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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中小企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所。
井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
さあ、今日もやっていきたいと思うんですが、暑くなりましたが。
ねえ、暑くなってきた。
暑くなりましたよね、もう。
今日、私、半袖なんですけれども。
まあ、下儀よくやっていきたいと思いますが、
今日も質問いただいてますので、ご紹介してまいりたいと思います。
読み上げますね。
関係の質を上げるためにできることはありますか?
何かテクニックなどありましたら、教えていただけないでしょうか?
というご質問ですね。
はい、関係の質。何度も関係の質の話がありますが。
もともとは、マサチューセス国家大学のダニエル・キムという教授が、
この方は経営論というか、そういう経営学というか、組織の教授なんだけど、
結果の質を高めるためには、行動は良くなければいけないですねと。
行動の質が良くなければ、結果の質は上がりませんと。
そのためには、行動なんだけど、
行動の質を高めるためには、どんな考え方をするかとか、
思考の質が大切だと言っていて、これはそうですよね。
同じことをやるにしても、意識の違いによってはやり方も変わってくるし。
ここまでは通常わかるんだけども、
全米のいろんな成果を上げている企業から、成果をなかなか上げづらい企業とか、
いろいろたくさん調べた結果、この教授が、
どうやら成功している企業に共通していることがあるぞと、見えてきた。
それは、やっぱり組織としての関係の質が良いんだよということに着目して、
なるほど、ここだということがわかったと。
なので、関係の質を高めることから始めると、
お互いに尊重しあえて、認め合ったりするので、
思考も考え方も前向きになれますと。
前向きであれば、行動も積極的だし、
良い行動が取れるので結果が良くなる。
結果が良くなれば、みんな良かったねということは、
みんなの中の良いことをさらに高めるというかね。
成功循環モデルっていうんだけども、
スパイラルが上昇していく感じで良くなりますよと言っていて、
この反対に、結果だけを追い求めると、
結果が悪いときに、何がいけないんだとか、
なぜやらないんだとかっていう攻めとか、
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強制、強要みたいなのが生まれるので、
関係性っていうのは実は良くなくなる。
だから受け身の体制とかができてしまうので、
思考も持つと、受け身でやればいいんですよね、
言われた通りやればいいでしょうみたいな形、
依存的受け身的な思考になるので、
それほども終局的だし、
それほど建設的な動きにならないということで、
結果は決して良いものが出ないので、
さらにまだ、何でやらないんだ、どうしたんだという攻めが起こるという。
関係横循環も悪くなっている。
関係の人というのは大切ですよということを、
組織論の中で言われているんですけども、
その結果を上げるためには関係、思考、そして行動が、
結果的に結果に繋がるので、さらに関係が良くなって、
後循環が回るという中の関係の質を上げるためにできることはありませんか、
というのがご質問です。
関係の質が良いというのはどういう状態かなんだけど、
お互いが尊重しあえて、
お互いが認め合っている状況、
それで関係の質が良いと何が起こるかというと、
最終的にはメンバーがそれぞれが、ちゃんと意見がその場に言える。
だから考えていることが全部場に出せる状態。
それは意見が違うことも含めて。
なので何が起こるかというと、
非常にお互いが共通認識を持って、
何かに向かっていくということがあったり、
逆に違う考え方をみんなで認め合いながら、
じゃあどうしていこうかというふうに、
これを全部異質なものを統合していく感じかな。
異質なものを統合する。
例えば右行こうという人と左行こうという人は、
でもどうして右行こうと思っているのか左行こうと思っているのか、
ゴールは真ん中の向こうにある真ん中だよね。
右から回っていくのか左から回っていくのか。
この差をゴールは同じだよねという共通を、
やり方の差異、違いをちゃんと語り合えるような感じかな。
なるほど。
ちなみに今もお話の中には入っていたんですけれども、
まず関係の質を上げるためにという話ですけれども、
関係の質が良い状態というのはどういう状態の組織のことを、
チームだったり言うんですかね。
まずはお互いの存在感をちゃんと認めている。
お互いの。
だからあいつはというのが攻めではなくて、
あいつはこういう奴だよなということもちゃんと認め、
逆に言うと補いもしている。
補完関係。
相互作用、相互補完とかっていう、
相互作用が生まれているという感じかな。
1対1が2じゃないという意味だけど。
具体的には当時のいろいろご覧になられているコンサルの場でもいいですし、
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ソニー時代のあったりすると、
こういう状態が良い状態なんだよっていうのがあるんですかね。
あるね。
僕なんかも経験したのは、
僕は課長だった時代に、
あるものに、戦前にいたときもあるけど、
プロモーション部隊にいたときに、
あるものに会社としてこのアーティストをやっていこうみたいな取り組み、
みたいなのに決まったなというところで、
自分が指示命令に回っちゃったことがあるんだよね。
まだ若かったので。
これやるべきだ、みたいな。
その時代があるんですね。
だけど、うちのメンバーの関係の人は実は良くて、
逆に上司である僕に、
みんなが違和感をちゃんと言ったんだよ。
やらなきゃいけないことも分かるけど、
なぜこのやり方なんですかとか、
もうちょっとなぜこれをみんなで取り組まなきゃいけないのか、
もうちょっと語り合いたいとか。
従いてくるんですね。
だからそれが言えるという状態。
だから逆に言うと、
僕なんかが考えていたよりもより良いアイディアが生まれた。
結果、反対派、
嫌だという人もいたけど、
嫌だという人の気持ちを組みながら、
この人たちがやりきれないものを補完していったりとか、
やろうよという人が自分の役割の範囲の中で、
こんな風にやればできるんだよということを示してくれたりとか。
そうすると反対派だった人も、
そうやるとできるのか、じゃあやってみようかみたいなことが生まれたり。
あれはかなり補完していたし、
相互作用、連携が生まれていたっていう。
まさにそれが井上さんのおっしゃる、
良い関係の下の状態。
っていうものを作るために何かテクニックありませんか?
というのが今回のご質問になっています。
テクニックというか、
意識として持った方がいいのは、
特にリーダーになっている人は持った方がいいのは、
人って非常に良い関係、
関係を身近に感じるっていう場合、
相手と自分がいかに共通しているものが多いかっていうのが一つある。
例えば、やっぱり僕は広島県出身だけど、
広島出身って言われたら、近さを感じる。
全然それまで知らない人だけど、
急に千葉出身の人より身近に感じる。
同じ学校出身だったりした日には、
わー!みたいなね。
何か好きなものが同じだったりとか、
えっ、そんなことまで一緒なの?っていうのはね、
盛り上がる。
なので、やっぱり人間の心理としては、
共通するものは多いっていうのがいいので、
共通の認識とか、共通の価値観があって。
あーなるほど、そういうところもか。
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あと共通の体験がある。
同じ体験をしている。
つらい合宿なんかを一緒に過ごすと、
その後すごい結束が良くなるじゃない。
あれも共通体験。
まあそういう意味で言うと、
同じ釜の飯を食うみたいなのは意外と大事だったりするわけですね。
だから、同じ場を見る、同じものを見る、見て話すとか、
共通しているもの、違うものじゃないことを、
ちゃんとたくさん作り上げるという。
だから一緒に何かをやる体験も一緒にたくさんする方がいいし、
やっぱり課題に取り組むっていうのは非常に重要。
みんなである課題に取り組む。
あーなるほど、一つの目標に向かってではないですけど。
で、その時に共通をたくさん作るっていうことが重要なんだけど、
もう一個大切なのが、それだけじゃダメで、
でも価値観だって違いはあるし、やり方のアイディアだって違いがあるし。
なので、違うという、僕は差異と言ってるけど、
違いを認め合うというのもすごく重要。
で、違いがあるということ。
だから、さっきの僕の例じゃないけど、
これはやろうという会社としての決定事項があっても、
親族をやってもいいと思う人と、
やりたくないな、できればと思っている人がいるということ自体が、
これ何言ってるんだ、やるって決まってるんだからやるんだよ、
って言ってもしょうがなくて。
なるほど、そういう考え方の差があるねっていうことだったり、
さっき言った逆に言うと体験が違うので、
体験の違いによって、
例えば、アメリカで青少年時代を過ごしたっていうのと、
フィリピンとかに似ているのと違うので、
同じものを見たときの捉え方が変わりますよね。
この差があるということもすごく重要で、
そういう見方もあるんだということは、
分かるようにしないと、
それを認めないと関係の人が高まる。
それはどういうふうに扱っていくんですか。
共通のほうは関係の質を高める上で、
ダイレクトに影響するのはイメージ湧くんですけど、
その一方で差異というものも重要だというのは、
差異を間違って使ってしまうと、
関係の人は悪くなりそうじゃないですか。
これをどう扱うと関係の質の向上につながっていくんですか。
まずはやっぱりさっき言った、
これはテクニックというよりも意識部分で重要なのは、
まず相手を受け入れるということをみんながする。
差異を認めましょうということは何を言っているかというと、
需要性を高めようってください。
以前も出ましたね。
需要性を高めようと。
これ入り口なのね、需要性って。
入り口っていう。
コミュニケーションだったりモチベーションだったり、
組織運営の仕事への取り組みの入り口と言ってもいいのかな。
まず受け取る。
受け取るね。
投げられた球をまず受け取る。
受け取って投げ返してもいいから、まず受け取りなさい。
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そこを見て受け取らないのではダメですよ。
だからお互いが、僕はよくなるほどって言いましょう。
同じ同じ。
組織運営のキーフレーズみたいな。
なるほど。
そうか、分かった。
分かったということとか、受け取ったっていう行為がすごく重要なので、
違っていても言えるっていうのは、言っても安心安全な場を作ってあげないと。
なるほどですね。
言った途端に何言ってんだよって言われたら、言わなくなってしまう。
間違ってもいいよっていう時に、間違ったら怒ると。
間違わないようにしないと。
だから差異を認めるっていうのは、需要してあげること。
違いを受け取ってあげること。
それと、なんでそう言ってんのかなって掘り下げていくと、
実は共通することっていうのは仕事において多い。
結果を、例えばこう、なんでそう言ってるの?
何のためにそれがいいと思う?
いやだって、今月の売上がこれだけ足りないのを何とかするにはこれがいいと思うんですよ。
要するにこっちも違うアイディアだけどそうだよね。
今月の売上が足りないよね。
何とかしようというのは同じなわけね。
これが共通。
なるほど。深掘っていくと、本質のところは結構共通だったりする。
共通することが。仕事は多いと思う。
確かに。
あんまりもずれてたらそれはちょっとおかしいね。
とすると、そこの共通から立ち戻ってもう一回違いを見たら、
なんだ違うって言っても同じじゃん?
根は一緒だから。
だったら二つ一緒にやっちゃおうかというアイディアもあるし、
混ぜたらどうなるか。
そういうのが生まれるので、
まさに統合が生まれる。
なるほど。
統合されたらこれ共通になる。
はいはいはい。
確かに。
同じものになるので。
そうするとブンって共通領域が増えるでしょ。
そういう意味で言うと今回のご質問で言う、
関係の質を上げるためのテクニックっていう、
表面的なものではなかったですけども、
一つの重要な理論的なものとして、
共通と差異ですか?
それをなんていう表現が一番いいんですかね?
両方を大切に扱う。
なるほど。
なんかね、非常に面白い話ですし、
その共通を差異の中に探っていくと、
共通が見出してくる。
そうですね。
差異が意外と掘り下げていくと、
共通にぶち当たる。
なるほど。
ぜひですね、
関係の質っていうものを見つめるときに、
共通と差異という観点で見て、
彼とは何が共通で、どこが差異があるんだろう、
っていう差異の中に共通はどうなんだろう、
っていうのを見つけていくと、
また関係の質が変わってきそうな気がします。
そうだと思います。
ぜひとも、
日常で使っていただきたいですね。
ぜひぜひです。
はい。
本日もありがとうございました。
ありがとうございます。
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