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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、
井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日はですね、井上先生、最近これよく
何か聞かれるんだよね、という話があるので、持ち込みになるということで、やってまいりたいと。
漠然としてあれなんだけども、
いろんな会社さんとか、いろんな社長さん、経営者の方とお話をしている、
逆に言えば、経営者じゃなくて幹部の方ともね、話をしていて、
とにかく、必ずと言って出てくるのが、
うちの管理職はマネジメント能力がないんです、と。
で、マネジメントできないんですよ、っていうお話がすごく多い。
それはお話をしていて、なんかバクッとした。
バクッとした。で、現象はいろいろ違うと思うんだけど、
だから、なんかマネジメントできないんですよね、っていう、
なんかこうね、相談から始まることはすごく増えていて、
なんか、なんだろうなと思うくらいに多いんですよね。
その悩みの本質というか、種類もありそうですし、よくわからないです。
だけど、だから、えっと、えっと、なんていうのかな、
じゃあ何が困ったことが起こるんですか?とか、
まあそういうことを聞いていくわけだけど、
実際何に困ってますか?って、
マネジメントできないことで何が困ってますか?って言うと、
やっぱりね、人は育たないとかね、部下が。
で、大きく言うと、部下がなんか育たないんだよね、とか、
部下がなんか気持ちよく仕事してないんだよ、とか。
で、なんかいい動きになってないっていうのもあるんだけど、
なんかその、前半の2つの方が多いかな。
人が育たない、気持ちよく仕事してない。
部下が。
みたいな感じが多いので、
聞いていくと、この辺に集約していく。
集約っていうか、もちろん、えっと、
例えば業務管理がうまくないとかっていうのも出てくるんだけど、
なんかその前半の方が多いかな。
だから、上司としての意識が、部下に対しての意識が低いと。
上司として部下に対して何をしなきゃいけないかが、
よく分かってないんじゃないかみたいな。
そういった方々は、分かってるんですか?
分かってる人もいるだろうし、分かってない人もいるだろうし。
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それは、すみません、そういう質問された方、申し訳ないけど。
そういうことはあると思います。
で、それぞれに言うマネージメント論みたいなのはあるけど、
共通してるのは、やっぱり部下を上層にコントロールし、
かつ部下にやる気を起こさせてるか。
部下が前向きでいい仕事をしようと努力してるかとかね。
なんかその雰囲気がいいか悪いか。
で、なんかドヨンとしてるとか。
えっと、一番強いのはあれだな。
部下からのクレームが来るみたいなのもあるね。
自分にね。
上司、その方の直属の上司を超えて、
俺に来ると来る。
あー。
あー。
あー。
あー。
なんとか課長がどうこうっていうのを部長に言うみたいな。
あー。
あー。
あるでしょ。
面談とかね。
飲んだ席とかでポロッと出そうな話ですね。
そう。
で、例えば大会社でも起こるわけよね。
例えば管理職研修なんていうプログラムは、
ちゃんとしてる大会社でもそれは起こる。
大会社なんてもうそんなんだらけじゃないですか。
逆にそんなんだらけじゃないですか。
でもね、大会社は上司変わるからね。
定期的に。
そうですね。
だから、官僚の世界と同じようなとこあって、
現場がちゃんとしてれば大丈夫みたいな感覚があるから。
そうですね。
なので、現場はよりしっかりしちゃうっていうのかな。
だから部下育成っていうよりもなんかこう、
統率力かな、
なんかそんなのをかける感じがするんじゃないかな。
大会社って。
中小企業だとやっぱりこう、
機能の部分もちょっと十分に発揮できてないんじゃないかとか、
なんでそんなことで問題が起きるんだとか、
なんかそんなような感じがあるかな。
なるほど。
そういった感じでこう、
みなさんもやっとした。
もやっとした相談からスタートすること多いですね。
で、一言、管理能力とかないんだよねみたいな話が。
管理能力はない。
アネシメント力がないみたいなのが来ると。
そう。
だからその時には、
どういうマネジメントがされるといいのかっていうことは、
まず確認しないといけないので、
どうありたいんですかって。
いわゆるね、
現状と理想のギャップがどこにあるのかっていうのがあるので。
いやマネジメントってのはこうあるべきですよって、
一概に言ったってダメなので、
その会社の求めているマネジメントとって何なのか、
っていうのをやりますと。
必ずいろんなことはある。
例えばその行動の作らせ方が鈍いんですとか、
良くないんですとかっていう、
極めてその業務管理スキルみたいなところの部分と、
もう一方やっぱり部下の気持ち、
人心掌握がうまくできないみたいな、
対人の問題っていうのも結構あるので、
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僕の場合、
対人の問題が起こしていることが実は多いなと思うんです。
実は。
管理スキルというよりも、
対人に対するアクションであったり、
物の言い方だったりとか、
いろんな部分で何かがずれてるから起こり始める。
これをもうちょっと紐解くと、
管理者の、
いわゆる、
管理者の人格面と論理的思考面っていうのがあって、
この両面のどちらかが、
やっぱり欠如すると起こるっていうのはね。
人格面と論理的。
論理的。
論理面っていうのはやっぱり思考力なんだけど、
やっぱり管理職は思考面がすごく重要なんで、
ある意味では管理的思考っていうのは、
さっき言ったね、
課題形成をするっていうことができなきゃいけないので。
論理的思考はすごく素晴らしく、
いいことも言うし、正論も言うんだけど、
人格面で引かれちゃってると。
いう場合と、
人格面では悪くないんだけど、
どうも、
ぶっちゃけた話として出てくるのは、
ちょー頭悪いんだよみたいな感じで言われる場合。
よく言う、
言ってることは正しいんだけど、
あいつに言われると受け取れないっていう感じか、
いい人なんだけど、
何言っていいかよくわからないんだけど。
そう、その感じ。
両方ダメな場合は、
っていうんであれば、
僕は管理職を下ろしてくださいっていつも言う。
ほうほうほう。
まあ、そりゃあね。
だからその二つにまず分けて、
どっちですかって聞いたときに、
やっぱり、
いやーもうね、
自ら遅刻はするわ、
急に感情的になるわだし、
言ってることもわかんないんだよって言ったら、
それアウトでしょって話になる。
ああ。
で、
人格はいいんだけど、
質問面で、
課題形成とかなかなかできないんだよねって言ったら、
もうこれは、
そこの開発ってのはなかなか難しい。
あ、そうですか。
うん。
思考面、課題形成の思考力って、
そう簡単に鍛えられるもんじゃない?
あのよく井上先生がおっしゃる概念化能力、
それはなかなか鍛えられないという話はそういえば、
過去にもありましたね。
思います。
だから、概念化っていう能力は、
えー、
やっぱりサポートしてあげなきゃいけない。
で、
人がいいっていうのはすごい武器なんだよね。
人格の良さっていうのはすごい武器なので、
実は大切にしてあげた方がいい。
特に中小企業はね。
ここにおける、
人格がいいって、
なかなかそれ自体も抽象度高いと思うんですけど、
管理職としての人格の良さも問われるわけですよね。
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そう。
別にいい人で、
仕事のパフォーマンスに影響が出なかったら、
いやいや、いい人でも意味ねえだろって話にもなってしまいますし。
ここでいう、
マネジメントという観点における人格がいいっていうのは、
どういうことなんですかね。
部下としっかり向き合う人。
即答ですか。
すごいですね。
部下としっかり向き合える。
思考面の概念化が弱いと、
一緒に悩んじゃったりするんだけど、
一緒になってね。
部下たちが基本的に思っている、
あんまり変な話、
二大欲求があるんだけど、
上司に対して。
まず自分のことを理解してください。
自分も一生懸命やってることはちゃんと認めてほしいし、
分かってくれっていうモードがある。
もう一個は、
自分がどうしたらいいのかをちゃんと教えてください。
これまさに前者が人格的なところで、
どうしたらいいかっていうアドバイスに、
的確なアドバイスになると、
ある種、
思考面、合理性みたいのがないと、
語れないでしょ。
でも、
その分かってくださいっていうモードって、
すごく実はベーシックなものなので、
大事。
だからそっちをできる人は、
大事だよっていうのをする。
そうすると、
理解してほしいという人って話で、
要はその人が何者かというような、
そこまでいかないかもしれませんけど、
そういう類のものですよね。
何々君はこういう人間だというのを、
ちゃんと理解してくれているという。
変な話、
彼のA君のご両親は今、
実は当業中で、
奥さん大変なんだとか、
奥さんまで来たてでとか、
今度、
幼稚園に上がったとこでとか、
奥さんがPTAの役員やってるとか、
そういうことまで、
知ってる上司と知らない上司で全然。
飼い猫のおしっこが詰まって大変だとか、
こないだ詰まって大変だったんですか。
そういう話をね、
知ってくれる。
つまり、
それを知るということは、
どれだけの会話をしているか。
ということは、
そこまで知ってるということ、
それだけの情報が分かっているということは、
それを知ることが大事というよりも、
それを知るぐらいの、
情報のパイプが太いっていうことでね。
流れてる量が。
これが大事。
それがあることで、
その部下の方は、
何が起きたり、
分かってくれてるか。
それだけで、
彼らはどうなるんですっけ。
まずはやっぱり、
安心、
安全な場所を、
という感覚がある。
ここにいても大丈夫みたいな。
だから、
基本ベースだと言っているのはそうです。
その上に、
立てなきゃいけないのが、
論理的な館なんですよ。
何をするかというところ。
どうしたらいいか。
よく人材育成で言えば、
僕はよく言う、
具体的な行動レベルを教えるところから、
そういうものを考えるという、
導く時期が必要で、
その後に任せるという行為も必要となると、
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導くから任せるまでの段階って、
やっぱり、
論理面の思考が、
働かないと、
何していいか分からない。
この導くも任せるも、
ここにおいて必要なのは、
大前提となる、
安心の場を作る、
理解するということの上の、
思考力と言われる、
どうすべきかというところの要素は、
導くも任せるも必要なわけです。
ここはなかなかあれなんですね。
安心の場を作れるか、
その上は作れないという方も、
やっぱり出ちゃうというのはしょうがない。
導くって大変だからね。
考えさせるわけだから、
こちらの問いかけ力とか、
そういうのが問われるので、
投げかけ、
問いかけが問われるので、
そこはね、
ある程度の思考スキルがないと、
難しいと思うんですね。
そういう意味で言うと、
ある種、
導くところまではやらなくても、
能力高い方とかだと、
安心の場を作って任せちゃえば、
できちゃうというのはあり得るわけですね。
優秀な部下であれば、
例えばエナジーベースができていれば、
育ちやすいかも。
土壌がいいという感じ。
勝手に育つみたいな。
苗木とかしなくても勝手に育ってくれるみたいな。
肥料は上げなくてもいい。
なるほど。
っていうのがベースなのね。
なので、
マネジメント力がないんですよっていう時に、
思考面で補わなきゃいけないんだな、
この問題はっていう時は、
周りにそういう人がいないかを
探すようにしています。
いなければ、
上からサポートするしかない。
逆に言うと、
それがないからマネジメント力がないって
言わないでくださいっていう。
そういうことですね。
それは与えてあげましょう。
でも、もし、
上司人格として優れてるなっていうのが、
もし話の中でわかったら、
これはうまく活用された方がいいですよと。
現場ってそういうメンタリティがすごく大事だから。
これはまだまだ聞きたいところではあるんですが、
最後に一つだけ。
このマネジメント力を判断する上で、
思考力と人格面という2つの要素で判断を
大きくされていると。
思考力の方は、
なかなか鍛えるのが大変なところもあると。
人格面に関しては鍛える術があるんですか?
これは逆に言うと、
上司とさらに上との関係。
上司の上司。
つまり、小さな会社であれば社長さんかもしれない。
そことの間で人格を磨いてあげるしかないんだよね。
上が鍛えるというよりも、
上が教えてあげる。
これあと、人格を磨くってなると、
わからないですが、
言葉で言うと誠実でとかね、
尊重しとか、
愛情深くとかになっちゃいますけど、
そうじゃなくて、
さっきあったピカと向き合うっていう、
それを人格と呼んでるわけですよね、ここでは。
向き合ってもらえてないって感じるっていうのは、
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やっぱり誠意を感じない人には、
いくら言葉の上で向き合って、
社長さん、わかったよなって言ってくれても、
なんか嘘くさいなって人もいるでしょ。
つまり、向き合うっていうのは、
上司が向き合ってますよっていうことではなくて、
部下が向き合ってもらってると感じることが大事なの。
なので、ただ、向き合えてないなと思ったら、
向き合う時間を、場を、
たくさん設計するしかない。
だから義務として、
ミーティング、個別面談を月に一夜やって、
報告レポートを出しなさいとか、
そういうことから始めないとダメだし、
で、それのレポートに出てきて、
え、これってどういう話したんだって、
いや、そうじゃないだろうと。
相手が言ってるのはこういうことじゃないかって、
赤っぺんで、赤なんていうの、
添削をするように上が教えてあげないと。
その向き合い方をってことですか。
向き合うってこういうことだよ。
部下を理解するってこういうことじゃないか。
そうすると、
マネジメント能力がないと悩んでいる方が、
下の人間が育たないから、
あいつらはマネジメント能力がないと言ってる方は、
もしかするとその方ご本人か、
その方自身に向き合えてない可能性も大いにあるわけですね。
だから最終的には、
社長、あなたがその方達とどう向き合ってますか、
っていう話になる。
なるほど。
というわけで、
どこのタイミングで、もしくは次回。
これあれですね。
向き合うとは何なのか。
井上隆、向き合うとは何か。
向き合うというのは、
どの次元でやるのが向き合うということなのか。
向き合うスタンダードは何か。
ここはちょっと、
これは語ったほうがいい気がしますね。
はい、わかりました。
というわけで今度は、
私からの質問ということで、
井上先生の向き合うとは何かという回を
次回やりたいなと思っております。
いいですよ。
というわけで、井上先生、本日もありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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