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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さてさて、今日も行きたいと思いますが。
最近ね。
最近は。
最近ね、面白いというかね、久々にこれはいいなと思う。
ちょっとね、ソリューションというかサービスというのかな。
仕事的な話?
ゴルフ的な話?
いや、仕事。
仕事的な方ですね。
三宅を出会ってね、もともと私がいろんなことを教えてもらった方と、
それこそこの間、あるゴルフ場でその方と話してたときに。
一緒に回られたんですね。
話してて、何それすごくいいじゃないですかって話になったんですけどね。
最近で言うと、採用面で、
僕もそこで教えてもらった、アセスメントと人材アセスメントっていうね、
人の能力とか仕事のベースになるものを見つける、
ちゃんと見極めましょうみたいなプログラムがあって、
それずっと、僕も5年ぐらいかな、ずっとそこで鍛えてもらったので、
自分の人を見るときのベースが作られたような、すごく大事なコンテンツなんですけど。
15年以上ね、三宅先生。15年ぐらいやってるのかな、その領域で。
自分一人でやってるときも含めるとそうですね。
久々に会って、なぜ会うかというと、
自分のそういう人を見る目のときのときたま修正が必要なので、
調整をしなきゃいけないので、こんな話ってどうでしょうねなんて言って、
岡山さんと僕の師匠になるのでね。
ゴルフのレッスンプロでチューニング的な感じですね。
ゴルフしながら自分の味方のチューニングする。
チューニングをするっていうことをやるんですよ。
そのときにね、リモート時代になって、
アセスメントってリアルじゃなきゃ無理だったんだけど、
この時代、それこそリモートでの面接とかやってて、
学生さんの本当が見えなくて、実際に最終段階で会ってみたら、
どんな人だったの?みたいなことがよく起こってる。
オンラインとリモートでのキャップが面談で起きちゃってるってことですか。
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それは起きるようになってる感じですけど。
なんとかならないんですかねって相談が増えてきてるって話で。
アセスメントで見ようとしている、
その人の個性特性みたいなものを、
ある意味では仕事上組織人として採用するにあたって、
リスクになりやすい部分は人間っていくつか持ってるので、
そのリスクの度合いを見ようよと。
リスクがあるからNGってわけにいかないでしょと。
なおかつリアルでやるわけじゃないんで、
見れる制度はそうでもないんだけど、
最低限のことはリモートでも見れるようにしたいねっていうので、
開発してくれたんですよ。
例えば人事にある会社の人事部に入れたら、
人事のスタッフとか社内の中でそれなりの力を持ってる人、
力って能力を持ってる人に、
どうやって見たらいいかっていう指導をして。
面接のリモートアセスメントツールの開発をしたっていうことですか。
それを社内に導入してあげるよっていうプログラム。
仕組みっていうよりも考え方の、
研修としてというか能力開発としてできるものを開発したってことですか。
できちゃうってことだよね、ある意味ではね。
もちろんプログラムの材料、教材も渡してくれるんだけど、
それとどういうところを見なきゃいけないんですよってことを教えてくれて、
それをパッケージで入れてくれるから、
社内としてはずっと内製化されたものを持てる。
ということですよね。
大事な着物の話だったりするんで、言えなかったらスルーでいいんですけど、
大前提としてアセスメントっていうことを考えたときに、
リモートとリアルっていうことの違いはどう考えるんですか。
これは何が起こってるかっていうと、
人を見るっていうことは、話での内容だけ聞くわけではなくて、
視線、口の表情、それから雰囲気、全身から出す何かのサインがあるわけよ。
これを全部読み解くので、
リアルで実際目の前でやっているという状況で取れる情報量と、
画面の中だけの情報量では圧倒的に違うんです。
でも画面の中だけでも見れる情報の中でさっき言った、
この人はもしかしたら組織人として仕事をしてもらうときのリスクの度合いは
この程度なんじゃないかということが見えるとしたら、
それは選考のときに楽だねっていうことなんです。
リモートで基本的な人の見方は、
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今のリモートとリアルにおける制約条件、
入ってくる情報量の違いとかっていうのもすっごい納得なんですけど、
それをリモートでやろうとしたときに、
アプローチする手法とかも若干変わるんですか、見る観点とか。
見る観点がちょっと違う。
リアルではそこは逆に言うとやらないよねというようなこともあったりするんですか。
どこに焦点を合わせるかの焦点のフォーカスの仕方です。
へえ、めっちゃ気になりますね。
気になるよね。
概念的にそうなんですね。
面白いですよね。
そこに視点を置く。
だからこれすごくいいものだからなと思って、
僕の師匠でもあるので、
奥山さんを呼んで話をしてもらおうかなと思って。
めっちゃいいじゃないですか。
奥山先生ですよね、今の。
はい、そうです。
僕、名識ないんですけども、
なんだかんだで井上先生とお会いしてから、
8年くらいは名前はずっと聞き続けてるんで、
でも知らないっていう。
なんか失礼なかったらゲストとか出てもらえないですかね。
ぜひぜひ喜んで出てきてくれると思います。
そんな感じなんですか。
何人もまで出さなかったんじゃないですか。
確かにね。
企画しましょうよ。
その辺の話も聞ける範囲で言いたいし、
可能なんだったらセミナーしてくれやってくらい。
そうでしょうね。
2人で。
ちょっとその辺はそろそろ質問いかないといけませんので。
改めてゲストとセミナーやるぐらいの感じで。
そうしましょう。
分かりました。
ぜひやりましょう。
やりましょう。
ということで、
今日のところは面白いリモート面接のアセスメントツールが
開発されたという話がありましたけども、
質問にそろそろ行きたいと思います。
すごいシンプルな質問ですね、今日は。
行きます。
言いづらいこともはっきりと伝えなければならない場面があります。
主張ができても相手からマイナス悪い印象を持たれてしまいます。
相手を尊重しながら誠実に対等に伝えるためにはどうしたら良いでしょうか。
はい。
ということで、若干前回の質問とかぶりません?
前回社長さんが自分の主張を言いたい会社のメッセージとかを伝えるためには
相手の部下の話とかをしっかり聞かないといけないみたいな話に対して
抵抗があるっていう回だったんですけど。
同じですよね。
人間の関係性の原理原則みたいなところに触れる話なので、同じではあるんです。
もしかしたら今日は抽象的な話で終わっちゃうかもしれないんだけど、
なぜかというと、この人がどんなことを苦言を呈したいのかっていうのが、
種類によってもレベル感があるのでわからないんですけど、
伝えられるときってどういうときかっていう話をまとめたほうがいいかなと思ってます。
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自分が言いたいことを伝えるときっていうのはいくつかあるんだけど、
一つには、相手がこの人の話だったら聞こうと思うかどうか。
この人だけには言われたくないじゃなくて、
この人の話は聞こうと思うかどうかっていう、
ちゃんと相手がこちらのことをどう思ってるかっていうベースが、
まず整ってますかっていうこと。
そこから言うと2つの入り口があって、
この人すごいもんっていうふうに認めさせちゃってる感じ。
尊敬とか。
実力的にも、この人は確かにすごいもんねっていう人の話だったら、
自分にとっては嫌な話だけど、
それはこの人が言うなら確かにそうかもなっていう思いにさせなきゃいけない。
嫌させるという。
尊さんに敬意が足りないと言われたらそのとおりですってなります。
そうそうそうそう。
この人が言うならそうだよねっていう、
ちょっとある種の力を見せちゃうというか、
そういう側面が、まさにマウンティングしてる状態だね。
っていうのが一つ。
それと、やっぱりこの人が言うならっていうのが、
尊敬とかちょっと上に上げてみてるというよりも、
心の通じ合いみたいな感情の面で、
この人好きだもんなとかね、
この人っていいと思ってるんだよなっていうことが成立してるか。
そうすると、嫌な話だけど、
この人がそれなりにちゃんと自分のことを思って言ってくれたんだろうなーなんて、
いうことになるので。
その辺が両方に共通してるのは、やっぱり前回も言ったけど、
共通してるのは関係性がちゃんとしてるかどうかってことなんだけど、
一つは、やっぱりすごいな、この人って思ってもらえてるか、
もしくは、この人いいなって思ってくれてるか。
この人いいなと思ってくれる条件には、人間はまず前提として、
自分のことがわかってくれてるわって思うかどうかが大事だよっていう話なので。
そうすると、自分のことがわかってもらえてるなっていうのは何かというと、
この話でいうと、この人がこの話は相手に伝えなきゃなって思ってるポイントこそ、
例えばここを直してほしいなと思ってる点があるとしたら、
それこそ、その人がなんでそうしてるかをまず理解することになる。
あー。直せという前に、その背景を知ることですね。
なんか必ずあるのよ。
それは、その気持ちよりまず理解する。
まあ確かにね、しんどいもんねとかね。
ある意味そんなレベルの高いことじゃなくてもね。
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そりゃそうだよね、疲れちゃうし休みたいよねとかっていうぐらいのベースの話の場合もあるだろうし。
とか、あ、そうか。自分がやってることはそういうことを大事にしてたんだ。
なんかちょっと価値観に触れるようなものが見える場合もあるかもしれない。
とにかくなんでなんだろうなっていうことなので、そこをまず確認するということと、
もう一個大事なことは、やっぱり2人ともが何のためにその話をしてるかっていう、
ある意味何のためにが両方で握れてますかねって話。
たとえばこれもし上司と部下だったら、部下の成長のためにっていう発想が上司はある。
部下も自分も成長したいと思ってなければ通じないよね。
だからよくあるのは、ワンワンなんかで見るとどうなりたいかをちゃんと聞こうって言うけど、
それは何のためにかというと今言ったように、
じゃあ成長っていうキーワードは一緒だけど、具体的なイメージを両者が共有できればよりいい話ができるよねっていうことと同じなので。
だからやっぱり相手の背景と目指してるというか、
どこを2人の共通の目指してるものっていうのは作っておかないと。
たとえば同僚だとしてもね、もっと効率いいやり方がありますよねっていうので握ってるかどうかだよね。
やり方の違いを今話してるのかどうか。
A作業を先にしたほうがいいですよっていう人と、B作業を先にしたほうがいいですよっていう人の話の差。
でもB作業を優先してる人は何が大事なのかを聞き、
でも僕たちが目指してるのは効率化ですよね。
だとしたらどうでしょうね。
Aという案もなくはないでしょっていうところから話していく。
そんな感じなんだけど。
仕事って効率とか合理化とか最適化とかが一方で求められちゃうじゃないですか。
人間の関係性に対しても効率的にとか合理的にっていうふうに持ち出そうとすると、
大事ってわかっててもその関係性を真ん中に置くと、
ある種伝えるが目的なのにまず相手を理解する、背景を知るってなると、
すごい非効率、非効率って言ってる視点であれなんですけど。
っていうところで心的にブロックかかったり、そんなに周りくどくやらないとダメなのっていうこと。
そうなんだけどね。
向こう側って対岸とこっち側で川を挟んで大きな声で話しててもなかなか伝わんないけど、
ちょっと頑張って橋作りゃいいじゃんって話なのに。
橋作ったらいつでもいけるじゃん。
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この状態を作りましょうっていうのがいわゆる関係性の話なんで。
だからそこの努力はしましょうな。
でも一旦作っちゃったら、作らないでずっと累積した無駄な行動の累積よりは、
圧倒的に後半戦、効率よくなるよね。
なるほどね。非常にわかりやすいネタなんですね。
やっぱりこの人が相手が嫌な思いをしちゃうかもしれないけどって言ったときには、
まずなんで嫌な思いをするかはこの人も推測できてるんだから。
だからその裏側にはその人が大事にしてるものを感じ取ってるはずなのよ、この人。
相手がこういうことを大事にしてると思うからそこに触れちゃうからちょっと失礼かなと思ってるんだったら、
大事にしてるものの話をお互いで語り合うことと、
何のためのこの話なのかねっていう目指すもの。
この2点についてどっかで機会があったら話した上で、
その上でこんなこともあると思うんだけどどうですかっていう意見交換から話を始めていく。
なるほどですね。
対岸に橋を架ける作業が話を聞いて相手を理解するというところにつながると。
これどこかのタイミングで今すごい思ったのは、一度橋架けたと思ってそこにちょっと傲慢さが出て、
ああ、何でも乗っけちゃうって。
そうそう、あとその橋をメンテナンスするのを忘れて、
なんか気づいたら橋がなくなってたことに気づかないみたいなことってあると思って。
あれって何、ここのなんかあるじゃないですか。
多分井上先生すごい次元で理解してる気がするんですけど。
やっぱりこっちのウォンツがあるからね。
こっちが言いたいことを向こうに伝えたいっていうのがあるので、
やっぱりそっちの方がどうしても強くなっちゃうんだよね。
ですよね。っていうことに対してどう考えるのか、こっちとどっかのタイミングで聞きたいですね。
ぜひ質問として来ないと、私が質問を作るわけにはいかないので、
ぜひ質問をお寄せいただけたら嬉しいです。
ということで、今日の取り組みを終わりたいと思います。
非常に参考になる話でした。ありがとうございました。
ありがとうございました。
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