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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、
井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
評価が続きます。
はい、いいですね。
卸売業、従業員200名となっておりますね。
今回は今までより大きめの会社さんですが、いきたいと思います。
評価されるということが人事にならない、素直な馬っぽい従業員ばかりではなく、
最低限の給与と充実したプライベートを望む従業員の割合が増えているのも、
ダイバーシティ社会の側面とは思っています。
しかし、評価されなくても大きな責任を負わず、
マイペースに定年まで勤めたいと考えている社員の能力を向上させて、
周囲に良い影響を及ぼす存在になってもらうためには、
どのように組織に組み込み、マネジメントしていくべきでしょうか。
そのような従業員たちを他の従業員と同列に評価すべきでしょうか。
という質問ですが、ちょっと整理しましょうかね。
素直な馬っぽいというのはどういうことですか。
多分評価をされると喜んで頑張るみたいな。
評価をされることを良しとして、いい評価をもらおうというために、
モチベーションとして頑張ると。
モチベーションになって頑張られている人ばかりじゃなくて、
最低限の充実した給与とプライベートが確保されているのを望む社員が
世の中では増えていますが、そういう人をどうやって
いい感じで周囲に影響を及ぼすような人間に育っていくことができるのかという質問ですね。
これはもしかすると評価の話だけじゃないかもしれないですね。
大愚諸君の話かなってもありますよね。
大バリスティって言っているくらいでね。
でも確かに増えています。
ワークライフバランスなんていうことも言われているし、
だから自分はいくらぐらいの給料があればいいんですと。
もうこの道10年やってきたので、この仕事に関しては慣れてきたし、
そんなに苦労せずにできるので、これをやり続けて、
この給料だったらいいですっていう人って増えている。
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増えてます。増えてる。増えてる。
で、僕ね、逆に言うとどんどんもっと増えると思う。
悪いことではない。
悪いことではない。
だから逆に必ず役割とか担うべき役割とかが
どんどんどんどん上がっていって、
できれば管理職になってっていう貢献の幅が
どんどんどんどん広がってほしいっていうのは
会社としてはもちろん人材育成的には思うんだけれども、
本人がそれを望んでない場合に、
無理やり育成するものでもないかもしれない。
だから評価をされるということが
この人たちのモチベーションというよりは、
自分はどんな仕事の仕方をして、
いくら欲しいかっていうことだと思うんだよね。
で、いくら欲しいかも、物価上昇によってね、
最近ベースアップなんてこともこの数年ね、
安倍政権になってから20年ぐらい語られなかった言葉が
復活したりしてますけども、
物価上昇に合わせては上げていくでしょう、もちろん。
なんだけど、やるべき仕事の内容として
これでいいんですっていう人って結構多いと思うんだよね。
そうですね、マルチン業務で。
だからまずは本当にそれでいいのは大事。
もっと次こういうことをやるとこういうことまでできると思うんだけど、
それに興味はないのっていうのは語っていかないといけなくて、
次のステップを見せるというのは大事なんだよね。
で、そのステップに対して興味がないっていうんであれば、
脅すわけではなくて、
だったらうちのその仕事の上限はいくらだけど大丈夫?
つまり年収で言うと約その仕事の仕方だと
年収で言うと400万が上限になるけど、
それでいいの?コミットする?っていうことは確認しない。
嫌だろうから上やれよっていうニュアンスではなくて、
本当に大丈夫?それでいいの?って。
でもあと10年経ったらもうちょっと欲しいですねって。
だったらうちとしてはその上のランクの仕事をできるようにならないと
ダメだよっていうのは言っていいと思う。
でもそのことをちゃんと言った上で、
つまり何が言いたいかというと、
こういう仕事をこのくらいの仕事ができるということが
うちはいくらですよっていうことは作っておいた方がいい。
なるほど。
前々回から言ったかな、レベルの話をしたと思うんだけど、
ざっくり言うと何段階ぐらいになりますかっていうと、
4、5段ありますね。
ありましたね、前回ですね。
そうそう。で、それを言語化しておきましょうよと。
抽象的でいいからこういうことができる人のことをレベルの3と言うんですよとか、
こういうことができると4って言いますよとか、
っていうことをしておくと、
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君の仕事はこのレベル3だよねとここまで来てるけど、
レベル4に興味がないんであれば、
レベル3の給料って今ここなんで、この給料だよと。
うちはさらに500万になるとか言うんであれば、
その上の仕事、つまりここに書いてあるように、
周りの仕事の面倒が見れるとか、
複雑な問題も解決できるとか、
そういうことだよねっていうふうに提示してあげなきゃいけない。
その世界に行きたいか行きたくないかはやっぱりしょうがないよね、
こういう時代だから本人が選べばいい。
でも本人が選んだ以上、
他の一生懸命頑張っている人たちのために
良くないんじゃないかというのがあるんだけど、
だったらその段階、そのレベルの機能として、
やり続けるということを本人が選んだら、
それはそれでいいと思う。
つまり評価は育成型に使うんだけれども、
使ってほしいと私は思っているんだけれども、
さらにレベル5に上げるという育成方針は、
その人にはする必要もないんじゃないかと。
ちなみに評価制度を教育という前提に立って使っていくときに、
その人がそれを成長しなくていいと自分で決めていると言っていいのか分かりませんけど、
Sには行かなくていいと、
俺はもうAをもらったんでAでいいですってなると、
この評価制度自体もこれ以上成長を促すようがないみたいになったりもしたり。
これはだからいくら育成型だと言っても、
全員を次のレベルに育成するということではないと思う。
人材育成って何かというと、
やっぱりより難易度の高い仕事ができるようになるということが人材育成なので、
任せられる範囲が広がる。
一般ルーティンな仕事は任せられるというレベルもあるけど、
イレギュラーなことが起こっても対応できるということを望むわけじゃない。
だからそれをちゃんと言ってあげなきゃいけない。
その上になると今度方針決めたり意思決定するみたいなことが加わってくる。
決めなきゃいけないというのがどんどんどんどん上にいくほど難しい問題を決めるという行為が起こるので、
よく起こるのはそういうことを決めるところまでは行きたくないですというのが結構いる。
いっぱいいますよね。
でも応用問題は解いてね、
イレギュラーなことに関しても対応できるようにしてねというのは意外とやろうとする。
確かにそこのバーというか境界線ありますね。
イレギュラーな問題がある意味担当業務範囲の中でできるようになるというのは会社としては戦力だからOKなのよね。
つまりそこで育成が止まったとしてもその止まりはある意味本人の選択なので
育成を止めたというよりはそこまでは育成したということに対して
ちゃんと会社は自分たちの自己評価をしなきゃいけない。
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その先でもそこまでいってイレギュラーな問題まで対応できる
いわゆる戦力っていう人たちまで来た後
ただ物事意思決定してやっていくような
そこまでやりたくないってなっちゃった場合は
その後って評価ってどうしていくんですか。
ある意味ではそれは今度は期間ごとに対象期間の中で
今年はそうは言ってもこういうイレギュラーな問題に関して
対応遅くなっちゃったよねとかっていう事象に対して
捉えてあげればよくてしっかりとやり続けるということを
だから評価は止まっちゃって構わない。
質を高めていくみたいなのに近いんですかね。
多くの場合とはいえ専門性は高めていこうってのは残ると思うんです。
技能だとかそれは高めていこうねっていうのは残るので
専門性みたいな分野ではちゃんと
例えばこっちで言うと課長になったり部長になったりするっていうラインが
通常の流れだとしてもそっちには行かないけど
専門性を高めるということに関してはもう一本あるよねと
その道は残ってるよねって残してあげればいいと。
つまり専門性を高めるって何かっていうと
見本になってるかとか手本になれてるか見本になれてるか
それからやっぱり教えられるかもあるだろうし
あなたの仕事が非常にいい仕事なので社外に対しても
自信を持って提出できるんですよとかっていうレベルってあると思う。
はいあります。
これも設定してあげればいい。
専門性のその人の専門性の会社としての価値がどう感じてるか
っていうことをまたそこに乗っけてあげればいい。
となると今回ちょっと質問に戻りますが
そういう高みを望まない社員みたいな言い方でいいですかね
そういう社員をうまくこの方としては向上させて
周囲に良い影響を与えるような人材になってほしい
という前提でお話をいただきましたけど
まずそういうふうになりたいのかっていうのは
ちゃんとその人たちと向き合っていかなきゃいけない
でなりたいっていうのであれば
じゃあそこを選んだほうがいいってことですね
なりたい人間となりたくない人間はもう
なりたくないっていうのだったらそこは一つ
ある種その話もして処遇は止まるよという前提で
こっちも妥協する妥協っていうんですか
合意するってやつだよね
ただその専門性が極めれば
極めるという道がある仕事であれば
それはどうっていうのも聞いておいても
技能を高めていきたくはないのっていうのは聞いておくほうがいいね
なるほど
っていうのは一つですよね
そしてそのような従業員たちは他の従業員と
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同列に評価すべきですかっていう意味で言うと
そうじゃないってことですね
じゃああなたはBで止まるならBだけど
あの人たちはもうAに行くからねと
いうのは言えばいいと
クリアじゃないですか
逆に言うとそういう人に上司が
また評価するのかっていうよりは
定期的な面談はしなきゃだめだけど
面談を通して確実に役割を果たし続ける
という方向にシフトさせてあげていいと思うんだ
ただしある程度イレギュラーなものまで
対応できるような応用力のある人には
最低になってもらわないと会社としては
人材癖とは言えないので
人材として価値はやっぱり認められないと思うんで
そこまでは成ろうというのは
やっぱりこちらからも指導しなきゃ
なるほど
そういうことですか
なんかすごく普通の淡々とした担当業務を
延々とやり続けるのに
僕いますよって言われても
それだと通常で言うと
パート3でいいよって話になっちゃいますね
そういうことですか
ああ評価ね
まあでもこの悩み皆さん持ってますよね
持ってますもんね
持ってますよね
てか能力あるし
もうちょっと頑張ったら絶対いいのに
もうこれやらないんだよ
でもそれはもう常に言った方がいいんじゃない
だから面談は繰り返した方がいいっていうのは
そういうことは伝え続けた方がいい
最近の井上先生の感覚で言うと
面談はどのくらいの頻度で
っていう感じで捉えてる
部下の数にもよるんだけど
月に1回は最低1人
月1
最低30分はやってあげてほしい
でね
これ悩む人が多いんだけど
時間は決めていいと思う
30分って
とにかく30分ね
もし解決できない
議題として残ったとしたら
また別設定してもいいから
とにかく30分ね
時間で区切るっていうのも
一つの続くための方法
この間ね
やっぱり
おっしゃってた方いて
面談
始めてますということで
井上先生の話聞いた
ワンオンとか
いろいろご自分でも調べたんじゃないかな
その方は毎週
15分とかって言ってましたけどね
えらいですよね
なかなかできないんですよね
毎週15分っていうのも
なかなかできないんだけど
逆に言うとね
ルーティン化すると
例えば部下が4人ぐらいだったりしたら
15分で
1時間でしょ
だったら火曜日の午前中は
これとかって決めてやると
定例化することがすごく大事
週間化ですかね
確かに
ここで何か言われるって言うんじゃなくて
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聞いてくれるって場にしてあげる
まあそうか
評価制度は
教育をしていくという前提に立つと
認めてくれる場であると
なっていると
確かにその場は心地いい場になりますもんね
じゃあどうしていこうか
その時にさっき言って
いやここまで来てるんだったらさ
会社としてもここまでやってほしいんだよね
ダメっていうのは
言ってもいいと思う
そういうことですか
いや毎度ね
井上先生の収録がある度に
あやっぺ最近面談してない
ってなると
全然関連になってないと
思い知らされるんですか
改めてちょっと
やろうかなと
面談慣れてないと最初
もう1人1時間かかっちゃいました
2時間かかっちゃいました
それが主になる人が多いので
時間決めていいですよ
ということですね
3回にわたって評価制度は
続きましたが
また評価制度の話が
いくつかまだ来てますので
またどっかのタイミングで評価制度の話
またやっていきたいなと思います
という感じで
今日のところは終えたいなと思います
井上先生ありがとうございました
本日の番組はいかがでしたか
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