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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、
井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、あれ、ミンティア変わりました?
最近なんかこれ出てきたんですよ、ピンク。
普段よく青食べてるんですよね。
青青青。
よく見てる。
え、知らないこれ。
ピンク?
ピンク、なんか…
何味?
ブリーズ。
シャイニーピンク?
シャイニーピンク。
CMしちゃったりして。
ぜひ、井上先生食べてますので、
マネジメントをうまくされたい方は、
ミンティアのシャイニーピンクを食べてみてください。
さあ、というわけで、質問に行きたいと思います。
ただこれ偶然なんですが、
前回とちょっと似てる質問を、
似てるというか、職人系がたまたま来てますので、
ちょっと連続になりますが、
ぜひやってみたいなと思います。
まいります。
この方、50名くらいの経営者さん、
代表ですね、社長さん、男性の方からご質問いただいております。
別の部署でリーダー役をやっていたAさんが、
病のため一般職員になり、
新しい部署に移動してきました。
Aさんはプライドが高く人に厳しいタイプです。
新しい部署には2人の職人、
BさんとCさん、24歳、40歳がおります。
仕事に就職した2人であり、
性格も非常に率直です。
このAさんとBCさんの仲がうまくいっていません。
この職場のリーダー、長老タイプは、
この関係の職場役として適任ですが、
具体的にはどんな処方が考えられるのでしょうか。
ということですね。
ちょっとだけ情報整理しますか。
代表なので、自分の下の方々の話なんですね。
そうですね。
会社の中の下というか、
社員さんたちのある現場で起こっていることを、
客観的に見ている。
このAさんという方が、
もともとは違う部署でリーダーをやっていたが、
ちょっと病気になって、
このBCさんがいる職場に、
職人2人がいるところに移動してきました。
しかもリーダー職ではなく、
一般職員としての移動です。
今、同じ部署にBC職人とAさん、元リーダーが混在しているんですね。
仲悪いと。
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言い方だと、BCはうまくいっているんでしょうね。
この職人BCとAさんがうまくいっていない。
ここの上に長老タイプのリーダーがいると。
この人は、いい感じで職場としての責任を果たしているが、
今後どうすればいいですかという問題ですね。
どこからアプローチするんですか。
どこからですか。
今、長老タイプで、
ある意味優しく包み込みながら、
寛容性のある、
受け取ることができる人なんでしょうね。
このリーダーが。
だからそういう人がいるのでということで、
この方がどういうふうに動けばいいのかということなんでしょう。
この方にとって、
A、B、Cの3人の中の人となりも含めた情報でいうと、
B、Cは既にいた人たちなので、ある程度情報をつかんでいる。
Aさんは知らないわけではないだろうけど、
具体的な仕事現場におけるあり方みたいなのは、
そんなには知らないかもしれない。
来てみました。厳しい。
この方が、質問者が人に厳しいと。
人に厳しいというね。
人に厳しいということが、
おそらく仲の悪い原因となっているんじゃないかなと思っているから、
帰ってきたと思うんですよ。
プライドも高い。
プライドも高い。
この2点セットが問題なんじゃないかなと、
いうふうに思っていると思うんですね。
プライドが高く人に厳しい人が、
自分の体調を崩したことによって起こったとしても、
一般社員に戻ったということの中で起こる、
この人の精神的変化。
そこにまず目を向けますな。
長老タイプだったら、そこをまず触れていってあげないと。
今井上先生が長老に見えてきた。
そこにアプローチしてあげないと。
そこを理解してあげるというか、
そこをやたら触れることではなくて、
兵装伴奏するような感覚かな。
そのAさん、大変だったですね。
どうしていきましょうかっていうようなことを、
前の仕事で大切にしてきたことなんですか。
リーダーをやっていたぐらいの人だから、
それなりの仕事もしてきたでしょう。
まずはこの人は長老的であれば、
まずはAさんのここまでの過去の戦績、
つまりやってきたこと、やれたこと、
大事にしてきたこと、
プライドみたいな裏にあるものを、
ちゃんと紐解いてあげるのが一番いいんだろうなと。
それこそ一対一でそういう話をする時間をあげるぐらい。
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せっかくだから、いい機会だから、
Aさんも一度はリーダーをやった方なんで、
普通の一般社員の移動とは違いますよね。
Aさん大切にしてることとか、
一緒に何かやるときの、
一緒に考えられることとか、
一緒にやれることとか、
そういうことを知りたいんで、
少し話しましょうよって言って、
触れられれば病気の経緯も含めて聞いて、
共感してあげて、
その中にAさんの特徴として、
使うといいなと思うような良さがあると思うので、
強みみたいなものを引っ張り上げてあげる。
そこで理解してあげるっていうことをまずやる。
それがうまくいくと、
リーダーとAさん。
長老タイプのね。
リーダーとAさん。
リーダーとBCっていう、
リーダーをハブにした関係性が生まれる。
まずね。
つまりBCに対しても、
Aさんというのはね、
実はねって言ってあげられるじゃない。
で、Aさんに対しても、
でもBCさんがやってきてることってこういうことで、
Aさんから見るとこの辺が、
少し手の力感じるかもしれないけど、
それは僕としても分かってるんですよと。
でもそこは事さら言うことじゃなくて、
彼らの自由な発想の中に任せてるんですとかって、
ちゃんと説明できると思うんだよね。
で、そうやって調整していくんだと思う。
で、そのうち、
それが第2段階でね。
で、第3段階になると、
変な話、
4人で何かの課題とかについて、
ミーティングでも何でもできるようになると思う。
ここはこの長老タイプリーダーの方が、
ファシリテーターになりながら。
で、どう思います?
で、BC対Aっていう関係性はその場でも、
そんなに深まらなくても、
リーダーをハブとして、
その課題、テーマについて、
話し合うことはできると思う。
これは、つまり今までこれ何度も言っている、
共通と差異でいう、
共通をついに作るフェーズが、
このステージ3ですか。
で、第1段目は、
BC対Aの差異の、
Aさんの差異の特徴がまだ分かってないので、
つかんであげるということ。
まずね、リーダーが。
で、2段目は、
BCとAの共通がリーダーだということ。
なるほど。
リーダーをハブにするっていうのは、
リーダーが共通項になる。
その次が今度は話題が、
テーマが共通項になる。
なるほど。
本日もありがとうございました。
そういう手順でやるといいなっていう予測です。
共通の図らしいですね。
共通をうまくこう。
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で、何かそこで何かが、
ちょっとしたアイデアが生まれたりすれば、
そんなにその後は心配する必要ないと。
はぁー。
共通をシフトさせていくのか。
はぁー。
でも大事なのは差異の理解からの。
はぁー。
出た出た。
だから共通の押し付けを、
不慣れなAさん、職場に不慣れなAさんに、
その新しい職場の、
みんなで大切にしている共通法を、
押し付けちゃってもダメなんだよね。
はぁー。
こっちの部署ではこういうものなんですよ、
Aさんみたいなことではなくてね。
でもそれやると今度逆にAさんが、
前の部署ではこうでしたよ。
ありがちー。
はぁー。
はぁー。
出たよこれ。
このモードになると、
はぁー。
なるほどですね。
なんと思うんですよね。
特にBさん、Cさんは、
職人技術の人だということなので、
前回も言ったけど、
職人技術の方は、
やっぱり仕事には向かうけど、
人っていうことに対しての、
向き合う力がそんなに、
得意っていうんじゃなくて、
そこに力を割こうと、
あんまりしない人が多い。
なおさら、ポンとほっとくだけでは、
交わらないよね。
はぁー。
そういったステージ3まで、
見せていただきましたけど、
この組織における、
最終的に、
組織としてのゴールっていうんですか、
は、
どういう形で設定していくんですか。
それに、
井上先生自体が無意識的に、
設定してるから、今みたいなソリューションが、
出てくるんですよね。
でも最後に言った、
テーマが共通になるっていうことなんだよね。
テーマが共通になる。
つまり、
違う言い方をすると、
組織、チームの一番の良いのは、
課題を見つけ続けてること。
今何が分かった。
今何が。
これって、もしかしたら、
ここをちょっとやらなきゃいけないんじゃないとか、
今回の仕事って、
よかった終わったけどさ、
なんかこういうことも考えておいた方がいいよね。
あれヒントだよね、みたいな。
チームの場に、
これを考えていこうっていう課題が、
ポンポンって、
みんなが投げ込めるようになる。
それについて、
みんながその課題について考える。
課題を見つけて、
課題を解決していくっていうのを、
ぐるぐる回せるチームが最高。
そう慣れてる状態っていうのは、
今回っていうこのABCリーダー含めて、
共通として何を持ってるとなるんですか。
その部署の生産性が最高に高まる。
そこが、
俺らの共通だよねというところまで
いけるといい。
でも職人キッスの人たちに、
自分たちの部署の生産性っていうテーマ設定を、
バーンと出しても、
そんなに響かないと思う。
そうじゃなくて、
私たちの仕事をもっと良くするためには、
ぐらいでいいのよ。
なるほどね。
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もっと良くするとしたら何があります?
っていう問いかけてもいい。
そういうことですか。
だから、
職人キッスの人が一生懸命積み上げてきたもので、
やっぱりプライドを持ち、
やれたぞということに対しては、
ちゃんと承認するというか、
認めてあげるチームじゃなきゃいけないし、
でもその上に、
次が同じことをやったら、
このレベルで終わらないですよね。
っていうのも多分、
職人キッスであれば、
高まると。
本日もありがとうございました。
これもういいんじゃないですか、
今日これ。
もうこれクリティカルヒット出たでしょ。
質問をしていくと、
具体策、
あと何かありますか?
結局、
この話を、
つかさざるのは、
毎回関係の質ですねっていうのも、
雑ですよね。
人間ですからね、
関係性なんだけど、
関係性にはいろんな種類があるってことですよね、
アプローチがね。
このトップの方が、
そういう現場に起こっていることを、
サポートするとしたら、
長老タイプのリーダーという人に対して、
エネルギーをちゃんと補填してあげる。
社長の方はね。
頑張れよって、
君がポイントだぞ、
君がいることでこの子が良くなると思うので、
頑張ってねって、
応援と支援をしてあげないと。
この長老の長老にならないといけないですね。
そういう意味で、
ちょっとだけお時間があるんでっていう意味で言うと、
この長老タイプに対する、
この社長が取るべき、
関係というか、
ここは、
具体的な話はありましたけど、
どういうところに意識するといいってあるんですか?
長老タイプの人って、
僕はすごく、
受信アンテナは結構あると思うのね。
はい。
周りで何が起こっているかということを、
察知する力が結構高いと思う。
だから、
聞いてあげることは、
今周りがどうなっている?どう感じている?
あなたから見てどう思いますか?
みたいなことを問いかけてあげる。
あなたはどう見えていますか?
っていうことを捉えて、
こういう見方をするんだ、この人とか、
すごいそこまで気づくんだとか、
ってことが分かったら、
それをどんどんフィードバックする。
そこはすごくいいと思いますよ。
だったら、あの辺はどう思いますか?
気づいてなかったけど、
確かにね、ちょっと見てみますよ、
なんていうふうな関係性になってくる。
今の話の意図はどこですか?
長老タイプというか、
長老タイプの人が持っている
強みを
フィードバックして認識させて、
より強くする。
それがエネルギーを与える。
それをエネルギーを与える
ということであると。
いやいやいや、
レジェンド界ですか?
もうそろそろ200回を迎えようとする
手前でスケートとかね。
いい回でしたね。
というわけで、2回にわたって偶然、
15:00
職人タイムの質問がありましたね。
職人に関係なく活かせる話だったと思いますので、
うまく活かしてみてください。
というわけでありがとうございました。
ありがとうございます。
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