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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中小企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、
井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
さあ、今日も質問が来ておりますので、早速ご紹介したいと思います。
リーダーと部下の関係のお話は、非常にポトキャストを聞いていて理解ができてきました。
そこで質問です。
メンバー同士の横の関係性で、うまく場作りや関係構築をするためのポイントや手法があれば教えていただけないでしょうか。
括弧書きで、特に仲の悪い人や嫌がる人がいる場合というふうにありますね。
はい。仲の悪いメンバーというのは、仕事においてというのもきっかけとしてあるんだけど、
本当にこじれてしまった場合って、修復が不可能なぐらいの時ってある?
僕もかつて経験して、
ご自身?
いやいや、僕の部下。
2人は、言葉としては良くないけど、殺してやりたいぐらいまでのことを言う。
本当に顔を見たくないとか、絶対話さないという状態までになったことがある。
ありますよね、意外と。
この関係を修復させようとするのは、個人的な性格の差異だとか、多分かなりの部分のところでのお互いを傷つけている部分があると思うので、
なかなか修復ができないんだけど、それを修復しようと思うよりも、組織の機能が低下しては困るので、
組織として動く時に、機能はちゃんとしているかどうかは見てあげなきゃいけないかなと。
なるほどですね。
その時には、やっぱりリーダーになっている人がハブになるしかない。
その人間関係を受けるハブになる。
ハブになる。
つまり、AさんとBさんは直接の会話がないとすれば、リーダーとAさん、リーダーとBさんということで、リーダーを間に挟むことで、
Aさんの役割、Bさんの役割はきっちり遂行してもらうという風にしないといけないかなと。
だからAさんとBさんの関係、誰かが中心になって、案件の話は誰かが中心になっているべきで、
例えばAさんが担当している案件の時はAさんが真ん中にいて、リーダーも何本かAさんが関わっている人のうちの1本。
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Aさんにとってリーダーとしてのその案件についてどういうことをやってもらえればいいかということが必要なので、
この時に仲が悪いと、Aさんの案件のAさんがリーダーとCさんとDさんとというコミュニケーションラインを結んでいるんだけど、
AさんがBさんとのコミュニケーションラインは立つということだよね。
なのでこれ立っちゃうと案件自体が手薄になるので、そこを補うのがリーダーが。
図にするといいんだけど、Aさんを真ん中に置いて、例えば5人いたらAさんから4本の線が出ている、他の4人と。
その1本がリーダー、Bさん、Cさん、Dさんという図をイメージしている。
でもBさんとのラインがバッて切れている。
そしたらBさんのラインはリーダーから走った線で結びつくかもしれない。
よく井上さんがおっしゃる、チームは5人で小集団でやろうという話で言うと、
5人なので真ん中にリーダーがいるとしても全部で5×4の20の割る2ですから、10通りの関係性が存在しますよね。
そのうち10通り全てが良くなくても機能するっていうお話ですか?
今のは最悪の人間関係になってしまった。
それ以外はリーダーがハブになりながら、先週言った共通性を評価していく。
共通する認識、価値観、目的、意味を持っていく。
それに伴ってある案件、課題についてみんなで取り組むという共通の体験をする。
良い結果が出たときには関係性は良くなる。
でも今の例は、僕が経験したことで例にとっているんだけど、
圧倒的な仲の悪さ。これも起こり得るので、
そのときは良い体験を一緒にすれば大丈夫だとは言い切れない。
そのときはリーダーがハブになってやっていくような感じでいかないと。
マインドマップの枝分かれのところの1個にリーダーがいて、
その先にサブにBさんがいるということで、
Bさんの機能を発揮させる。
調節関係すると発揮しない機能を間に入ることで発揮する。
ちなみにちょっと具体的なところで言うと、
リーダーが中心になってハブとなって関係のBとCをうまくつなぐときに、
そのリーダーがやるべきことは何ですかね。
一生になっていない人の悪口を言っちゃダメ。
だからAさんと、だってBってさ、いつもこうじゃないですかとか、
あれはやらないんですよとかって言ったら、それはわかるって言っちゃダメ。
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そこは重要じゃないけど。
気持ちはわかるよ。あなたの感情を受け取るよ。
だけど、じゃあBさんが全部悪いわけではない。
Bさんがなぜああいうことを言うかって言うとこうだと思うよって翻訳してあげないと。
翻訳をするってことが一つそのリーダーのハブのやること。
今度Bさんに対しては同じよ。
Aさんの悪口を一緒に言うんじゃないですか。
そうだよな、あいつはこうだよなじゃなくて、そう思うのはわかる。
だけどAさんはAさんとしてはこういうところから言ってると思うよ。
なるほど。
あの人が大切にしてることはこういうことで、
Bさんあなたが大切にしてるのはこれでしょ。
この差はしょうがないよねと。
だけど売上をあげようってことは両者一緒の。
じゃあそのハブになる人間がお互い文句言い合ってむちゃくちゃ嫌いだとしても、
そこにある実は共通性みたいのも見出してあげつつ、
でもここは差異だよねっていう部分もちゃんと見せていくと。
だから翻訳者、翻訳してもしくは通訳してあげるって感じだよね。
そのBさんによく言うじゃないですか、リーダーやることとか、
ナンバー2とかって話でおいても通訳者になれとか、
翻訳者になれって言うんですけど、
その通訳が何を通訳するかって結構みんな分かんないと思うんですけど、
今なんかそういう話あったなと思ったんですが。
そうそう。だから相手が何を考えて、相手の目的は何かとか、
彼が言ってる背景は何かとか、
ある種目に見えない世界を言葉にしてあげる。
彼はもともとこういう仕事をしていたんだから、
例えばこういう場合に非常に丁寧にやるということは、
彼の前の前職の仕事から考えると分かるよね。
もたもたしてるわけじゃないんだよって、
そういうことを教えてあげると。
本当に丁寧にやらなきゃいけないようなところにいたから。
そう、スピード遅いけどしょうがないよねという。
慎重なんだよと、それは分かってあげようよと。
でもこの仕事はスピードが必要なんで、
確かにAさんあんたが言う通り、
Bさんのスピードだとちょっと物足りないよねと、
だったらそれは僕の方からも言っとくよと。
だけどなぜBさんがそうなのかということは理解してあげなきゃダメ。
まさにそれが井上さんのおっしゃる通訳。
なるほど。
これはもう組織の人間関係でもそうだけど、
必ず一緒になって同調して悪口を言っちゃうと、
全部一回戻ってくるので。
逆にAさんは、
井上さんだってこう言ってたよってBさんに言ってた。
いやー、ですね。
いっぱい見てきた気がしますけども、そういうシーンは。
でもこれはやっぱり人間としては当然のことなので、
その場の仲がいいからといって、
とにかくね、リーダーも横もそうで、
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いない人の悪口を一緒に言っちゃうのはまずい。
よくリーダーになる方で、
かなりコミュニケーション力が高けたりすると、
受け取り力があるというよりも同調力がすごすぎて、
全員から全員の悪口に同調してあげて、
結果的にすごい弊社組織というかチームみたいなのは、
何回も見たことあるなと思うんですけど、
そこの違いって結構微妙じゃないですか。
受け取るっていうことが、
悪口を同調するっていうのが違うってことですよね。
だからよくある物事が起こりました、
仲が悪いとかっていうので、
物事が起こりましたということに対して、
例えばあいつは俺のことを嫌ってるから
そういうことを言うんだとかってなるでしょ。
だからその事実情報と感情情報が一緒になっているのよね。
この事実と感情がくっついているから、
坊主に休憩やけさまで憎しというか、
何でも嫌になっちゃう。
だから嫌いだからあいつの行動は嫌い、
何でも嫌いになる。
できれば共感というのは、
感情に関しての共感をしてあげること。
それから事実に対しては共感というよりも、
なるほどねって言って分かってあげる。
だけどこれを一緒にして会話を一緒にしちゃいけない。
だから事実がそうだとしたら、
その事実の背景にあるものを、
違うものもあるはずだよっていう風にアプローチしている。
例えばあいつは仕事が遅いからめちゃくちゃ腹立つんですよ、
みたいなところがあったときに、
腹立つというとか、
あいつムカつくみたいなところに共感するんじゃなくて、
事実が本当に仕事が遅いかどうかっていうところのまず事実と、
それに対して腹立っているということを切り分けて、
それは、
時間的に焦っているときにそういうことが言えない、
それは分かるよねと。
感情としては、
なるほど、そうかそうか分かるかと。
事実としてこういうことがあったら遅かった。
なるほど、そういうこともあるのかもねと。
でも事実の裏には必ず理由があるよねと。
なぜ彼はそのとき遅かったんだろう、
遅いんだろうねと。
ちょっと考えてみようよっていうか、
もしくは僕はこう思うよって。
決してノロマなわけじゃないし、
サボってるわけじゃないし、
こういうふうに思っているから遅いんだと思う、
というふうに解釈してあげないと。
その感情と事実を切り分けて、
切り分けた上で、
ちゃんと話を聞いて受け取ってあげると。
ぐちゃぐちゃになると、
全部受け取っちゃうことになる。
確かに、
言い方あれですけど、
女子トークみたいな。
そうそう。
感情と事実が入り乱れて、
何があるのか分からないけど、
でもその場面は面白いよね。
面白いですね。
だから、
やっぱり間にハブに入るという覚悟で、
リーダーが受け取って、
授与して、
共感してあげるってことは、
感情とかは大切だけど、
でもその感情が起こる理由もあるでしょ。
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うん。
なぜ遅いとイライラするのかっていうと、
これはお客さんに早く答え出したいのに、
遅いからイライラしてるのか、
そもそもせっかちなのか、
いろいろあるよね。
うん。
だからそこは、
もう一個掘り下げたところの、
なぜ腹立つかっていうところまで、
できたら逆らってあげたり、
共感してあげる。
なるほどですね。
今回は特に横のつながりの中で、
人間関係がむちゃくちゃになったら、
よくない時、
どうすればいいかというところ、
まず本当にどうしようもない時には、
直接BさんとCさんが仲悪かったら、
やらせるのではなくて、
リーダーがまず真ん中にハブになる、
ということはそのリーダーが、
事実と感情をちゃんと切り分ける、
という前提の中で受け取って、
需要をして、
そこから共感をするということをやっていくと、
という話でしたね。
だって、なんかほら、
友達同士の喧嘩でも、
いやだって彼だってね、
そんなつもりじゃいってないと思うよ、
っていう人がいてくれないとさ、
修復に向かわない。
大人でやろうか。
確かに、そういうね、
ちょっとした恋話、恋愛話の相談相手も、
相談すると大変なことになったりしますもんね。
だよね、みたいになってね。
大炎上。
逆に言うと、
盛り上げてどうするの、その感情を。
感情を煽るのが好きな人って、
見えますしね。
そうだよ、その通りだよ、
言い過ぎると、
おかしなことになるので、
これはもう職場で、
なんでリーダーはそれを意識しなきゃいけないかというと、
機能として役割を担っているんだから、
全員。
その役割を担うということを、
役割を遂行して、
することを通じて、
結果を上げて、
さらに、
いい結果の体験をすることで、
関係がまた良くなるように。
そういう、なんかね、
結果のいい経験を共有して、
それを共通で取ることによって、
結果的にどんどん、
差異の部分も埋まっていって、
直接のコミュニケーションも出る日が来るかもしれない、
みたいな感じですね。
関係の質から始まるんだけど、
関係の質が悪い人たちの話なので、
関係の質を下げない、
補完作業をしてあげないと。
それをやるのがリーダー。
ズルバリ回答いただきましたが、
非常に明快でした。
この話はね、
組織チームだけじゃなくて、
普段の人間関係でも非常に使えるような話だったと思いますので、
活かしていただきたいなと思います。
本日もありがとうございました。
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