サロン構想の背景
井上健一郎の組織マネジメント研究所。組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで、今日もね、行きたいと思いますけれども、今日はですね、
井上先生がついにね、7月の中に入ったぐらいに、いわゆるサロンという、最近言われるような組織マネジメントのね、ゼミをね、こう開催していこうというものをね、リリースされるというふうに伺ってますので、
ちょっと今日は詳細がまだね、あの全てお伝えしきれないんですけれども、そもそもそういった活動、
ゼミ、サロンみたいなものを作ろうと思った、その背景をね、少し今日はお話しいただきていればなというふうに思っております。
はい、あのそうですね、背景、まあいくつかのポイントがあるんですけどもね、一つにはやっぱりこう、時代とともにマネジメントの仕方とかね、そのまあテーマとも言うのかな、なんかそういうことが変わってきてるんじゃない、やり方が変わってきてるんじゃないかなと。
ああ、やっぱそうなんですかね。
うん、例えばだけど、部下育成とかね、まあそんなようなテーマもね、部下の成長とかっていうのはかなり大きなキーワードとして、ここ10数年ぐらい言われてるんですけどもね。
部下の教育ってどうなるかというと、大体が先輩社員がね、OJT的なことは先輩社員が教えていくよみたいな場面って多いと思うんですよね。
ある本にも書かれていて、私もハッと言ってたんですけども、大体20代前半、20代中盤ぐらいまでかな、方を30代ぐらいの人が中心となって教育していくっていうことなんだね。
30代って今どういう人たちかっていうと、僕も本で書きましたけれども、
最近の若い人たちってこうなんだよねっていうふうに文脈でよく言われていた、ゆとり世代。
そういう人たちが今や30代で。
あ、もうゆとりの人たちで30代になってるんですか。
そういう人たちが先輩として20代の人たちを指導する立場に来てるんですよね。
ちょっと待ってください。ゆとり世代って今AIに聞きましたけど、
1987年から2004年の間の方なんで、それはそうですね。もう全然30代入ってますね。
そうなんですよ。
ということは、例えばその前の就職氷河期世代とか、もっと前で言うとバブル世代という人たちが、
上のほうのマネジメント層にはいるんだけど、僕なんかもそうですよね。昭和の人間ですけどね。
そういう人たちが考えている部下育成っていうのは、かつては、例えば育成する対象がゆとり世代だったわけですよ。
でも今は、それがZ世代と言われる時代になったけど。
ゆとりがZを指導してるっていう環境になってるわけか。
指導される人たちも、僕らがマネジメントを覚えたときとは全然違う世代の人たちになってることも事実ですね。
たしかに。世代で見るとそうでしょうね。
そうすると、指導に対してさらに上司である人たちが、
こういう指導をしなきゃだめだねとか、どういう指導をしていこうかっていうのは変わってきてるはずなんですよね。
なるほど。
だから余計に現場にいる上司の方たちは、
世代間の違いと教育
まいったなあ、部下が育たないぞみたいなことが悩みとして一番多かったりするんですよ。
だからどうやって育成するための仕組みというか、どうしたらいいんだろうって悩んでるみたいなことがあって、
やっぱり時代とともにいろいろ変わる。
もちろん今言った育成というだけじゃなくても、
世の中の環境もどんどん変わっていって、変化の激しい時代ですっていうのはずっと言われてるし、
さらに変化が激しくなって、AIなんかが登場してきたら、
人がやるべきことってなんだ、みたいな根本的なところまでいっちゃうしね。
世の中の変化とかっていうことで、
マネジメントが行うべきことがどんどん変わってきてる、
この変化スピードが大きいよっていうことと、
やっぱりそんな変化してるにもかかわらず、
マネジメントの立場にいる人たちは、目の前で起こっていることをとにかく対処していかなきゃいけない。
そうなったときに、混沌としちゃう場面が多いと思うんですね。
どうしたらいいのかわかんないな、これっていうのは。
変数が多すぎる。
そう。変数が多すぎるんです。
世代格差、時代の社会的な変化も激しい。
ゆえに求められるテーマも変わる。
会社としての在り方も変わってくるとかね。
そういう中で、本当に変数の多い中で、
現場のマネジメントをやってる方たちって、
実は非常に悩ましいところにいらっしゃると思うんですよね。
なるほどね。確かに。
じゃあどうやって考えていこうかねっていうのは、
私もいろいろこういう立場なので、いろいろ研究とかさせていただいて、
こうなんじゃないですかねっていう仮説をお伝えすることができるし、
その仮説をもとに、みんなで考えていくっていう場があるといいなと思うんですね。
それも、例えば一人で考える、私がこんなことですよって、
こういうポトキャスト上で言ってたりすることを聞いて、
どうなんだろうかって考えていても、
そのAさんとBさんのマネジメント環境がまた違うわけで、
どう考えていいのかって、やっぱりはっきりとした自分なりの、
自分のマネジメントっていう世界に落とし込むのにちょっと苦労するんだろうなと。
この番組のリスナーの方々からのお声でもちょこちょこ出てくる話ですけど、
よく具体と抽象の行き来がすごく面白いって話をいただくところからすると、
確かに組織マネジメントの世界って、抽象の話が出たとしても、
じゃあ自分の現場にって言ったら、かなりまたケースバイケースで試行していかないと、
やっぱり答えが出てこないみたいなことが全然あります。
多いですよね。
ということは逆に言うと、自身のマネジメントを考えるにとっても、
情報量が少ないんだと思うんですよね。
だからやっぱり同じような、たとえばさっき言った育成っていうところについて、
いろんな人がいろんなタイプの悩みとか課題を抱えているっていうことが、
そういう人もいるんだとか、そういう情報ってすごく大事だと思うんですよね。
確かに。人間関係の組み合わせなんて全部違いますもんね。
Z世代10人マネジメントしてんのか、50代10人やってんのか、また話変わるし。
これが入れ込みにぐちゃぐちゃになってたらまた変わるしとかね。
かつマネジメントの立場の方の特性も違う。
対話の重要性
そうですね。確かに。個性、特性。
そういうふうに掛け合わせとかというと、
やっぱりもう本当に個々の事象に対してどう落とし込むかっていう作業をしないといけないんですよね。
しかもそれを自らがちゃんとやっていくしかないですもんね。
答えを教えてもらうというよりも。
ということは、そういうことだよねっていう前提で、
みんなで一緒に考える場っていうのがあったほうが。
確かに。
そこに私も参加させてもらって。
同じ問題意識を持っていながら、問題意識としては組織、人っていうテーマなんですけども、
個々は全員多分抱えている課題感はバラバラなんだと。
なので、その違いを生かしてみんなで話す場がないと、
自ら自分でどういうふうにそれを考えていくのかっていう思考訓練とかも含めてする場、
情報関係性が存在しないので、そういう場を作ることでやっていこうと。
言う必要はありますよね。
私なんて変な話、すごいラッキーな立場で言うと、
毎回井上先生とこの場でもそうですし、
収録前後とかで普通にちょっといろいろ話せちゃうじゃないですか。
ああ、そうか、それってその角度から見ると、社員から見るとそうなのかみたいな話とかって、
対話するから気づけることっていっぱいありますもんね。
そうなんですよ。
私だって遠藤さんとこうやって話してるから、
遠藤さんが、「それってこういうことですか?」とか突っ込んでくれるんで、
次の思考に回るんですよ。
やっぱりそういう対話だと思うんだけど、
対話を通してとか、情報を混ぜていくとか、
そういうことが自分の思考を深めていったり、
考え方を確かなものにしていくためには、
そういう場が必要だなと思うんですよね。
要はあれか、この番組で2人で喋ってんじゃねーよと。
一緒に話を混ぜてくれよみたいな方々にぜひ参加してほしいみたいな感じなんですかね。
そういうことです。
マネジメントスタイルの探求
ちょっとね、いろんな運営上の有料にはなっちゃうんですけども、そこまで。
それそうですよね。無料ですると言ったら止めますけども。
なのでね、そういう方々たちと、ご自身のマネジメントスタイル、
ご自身が抱えている環境の中におけるご自身のマネジメントスタイルについて、
やっぱり考える場があるといいなと。
それを横でね、そういう場だとそういうふうに考えるんだみたいなこともまた大事な状況。
なんでゼミって言ってるんですけど、
一方的な抗議だけではなくて、概念として何が大事かは抗議形式でお伝えすることができて、
その上で、じゃあご自身のところのマネジメントってどうやって落とし込もうかっていうことを、
ゼミみたいな形でみんなが集まる場だったりとか。
場合によってはね、私はワンワンも考えてるんで。
はいはい。みたいですよね。
一対一で話しましょうか、という場があってもいいかなと思うし。
井上先生のワンホンワンはね、ぜひ経験していただきたい時間ですね。
私はね、何度も言ってますけど、2,3回泣かされたことがありますよね。
泣かせつもりではないですけどね。
そうですよね。なぜかこっちの累生に触れてくるっていうね。
そんな経験もありますけど。
でもあれですかね、お話聞いてて感じたのは、
井上先生としてはいろんな現場に入ってご指導されてきてるじゃないですか。
はい。
指導っていうか教えるっていうよりも、一緒に話し合って対話をして、
組織について考えていって、解決していくという手法だと思うんですけど。
やっぱりポイントで、人によってマネジメントのスタイルが違うって表現が気になったんですけど。
やっぱりみんなあれなんですか、バラバラなんですか、持ってる個性とか能力とかも含めて。
バラバラっていうか、例えばだけども、対話大事だよねって言ったって、
やっぱりどうしても発信の強い人と受け止めの強い人では、
やっぱり気をつけなきゃいけないポイントが変わるわけですよ。
で、やっぱり傾聴が大事ですよとか、問いかけてあげましょうねっていうのは、
これ基本ルールなんだけど、
やっぱり自分のことをちゃんと伝えたいと思う意欲の強い人にとっては、
そこを抑えていいのかっていうとそうじゃない気がするんですよ。
だったら発信の仕方をちょっと工夫しましょうっていう話になるし。
受信の強い人だったら、傾聴は出来てあげますよね。
じゃあ次のステップどうしましょうかっていう話になって、テーマが変わらずなんですよね。
人によって。
そこが大事なんだと思うんですよ。
もうちょっと言うと、リーダーシップって言ったって、
やっぱり引っ張っていくのが得意な人と、
傍でこうやって支えてる、伴奏するタイプのほうが得意な人とってやっぱり違うでしょ。
そうですね。
どっちが正しい、どっちがいけないじゃないんだよね。
そもそもどっちが正しい、いけないの話も含めて、
そもそもその前の段階で、自分がどういう特性があるのかって意外と自分じゃ分かんないですもんね。
分かんないですもんね。
ここに関してやり取りしていく中で、
俺は意外と引っ張っていく方が強いんだってことに気づけないと、
どれを採用していかないですもんね、解決策って。
そのなんでね、そのゼミ上では一応私としては特性を知る一つのツールとして、
ディスクみたいな理論を皆さん使って考えてみてくればどうですかってことをご提供しようかなと思って。
なるほど。ディスクはディスクそのものだっていうよりも、
その結果に対してのフィードバックとか受け止めをどうかっていうことの方が重要なので、
ここは井上先生のフィルターが入ることに意味がある気がするんでね。
そういうことなんでしょうね。
そんな話をしてたら気づいたら時間になってしまいましたね。
ということで、大きくまとめていくと、みんなでこの番組の延長戦じゃない。
ディスク理論の利用
私ちなみにサロンのメンバーではないので関与しないですけども、
こんな空気感で一緒に話すような場、ゼミの関係性を一緒に作っていきましょうよというのが大きなコンセプトとしてあるんですかね。
そういうことですね。
リリースされましたら、追って改め音声しっかりと取りまして、
今ネーミングが確定してないかもしれませんけど、
井上圭一郎組織マネジメントゼミナー、仮題ということで音声アップしますのでね。
そちらのほうもぜひぜひチェックしていただけたらと思います。
ということでとても楽しみですね。
機会がありましたら私も遊びに行かせてください。
ぜひぜひ、遠藤さんと話すことによる生産性というのがすごく高いので。
恐縮でございます。そんな感じでぜひ皆さんもチェックしていただくと思います。
終わりましょう。ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
番組では井上圭一郎への質問を受け付けております。
ウェブ検索で井上圭一郎と入力し、
あからクリエイト株式会社のオフィシャルウェブサイトにアクセス。
その中のポッドキャストのバナーから質問フォームにご入力ください。
