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井上健一郎の組織マネジメント研究所。
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いいたします。
年明けましたけどね、コロナのとこでいろいろ大変ですね、やっぱりね、まだまだ。
ちょうどこの収録の時点で緊急事態宣言、出るの出ないのどっちなんというタイミングですね、年始の。
多分ほぼ出るんでしょうという状況です。
出るんでしょうけどね、どうなるんでしょうかという。
本当にこれはね、どういう時代をこれから迎えるか本当にあれですよね。
去年以上に語らなきゃいけないところに来たかもしれないですね。
新しい時代のビジネス論。
今ですね、ご質問を読み上げようと思ったんですが、今の話の文脈っぽい質問来てるんで
そっちに切り替えるのもいいですか。
いいですよ。
じゃあちょっとあえてその話いただきましたので。
2021年的な質問はね、すごいですね、ざっくりした質問なんですけど。
いきたいと思います。
井上先生、いつもためになるコンテンツをありがとうございます。
2021年、風の時代という言葉をよく耳にします。
コロナ禍においてリモートワークなどが活発化していて、
井上先生も以前プロジェクトベースで参画も増えるとおっしゃっていました。
去年以上に変化が多い年となりそうな2021年において、
組織はどのように作っていけばよいでしょうか。
お考えをお聞かせください。
はい。
ざっくりしましょう、ざっくり。
この間リモートワークの普及度みたいなのを語ってる番組があって、
ラジオで言ってたんだけど、それ聞いてて。
やっぱり首都圏は7割以上の会社がリモートワークを投入したと。
一部であっても。
でもやっぱり地方とかになると3、4割らしいのよね。
へー。
だからやっぱりそれは構造上の問題もあるだろうし、
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構造っていうのはビジネス構造。
業務のね。
だからやっぱりリアルでやらないと無理だねとかっていうこともあるだろうし、
東京と違ってね、通勤が車だったりするから、
通勤とかっていうところで会社さえちゃんとしっかりしてれば、
その他の場所での危険度っていうのは低かったりとかね。
いろんな理由でちょっとそういう差はありましたねっていうふうな報告をしてたのを聞いたんですけど。
なるほどなるほど。
とは言いながらも、
じゃあ地方と首都圏が違うのかっていうと、
これからの組織としては同じ方向はある意味では向くかなと。
それは何かっていうと、
リモートワークという状態が何か、
象徴的に示している現象であって、
リモートワークだからこうだというよりもね。
何が起こってるかっていうと、
コミュニケーション上やっぱりどうしても業務の確認とか、
っていうことでのコミュニケーションがすごく増えていて、
リアルにやっている中でも、
うすうす言われてきているじゃない。
例えばノミニケーションはなくなってきてるよとか、
残業するのやめようとか、
ライフバランスとかいろんなことで、
やっぱり仕事とをきっちりと区分けするみたいな動きもあってね。
でなると、仕事とは何かっていうことがすごく問われることになってきていて、
それをリモートの世界より顕著に表したなと思うんだね。
仕事とそうじゃないプライベートとかの区切りというものが、
どこでどうあるのか。
昔っていうのはやっぱり組織にきっちり入って、
ある意味就寝雇用的にずっとこの会社にいてというのがあったので、
やっぱりいること自体の重要性とか、
仲間と過ごす時間の重要性とか、
まず第一に仕事とかを優先して物を考えるとか、
ということが当たり前だったけど、今そうではない。
特にどんどん若い世代が、
仕事という比重だけではなくて、
自分の生活とか、その他の時間のこととか、
そういうものに対する意識も高まってきている。
だから何が言いたいかというと、
これからの組織で一番考えなきゃいけないのは、
仕事っていう部分で参加してくる場。
来たい人たちが、それこそ若い人たちが、
それこそ全ての人生をかけてそこに来ているという人ではないので、
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やっぱり帰ったら違うところの世界を持っている人たちがここに来て、
共同で何かをやる場っていうのが仕事場だし、
これはリモートだろうがリアルだろうが、
ということになってくるので、
やっぱり従来から、この間から昨年くらいから言っているように、
若干、貴族意識っていうのは低くなっていく方向になっていっちゃうよね。
だからここは二つの組織論があって、
じゃあそれは貴族意識で参加してもらうというよりも、
プロとして業務として徹底してやってもらおうよという参加を促す方向と、
いやいや、貴族意識で参加してもらうというよりも、
プロとして業務として徹底してやってもらおうよという参加を促す方向と、
いやとは言いながら、やっぱりみんなで一緒に価値を生み出すということが大事なので、
チームワークを良くするために、
もっと求心力を高めなきゃいけないよねっていう方向と、
どちらか両方あると思うんですよ。
業務によっては、この二つを同時に求めるというよりは、
どっちかに徹底するっていうのかな。
ということが起こるかもしれないので、
多様化がすごく進むのよね。
組織の多様化って意味ですね。
組織と個人の関係の多様化。
それは各組織という個体の多様化が進むということですよね。
いろんな組織ができるということですね。
かつ大きい会社であれば会社であるほど、
そういうふうにいろんな種類の組織が、チームがたくさんできちゃったりする。
会社内にもということですね。
それをかつてはずっと同じ会社、
特に日本は同じ会社なんだから、
同じ基準とか同じ考え方でみんなと制度を作ったり、
いろいろ考えてきてるんだけど、
これからの組織の中でそれはそうではないだろうなっていうのが、
すごく最近強く感じました。
なるほど、なるほど。
じゃあ一つの組織としての集合が弱まるじゃないですか、
ということになるんだけど、
そこはそこで大事なことでね。
やっぱり運営の仕方とか会社と個人の関係性の仕方が、
それぞれ違ってくればくるほど、
ここっていう集合体の意味合いみたいなのがすごく大事なので、
例えばこの会社はこういう会社であるっていうことがすごく大事になってきちゃう。
その会社の価値観とかっていうのがある中で、
例えば経理部分はこういう仕事の仕方だよ、
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営業はこうだよ、開発はこうだよ、
それぞれの業務に応じて、
業務管理、マネージメントの仕方は多様化していくんだろうなとは思うんだけど、
でもここで何でやってるかっていう意味を、
そこに包み込んであげなきゃいけないので。
なるほど。
だからこれ難しいのは、
そういう参加しているメンバーの気持ちにちゃんと訴えかけられる、
メッセージを持っていることと、
多様化したマネージメントに対応できることっていうのが、
究極のポイントなわけですか。
抽象的なことを言うとそこになるかなと。
一言で言うと、
一つ目は理念とかビジョンとかそういう方向性的な話、
言語が観念化して終わっているものではなくて、
それがどうする形になる。
もっと具体的に。
だからよくある経営理念とかって、
今たくさんの企業で抱えているものはそれでいいんだけど、
もっと具体的に、
じゃあ何をすると到達点は何だろうかみたいな、
リアルなゴールイメージみたいな、
それとか我々は何を大切にするかみたいな価値観みたいなもの。
なるほど。
そしてその多様なものを許容できる。
これ何なんですか。
そういう評価制度とかいろいろなところに、
枝っ端でいけばそうなってくる感じはしますけど。
で、すっごく大事なのが、
一つ目のポイントは、
一つ目のポイントは、
ここに来て、
マネジメント、
管理職不在疑惑みたいなのが一時期あった中において。
うん。
例えばプロフェッショナルな人であれば、
どんなにマネジメント力がないところとでも、
プロフェッショナルな力を持って、
やれるから、
自分の仕事を完結することができる。
だから、
やれるから、
自分の仕事を完結することができる人はどこでもできちゃうんだよね。
でも、その人がじゃあ、
ここつまんないなと思ったら他に行っちゃうわけで、
じゃあここ面白いからやろうと思わせるためには、
そこで、
プロジェクトとかチームを
たまねている
マネージャーの存在がすっごく大事。
なぜかというと、
その人が多様性と、
精神的な求心力となるビジョンとかそういうものを
語らないといけなくなっちゃう。
うんうん。
それで統率だけでは、
統率もしなきゃいけないんだけど、
統率コントロールだけではできなくなるから。
まあそうですよね。
場の…
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一人一人の気持ちの中に入っていくっていうスキルを求められる。
場の集合体での同調圧力とかで使えないですもんね。
バラバラになっている中だと。
オンライン上の一対一のコミュニケーションをつなげてでも、
例えば5人の集合体を同じ方向に向かわせるっていうスキルが必要になっちゃう。
うーん。
マネジメント力っていうのは、
かといって、
根本的にマネジメント力が変わったってはずなしではない?
もともとそうであるべきだったのが、
リアルな場合、
それが
少し薄まったというか、
やらなくても空気でなんとか保てちゃった。
空気感で。
だからね。
だってあれでしょ、さっきも言ったけど、
ある意味ではリモート上でやっていると、
どうしても業務管理のね、
公の話だけしかしなくなってしまう。
うん、ですね。
でも上司としたら、ちゃんとやれてるのってことが気になるからチェックしちゃうんだけど、
ふと家にいて、
上司との時間の中でそれだけ言われてると、
この人信じてないのかなとかね。
だんだんだんだん孤独感になったりとかする。
じゃあ業務もちゃんとしてさえすれば、
子と組織の関係はそれでいいじゃないって言ったって、
子がどんどんどんどん比例していっちゃってる。
だからそこの子の考え方、精神状態、モチベーションみたいなものに、
ちゃんと触れていける資質を持っている人が、
マネジメントをやらないといけなくなるので、
めちゃくちゃマネージャーが、
マネジメントのスキルを上げるための、
試練。
学びをしないといけなくなってきた。
ここからは、
カズネの時代において、
マネジメント力がより問われると。
まあそうですよね。
カズネの時代に乗るんであれば、
よく目に見える価値から目に見えない価値的な話で言うと、
まさに目に見えなかったかもしれないけど、
適当なる空気で、
目に見える感じで誤魔化してた部分が断絶されたことで、
本当に目に見えない。
何なんですかね、信頼関係だったり。
そうなんだよね。
何回か言ってるけど、
さらに最近言われてるもんね、
これからの組織では、
ほうれん草じゃなくて雑草ですよって。
雑談と相談ですよって。
雑談と相談ですか。
そうですね。
雑談しにくい環境になりましたからね。
しないよね。
しないですよね。
以前リアルのポッドキャストですら、
収録の前って無駄に雑談じゃないですか。
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言い換え始めないと、
収録やらないと、
やっぱりすぐに収録始まっちゃいますもんね。
そう。
だからね、
例えば、
思いついた時に、
そこに人がいれば、
今思いついたんですけどって声かけられるけど、
それもないじゃないですか。
そうですね。
例えば、
上司が気に食わなくても、
自分の席に戻ったら隣の人とわきあいやれて、
気が紛れるとか、
それもないわけですよ。
この間メンバーの中で一人、
ポロッと本音言ってたんですけど、
昔だと、
ミーティング終わった後に、
隣にいるからムカつくから、
そのままだと、
嫌でもちょっといいですかって言えたけど、
今のと切っちゃえば、
顔見なくて済むんで、
ちょっといいですかって言って、
関係修復とか、
関係に踏み込もうとする機会が、
逆にしなくてよくなった分、
なんか気迫になった分、
みたいなこと言ってて、
確かにそれはありますよね。
そうなんだよ。
気持ちのつながりみたいなのが、
すごく弱くなるので、
違う言い方をすると、
心理学的なことを理解する、
素養も必要かな。
そういうことですね。
組織論とちょっと違っちゃってるんだけど、
組織的には対応家に対して、
どうやって、
具体化していくかっていう、
具体策を生み出さないといけないし、
気持ちをつなげていくために、
組織との個人との気持ちのつながりを、
作るためにどうしたらいいか、
っていうことが、
2大テーマなんだが、
その狭間に来るのは、
マネージャーである、
マネージメントの管理職なんだよ、
っていうことで。
今の大きな2大テーマを、
マネージャーたちは、
より問われますよ、
ということだと思いますね。
大きな課題設定をしていただいたような気がして、
重くなりました。
具体的にどうしていきましょうかっていうのは、
これから私どもも、
皆さんと一緒に作っていきたいと思いますけど。
ぜひ、そういった質問もお待ちしております。
というわけで、今日のあたりは終わりたいと思います。
井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
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