の評価
一旦ここまで理解合ってますか
合ってる合ってる
その上での価値評価の評価の要素ファクターというか基準って
一つは社内で感じる価値
つまり経営者も含めてでいいと思うんだけど
特に立ち上がったばかりのベンチャーなんかは
やっぱり組織運営している責任者たちが
社員でもいいや
やっぱ面白いよねこれとかいいね
賛同できるんであれば
一つのみんなの価値観にリンクした価値の提供
価値の生み出しはできてるとアイデアはできてるということなので
それはそれでいいんじゃないのっていうのが一つ
あとはでも価値を生み出したからってやっぱり会社なので
収益に最終的にはつながらなきゃいけない
そうするとこの生み出したアイデアが価値として認められ
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収益にまで発展できるかというプロセスを
どれだけスピーディーに作るかっていうのも成果なのよ
その生み出した価値の収益転換の速度
とかアイデア
だから例えば何か面白い
それ面白いねって言ったら
とっとと実験場所を設けて
ユーザーがどう反応するかとか
はっきりとちゃんと答えを出していかないといけない
例えばこれさ赤い色がいいよって
例えばね単純じゃないそんな単純じゃないけど
赤色がいいよ面白いよね
カラーとしては赤だよねって言って
お客さんに提供したら
いや赤はちょっと言われましたと
いうことを繰り返して最終的に
青までは買えないけど
黄色で終わらせるみたいなところまで
ちゃんと
価値と収益性
我々が自分たちで感じる価値と
実際に手に取る人たちが感じる価値と
手に取る人たちが感じる価値を
具現化して形にしていかなきゃいけないから
ある意味の実験をスピーディーに
どんどん繰り返すようなことが重要になるので
なるほどですね
社内が感じる提供者として
みんなで賛同し感じる価値と
受け手がちゃんとそれを価値として
認めるかどうか
ここをちゃんと手順を
踏んでいかなきゃいけないというか
単純にいいねって
よしじゃあ作るぞって
完成品作ってやったら一切売れないみたいな
じゃあ面白くないので
だったらプロトタイプの段階で
うちのユーザーに聞いてみますよなんて
聞いたら今日は良かったですよって
次に進むわけじゃない
その活動がちゃんとやれてるかどうかも
大事だよってことです
なるほど
その話の中において
ここの質問に戻ると
そんな中においても結局既存と
新規事業においての給与差が出ちゃうと
今評価とかの中での
フォーカスした後にしましたけど
給与で差が出ちゃう
ここはどう考えるの
なので今みたいな
どこの部分について評価する
もしくは新規事業の人たちが
担うべき役割機能
果たすべき機能を
明確にしてあげないといけない
そこが明確にしてあげて
それをちゃんとやってるなら
給与格差はつけちゃダメよって話
なるほど既存に
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既存も新規も大事だからやってるわけで
変なのしね
例えば既存の事業もビジネスができないから
新規に回したなんてことはないはずだよね
ってことは新規ってのは
まだ未開拓な分野に出るということなので
結果は見えないってことだけだけど
未開拓な部分に出る
確かに出てる
先に進んでる
収益につなげようと努力してる
とかってことをやってもらいたいので
担うべき
担ってほしい役割機能を果たしてるんであれば
それは既存の売り上げで
大前年110%売り上げましたっていうのと
否定を取っちゃいけない
給与の支払いに関しても
差があっちゃいけないってことで
そこはね
同じ価値なんじゃないんですか
これが前回でも言ったけど
まさに業務の内容の多様性なので
それに対して的確にちゃんと
対応していかなきゃいけない
そうするとこの間の前回の話があったのは
同じ組織内においても
例えば経営と
例えば営業があったとき
営業開発とかの
同じ部長でも
営業開発の部長と組織の関係と
経営部長の組織の関係と
違いますよね
全くここの関係性が違うので
ここの組織との交互の関係性という多様性は
ちゃんと大事にできる
対応できる組織作りしなきゃいけない
という話が前回ありましたけど
ここにさっきの評価と給与をくっつけていくと
どういう解釈になってくるんですか
ここは日本ではなかなかできなくて
ずっと困ってきてるんだけど
もし経営の一般社員がやっていることと
例えば営業がやっていることと
やっぱり難易度とか
そういうものの差がはっきりとあるんであれば
それは給与は違うべきだよね
だからやっぱり職務が会社に対して
どれだけの貢献をし
そのためにどれだけの難易度とか
そういうものを背負ってるか
負荷がどれだけかかるかとか
いくつかのパラメーターじゃないけど
負荷的な要素 難易度的な要素
それから直接的な貢献なのか
将来に向けての貢献なのか
いくつかのパラメーターで
やっぱりあなたの仕事は
これだけの重さがあるので
一般事務よりは多少高くなるよね
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ということが経営者も含めて
社内の責任者たちも含めて
納得できているのであれば
その差は起こり得るという
俗に言う職務分析をした上での
状況型にしていくと
これっていわゆる知識上で知っている
特に外資だったりっていう
組織の人事制度の導入に近づく
という話にも聞こえちゃうんですけど
日本固有という言い方はちょっと変ですけど
その辺は井上先生ってありそうじゃないですか
もちろんジョブ型に寄せるということと
でもここは大事にしなきゃいけない
要素あるよねみたいなところって
どうお考えなんですか
僕は職務級的なね
職務によって給料の待機が違うよね
ということに行かざるを得ない部分も
もちろんあるとは思うんだけれど
やっぱりすごく大きな会社になる前
特に100人規模ぐらいかな
まではみんなである種とはいえ
みんながそれぞれの役割を
一生懸命こなすことによって
全体成果になっているよっていうのが
あるんであれば
やっぱりそんなに差がつける方向で
考えないほうがいいとは思っている
そうすると評価が
個人に落とし込まれた成果目標に対して
お給料を払うよっていう方向では
それができないので
成果の出方がばらつくから
さっきまでの話とゴロッと変わるんだよ
実話でこれね
要するに目標に対して達成度とか
成果がどうだったかとかっていうことの
評価からはずれていくと思う
あくまでも成果目標っていうのは
チームだと思う
ここではなくて
チームが果たすべき成果は
今年はこれだというのが
ある部分は売り合いかもしれないし
ある部分は新規のアイディアかもしれないし
ある部分は確実な経理処理かもしれない
そのミッションを明確にして
それがある意味オープンで
前者的にそれぞれの部門の
今期ミッション方針方向性目標
みたいなのが明確になっていて
それに対してみんながどれだけやったかを
どれだけそこに対して向かって
動き達成したかっていうことを
チームごとに考える
あのチームは頑張ったねとかでいいと思う
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他のチームを評価するって意味ですか
それは他のチームが評価するんじゃなくて
他のチームが見てても
確かにこれ大変だったよね
これは良い評価であるべきだよ
っていうふうに思うような
オープンさが必要で
その中で実は
そのチームの中のここに対する評価は
そこに任せちゃうしかない
例えばこのね
実際にある会社の評価の会議の中で
ある部長さんの発言を聞いて
やっぱりそう思うんだなと思ったんだけど
去年ね
コロナがありテレワークが
やらなきゃいけなくなってたんで
情報システムの分野すごく大変だったと
整えるのに
はいはいそうですよね
だから他の分野で言うと
いや今年は情報システムは
A数もらっていいんじゃないの?
って言うわけだよ
だからそれはこの人たちが
背負ってるミッションが分かるから
それが言えるわけね
だからそういう
我々は何を担ってるかっていうミッションを
ちゃんと提示して
やっぱりそれをある意味
経営者を経営層で
それの傾聴
重い軽いはどこかで評価してあげなきゃいけないけど
それはあくまでも部門とかチームに対しての
意味付けをしてあげて
その部門の中でどうであったかは
部門の中に任す評価にしていかなきゃいけない
いやこの辺り評価制度セミナーやってほしいですね
そろそろもうなってくると
これもうポッドキャストの限界がありますね
そうだよねちょっとね
これもうポッドキャストだけでやるんだったら
全10回にまたがってやりましょうみたいな回が
あってもいいかもしれませんけど
一旦今日のところは評価制度のお話
久々にあったので非常に面白かったので
また具体的に個別いろいろ質問あると思いますので
ぜひぜひお待ちしております
井上先生今年は評価制度セミナーやったほうが
いい感じがしますけど
やりましょうか
というわけで今日のところは一旦終えたいと思います
ありがとうございました
ありがとうございました
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