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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤嘉介です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も行きたいと思います。
何かありますかね?
働き方改革とかね、ありますけどね。
それと、やっぱり気になるのがね、副業の話とかね、いろいろあるし。
人材がすごく豊富に豊かに、人材のマーケットにいるわけではないので。
労働力みたいな、単純なワークアウトをあえて言うかな、みたいな人の人数ももちろん足りてないけど。
組織として必要な優秀な人間、新たなる価値を生み出すみたいなことっていうのが、
組織内だけじゃなかなかできなくなってきていて。
プロジェクト組んでも、なんかちょっとリードするやつがいないなとかね、そんなこともちょっと起こってるような。
まともに考えると、同じ世界の中からは、やっぱり新たなるイノベーション的なものって起こりにくいのは、とにかくこれからだな。
突然ネットから何かとんでもないのが飛んでくるでしょ。
ネットの世界でこんなアプリができたんかよ、みたいな。
起こってたりとかするので。
そういうことからすると、なんか世の中にあるありとあらゆる情報を融合していくような時代かな、どのジャンルもね。
っていうことはしなきゃいけない。
非常に堅実に事業をやっている。他者には学べない技術で生き続けているという会社も、
もうそれだけじゃなくて何か起こさなきゃいけなくなってきている部分もあるので、
となると、なんかもう一つの会社の中で一気通貫、自己完結型のビジネスって組織運営じゃなくなるんじゃないかな。
だからなんかこう融合していく感じかな。優秀な人材ほど、
例えばあるエリアの中でお互い優秀な人材を場に出して、複数の会社でロジェクトを立ち上げるとかも含め、
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人が足りないから来てほしいとかって応援的な人材のシェアじゃなくて、
才能のシェアみたいなことがすごく重要になってきた。
天才じみだ、その才能も。
天才かもしれないし、やっぱりある製造分野で地道に蓄積してきた農家と実績を持っていると、知恵も持っていると。
ただそれをもっと他に使うと面白いかもしれないっていう、そういう時のこの才能を自社内だけじゃなくて、
いろんな会社とネットワークを組んで使っていくような、そんな時代になるなって感じがする。
だからあの副業って話でしたけど、なんか副業レベルじゃもうないんじゃないかみたいな。
なんかさっき思うのは、自社で優秀なのにもったいないな、やめちゃうなっていう時に、
いずれその人の一部はプロジェクトとして参加させて使うぐらいの感覚で送ったほうがいいと思うんだよね。
なるほどね。出た後に業務委託で一緒に。
そうそうそう。こういうふうにでもやろうよって。
だって君のためにもなるしって。別に縛るわけじゃないしっていうこともあってもいいし。
この間もある会社で言ってた。去年は一昨年か。3年目で辞めちゃったのがいるんだけど、
あるイベントに来たんだって。僕この会社嫌いだったわけじゃなくてっていう話で。
ほうほうほう。
こういうジャンルの仕事をしたかったので、でもいまだに入ってた会社のことは好きで、
そういう仕事が好きなんですよって言った時に、やっぱり人事部長と話したんだけど、
それさ、絶対使ったほうがいいよねっていう。興味があるし。
一部で使って、その際も使ったほうがいいよねっていう話をしたぐらい。
ひのえ先生も共通で、私ご紹介しているというか知っている、
慶応卒業した男のすぐ起業しちゃいましたけど、
インターンとかで、私昔面倒見てたというか、可愛がってて。
そしたら、今結果的に起業した後に会社バイアルとしたんで、
ちょっと時間いてるっていうから業務委託で入ってよって言って、
久々に4年越しぐらいで一緒に仕事したんですけど、
その4年間外に出てる間の蓄積の経験というか、
経験と情報がすごくて、久々の上院が別陣というか、
逆に外に出てたおかげで、その分向こうがパワーアップしてるじゃないですか。
だからこっちに出してくれば、あるいは勝ちったら尋常じゃなくて。
ああいうのを見ると、本当に変に人を抱えることのもったいなさというか。
だからもうここの部分は自社で解決しようという事態じゃないかもしれない。
いろいろありますよね。
井上先生たちがまさにそうですよね。コンサルみたいな人たちって、
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世の中で野放しにして、たまに言ってもらう方がより価値があるっていう。
人材シェアっていう風に検索したりすると、やっぱりコンサル系が多いよね。
例えば僕なんかがやってるみたいな、評価制度を作るための人材を、
年間いくらで供給するとかって、そういう意味の人材シェア、
コンサル的な位置の人材シェアみたいなことは多いんだけど、
もっと僕は地域として捉えたりとか、業界で捉えるとか、
いろんなことでいいので、もっと広いシェアで人を捉えていいんじゃないかなと思う。
なるほどですね。
特に地方の産業系。
スキームが難しそうですけどね。
でも誰かがやっていくと、やればいいから、
意識高い人が、じゃあうちが事務局やってあげますよみたいにやると、
そういうことが起きそうな気がする。
うちのやたら優秀な人材いるんで、誰かシェアしてみますかみたいな。
言ったらびっくりしますよね。お前らいいのそれみたいなね。
確かにね。
確かにそういう話ができる社長さん同士でね、
いい人材で一部だけシェアリングって言っていいのか分かんないですけどね。
確かにそれは才能のシェアリングですもんね。
最初は具体的なことに関してプロジェクトにする必要なくて、
各社の優秀な人間と言われている人を集めて、
みんなでワークショップやろうぐらいからスタートしてみるといいと思う。
多分すごく横の連携もできるし、それぞれの人のシェアも広がるし、いいと思うよね。
なるほどですね。そのあたりはね、まだ形にはなってない世界ですからね。
やるといいと思う。
情報を取りながら。スイミングでやりますか。
ブルーオーシャンじゃないですか。
それは本当にその通りでしょうね。すでに動いているところいっぱいありますけどね。
そう、でも持っている人じゃないと本当のリアルなことはできないですね。
ちょっと提案します。
さあ、というわけで、今日のご質問少し長いんですけれども、
前回ですね、これは5月かな、
CQP経済学校マネジメント編ラットの回で12回ですね、
井上先生と秋山条健二先生、お二人が登壇されて、
ある質問に対して二人でですね、万々独自の回答をしていくというお披露の場が
50人くらい集まられてね、やってきたんですけど、
その時の最後の質問を今日は、
あの時はもう、何ですか、もう言いたい放題放題の二人が回答する回だったので、
今回はちょっと井上先生なりのね、整理した、大抵だった回答いきたいと思いますので、
質問5名なんですか。ご紹介したいと思います。
飲食店の執行役員として働いております。
弊社は地方エリアにて約6店舗の経営をしています。
家族経営となっており、創業社長と専務が実現を握るトップ2人です。
その下の役職として執行役員の私がいます。
各店舗のマネジメントは店長クラスに任せられており、
各店長たちへの統括責任は私、執行役員にあります。
社長は現場には全く出ていなく、
外部との人脈を通して次から次へとコンセプトの違う新店舗に乗り出すといった状況です。
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あまり現場の意見を聞いてくれず、ワンマン社長です。
専務に関しては現場に出入りはしてくれるものの、
社長に強く意見することができず、結局社長のやりたい放題という感じです。
その結果、本社勤務の社員を含め、
店舗勤務の社員や店長も異動が多くなり疲弊し、
最近では退職者も多く出てきました。
店長たちへの声を聞いている立場として離職を抑え、
もっと社員が働きやすく現場の意見も取り入れられるような
課税投資の良い職場にしたいと思っています。
社長や専務にわかってもらうためにはどうしたら良いでしょうか。
という静岡県飲食業40代男性の方からの質問が来ています。
前回の時に初めて見た案件だったりもするので、
その時にご紹介していた問題解決の考え方のフレームを
使いながらやりましたが、改めてこの質問をもう一回見てみると、
いくつかのポイントがあって、後半の中で離職率が増えて
離職者が出てきていますということと、もっと職場の意見を
課税投資の良い職場づくりってあるので、
これって同時の問題ではないと思うのね。
同時の問題であると同時に同時の問題じゃない。
つまり何が言いたいかというと、離職が起きてあっているというのは、
これは対応しなければいけない問題だよね。
既に起きている。
課税投資の良い組織をつくることによって解決するという
因果関係はあるが、退職が多いということの方が
対策を打たなければいけない、喫緊の問題。
課税投資の良いフードにしたいということであれば、
それはそれとしてちょっと別角度でどうしたらいいか考えなきゃいけないので、
退職者を減らすために課税投資の良い会社にしましょうって
そんなに簡単じゃない。
離職の退職者の方が骨が折れていて、良い職場にしたいは
今後筋肉をつけたいみたいな。
そうそう。より良くなるための、良いための課題ね。
それで前半戦、離職は対策を打たなければいけない。
現実的に起こっている問題、課題。
課題に捉えると、何でここから突っ込んだかというと、
前半戦言っている家族経営、家族経営で多分社長が
よし、やるぞって言って立ち上がって、親族とか家族の中で
例えば弟さんか分からないけど、じゃあって言って専務になったりとか。
そんな状態なんですね。
ワンマンでトップがワンマンに見える。
ひたすら自分で走り切るという組織体の作り方になっているのは
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これは否めないと思うんです。
いろんな事業を展開していきたいというのも、
決してそこの視点では悪いことではないと可能性が高い。
つまり、いい加減にあっちもこっちも手を出しているのかといえば
そうではないんじゃないかなというふうに私は思います。
まず大前提ですね。
6店舗実際にうまく回っているわけですしね。
だからやっぱり新しいアイデアがあって面白いねというものを
どんどん挑戦したいという思いでしょう。
家族経営の場合の時に1個気をつけなきゃいけないのは
会社の立場ということともう1個家族としての立場の差というのが
出てしまったりするので、例えばどうがあってもやっぱり
親父さんには言えないとかっていうのは起こったりする。
弟だからとかいろいろあると思うんだよね。
家族としての問題、立ち位置みたいなのもあるので。
社会的役割社長専務ではなくて。
そう。なので専務が何も言ってくれないというふうに思うかもしれないけど
それはちょっともしかしたらそういう専務の機能っていうのが
社長にそういうふうに組織マネジメント上のことを言うこととか
経営戦略上のことを言うことじゃないのかもしれない。
なるほどですね。
場合によってはある意味銀行さんとやってるっていうことを
読化してるかもしれないし、それは分かんない。
だけどそこをまず執行役員の方なので
そんなことも背景も含めてどんな立ち位置にいるのかなっていうのを
専務さんとかの立ち位置を見てあげた方がいいと。
ラッキーなことにこの方はナンバー3に当たるわけで
執行役員で現場の店舗のオペレーションは全部任されてるんだよ
といえばさっき言ったまさに退職者が出たっていうことを
経営にぶつけるべき当事者にいるわけよね。
だから退職者が出てきてるんだけどっていうことの問題を
解決したいということからまずアプローチするのが私はいいと。
執行役員として。
分かりやすく全員で握れる共通だから。
なんとかしなきゃいけないから。
そこまで退職者が増えたってそんなの知らないよって
社長が言うほどではないはずなのね。
どうだってそこに関してはどうかしなきゃいけないね
っていうのがあるのでそこからひも解いて
なんで退職者が増えてきているのかっていうことの
因果関係原因っていうものをある種調べて
こういう状況が考えられますと。
実は移動も多くてせっかく慣れたのに
次から次へと新しい環境になることが
ある意味しんどいという意見も出てます。
コンセプト違うっていうか
オーガニック系のナチュラルだと思ったら
めっちゃ決まって結構やられますよね。
お店に例えばパートさんなんかね
そのお店にで染めようと思ってきたら
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他に回されちゃったと。
確かにそれはあれって感じですね。
あとはもう場合によっては
やっぱり言うことを聞いてくれないっていうのが
あるかもしれないけど
現場の人たちが感じる言うことを聞いてくれないは
店長さんが言ってることだから
社長が後ろにあるかどうかってこともあるけれども
店長さんが逆に言えば
社長がこう言ってるんでしょうがないんだよねって
言っちゃってたら
やっぱり聞いてもらえてないってあるかもしれない。
でも聞いてもらえてないから
辞めるってそんな簡単なもんじゃなくて
聞いてもらえないことによって
起こってることが辞める原因なので
さっきみたいに
ここで働きたかったのに回されちゃったとか
ということが欠けて隠れてる。
つまり退職が起こっている原因を
もうちょっと紐解いて
こういうことが考えられますと。
これに対しては対策を打たないと
やっぱり事業を拡大しても
人がいないとまずいんで
何とかしたいということから
アプローチするべきだと思う。
あんまり専務さんを挟んでって考えなくても
私はいいような気がする。
社長専務という経営ボードと話すってことですか?
場合によっては
社長に直接執行役員なんだから言う。
別に飛ばしなさいっていう意味じゃなくて
それはさっきちょっと中断で言った
専務という立場が
専務というのはどういう立場なのか
もうちょっと見たほうがいいし
家族的立ち位置とか
いろんなことを背景として持っているので
この人は何の機能をしているのか
っていうのは見たほうがいい。
場合によっては家族経営なんて
あんまり高い機能はしないんだけど
いかんとも仕方がないという人もいるのでね。
でもそれもそれ。
それはもうこの専務さんの
組織オペレーション上の条件だから
飲むしかない。
執行役員としてはね。
一般論としての専務はどうあるべきかではなくて
この組織における専務というのが
どの機能を果たしているかを
冷静に観察して。
組織マネジメント上にあんまり機能しないんであれば
この人はそれをやればいい。
それは僕は社長だって
どんなにワンマンとはいえ
問題が発生しているとか
っていうことからは
目はそこにある。
それと同時に
本当に何でいろんな新しいコンセプトのお店を
どんどんどんどんやるのは
どこに向かっているのか
やっぱり聞いた方がいい。
この確認をしないといけない。
それができるのはまさに
この方の立場ですよね。
各店長統括責任をやっている
執行役員か。
特に六店舗ってなると
ここからまた新しいコンセプトで
バカバカ作られていくと
確かに二人とも
離職率の血の流れは
止まらそうな匂いが
プンプンしますよね。
だからやっぱり
対策を打つべきところが
今ここにあるということは
明確にして
それを何で言っているかというと
そこで社長が
こっちと話すっていうことを
必要だと感じてもらう。
まずも。
で、執行役員の立場が
お前何を言っているんだよ
うるさいんだよって言うのではなくて
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ちょっと意見くださいとか
近づいていけるきっかけだし
いろいろ調べてみると
こういうことがあるので
この対策を打ちたいと。
ちなみに
さっき言ったようなことを
皆さん疲弊している部分もあって
店舗の拡大が
みんなの働き方よりも
急速動画だというところも
あるかもしれませんと。
ちなみに
この速度で
まだまだ急拡大したいんですか
そうしたら確認取れるじゃない
その話にも入ることができる
入り口ができる
なるほど
そういうところに入っていった上で
こういうことがしたいんだよ
僕がよく言う
だとしたら
今この問題を解決することと合わせ
こうしませんか
一つの形としては
みんなの意見が
やっぱり会社として聞いてくれる
という状況も
みんなのためにいいと思うので
そうしたいですと
いいですかって
やっていけばいいんじゃないかな
この過去1,2回くらい
ビジョンとか価値観
社長が言っている価値観と
現実が不一致している
そういう質問が続いていましたけど
逆に言うと
こういうコンセプトが違う
店舗をボコボコ出していって
あまり今の現状を向き合って
なさそうな感じだと
このタイミングでワンマン社長の
ビジョン的な共通を
面白そうな感じ
絶対あるはずなんだよね
そうですよね
勢いがこれだけあるってこと
何か見えているはずですもんね
何かがどこかに向かっているはず
こういう社長は
井上先生相性いいですよね
社長がやりたいことはこれですよね
って言った瞬間に
なんでわかってくれたのみたいな
案外好きですね
この類の社長井上先生
相性いいですよね
社長から見れば
貴重な人材なので
もっともっと
いい意味で機能させる
利用するというよりも
本人も意義を感じながら
動けるような場所を
作ってあげるとか
そんな風にしてあげると
いいような気がする
いいですね
ワンマン社長の好意は面白いというか
勢いがあって
色々当てていく人は
アーティストみたいな生き物である
ことが往々にしてあります
こう思うんですけど
それやるとか
やって見せちゃう
逆にそういうもの
できるっていう人に対する
認め方も
強い傾向がある
突っ走る人
お前そこまでできるのか
って言った瞬間に
関係性変わる
やっちゃえなよみたいな
なんかそんな感じしますね
面白いですね
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実際に専務の改めて
組織上の機能を
ちゃんと観察していただいた上で
社長に直接アプローチも
やっていただきたいと思います
こういう問題があるので
この問題解決を
ぜひ考えたいです
ということから始める
共通である離職を抑える
というところがまず
入り口ですね
ぜひトライしていただきたいです
本日もやってまいりました
本日の番組はいかがでしたか
番組では
井上健一郎への質問を
受け付けております
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