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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日は久々に質問に戻りたいなと思っているんですが。
全然違う話だけど、やっぱり人間は不思議ですね。
自分が体感を持って感じていることがあって、
リモートのミーティングとかで、
案外ポジティブに捉えられるかね、これ。いいかもねって思っている。
どういうことですか。
例えば、いつか何時から打ち合わせしましょうって言って、
そこまで移動する時間とかもあるし、
改めてその時間の中で話し合っていくこととかもちろんあるんだけど、
逆にリモートだからこそ、参加するっていうこと自体の入り口もあんまりハードルが高い。
じゃあ何時?はいはいはいとなくスタートができちゃうし、
リモートだからフワフワとして時間を過ごすっていうことはあまりないよね。
なんかちゃんと今日話してる目的に向かって進まなきゃっていう、
ねも言われるそういうエネルギーが働くなと思う。
言われてみればそうかも。
どう?みたいな感じでフワフワフワフワ始まっちゃったりして、
その結果1時間の中でフワフワした時間が30分ぐらい過ぎちゃうようなミーティングもなくはないけど、
リモートだと、とにかく今日は始めましょうかなんていう感じで、
綺麗にスタートするし、どうなのっていうのが。
じゃあこの件について誰々さんどこまで行ってるのとかっていう確認的な会話っていうのがしやすくなってるよね。
確かに一緒にいると体感として得られるものがあるけど、
体感として得られるものがないので必然的に、
この空間でできた何かの成果を作り上げないと。
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体感物がないみたいなのがある。
そこへ向かっていく感覚は確かにありますね。
普通のミーティングだったらみんなで、なんとなくこう盛り上がってきたぞと。
よしやろうって気分が高まったらOKみたいなのを受け取る。
単純に気分を高めるっていうのは、
ちょっとね、通常の対面式よりは難易度が上がるから、
逆に言うときっちりと話を進めなきゃっていう、
みんなの中に暗黙の了解ができる。
だから意外と効率が良くなるんじゃないかなと。
なるほどですね。
だからリアルなミーティングとリモートのミーティングっていうのは、
いずれのこのコロナ占議が終わった後でも、
両方うまく組み合わせる時代になると思う。
改めてリモートとリアルの使い方の特性の違いとかは、
今日聞いてみたい気もしますけど、
質問いきますか?
その話してもいいかなとかもありますけどね。
じゃあ次回でもね。
じゃあ今日は、
せっかくですので久々に質問にいきたいと思います。
今日のご質問はですね、
40代の執行役員の立場の方なのかな。
執行役員と書いてありますね。
いきたいと思います。
私は現在プロジェクト型で、
立場としてマネジメントをするポジションではなく、
全員が公平な立場という状況において、
リーダーシップをとらなければなりません。
この場合におけるマネジメントは、
どのように考えればよいのでしょうか。
今回コロナの影響もあり、
仕事がプロジェクト型にならざるを得ない人たちも
多いと思いますので、
ぜひご回答いただけると嬉しいです。
よろしくお願いいたしますということですね。
同じような立場の方が集まって、
執行役員の方だからかなり課題感としては、
経営寄りな課題感を持って、
集まっているプロジェクトなんじゃないかなと。
横串的な感じなんですね。
多分いろんな立場の執行役員の方がいるけど、
どうやらこの議題については、
自分がいろいろ気にもなるし、
自分がマネジメントしなきゃというよりも、
リーダーシップを発揮して、
いい方向に向かわせたいなという思いがあるんじゃないかなと。
なるほど。そんな感じしますよね。
そんな流れってことですが。
そうですよね。
同じような立場でプロジェクトをやって、
それぞれが、例えば、
担当の任務があるみたいなことって多いと思うんですよね。
流れの中で、A工程が終わったらB工程、
B工程が終わったらC工程、
みたいなプロジェクトのやり方もあるし、
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A、B、C、D、それぞれが並行してやりながら、
それを組み合わせることで、
そのプロジェクトの求めているテーマ、
課題に対して仕上げていくというような、
いろんなやり方があると思うんですけど、
はっきりとしたプロジェクトのリーダーが、
この人ですよというふうに設定している場合って、
そのプロジェクトチームとしてのゴールにどう向かうかということを、
マネジメントするのがプロジェクトリーダーの役割になるから、
A、B、C、D、E、それぞれの工程が今どこが速度が良くて、
どこが遅いかとか、どこがクリティカルになっているかとか、
いうことを見ていく人が立場としていると。
その人がいないプロジェクトの話だと思うのね。
この人もA、B、C、D、Eのどれかを担っているんだと思う。
何回前かに成果の話をしたことがあるんだけど、
2回前ですかね。
同じで、やっぱりAというものは、
いつまでに何を仕上げることかということが、
みんなで共通しているかどうか。
Bはどういうことか。Cはどういうことか。
いつまでにどの状態にしておかなきゃいけないっていうのは、
全員がこれだけは共通で認識しとかなきゃいけないと。
Bの案件については、
Bさん、いつまでにできそうですかっていうプロジェクトのスタートの段階で、
5月いっぱいならできるかも。
5月いっぱいということでまず設定しますよっていう話をやってて。
っていうのは全員やる。
4月になったときに、どうですかBさんって言ったら、
1点課題があるからクリアしながらやりますよ。
みたいなそういう会話になる。
5月ふたを開けてみたら、
ちょっと思ったようにいかなくて、
ちょっと5月いっぱいじゃ間に合わないんだよねってなる。
みたいなことが起こると、
全体のことも実はその分遅れちゃうよねって話になりかねない。
プロジェクトの成果に向かってリーダーシップを発揮したいんであれば、
そういうMURの個人個人の世界の中で、
中場、言葉悪いけど勝手に起きてしまう、
遅れとか変更とか、
勝手に起こってしまうことっていうのは、
やっぱりプロジェクトとしては困るわけよね。
任せてるんだけど、勝手にやるっていうことが困るわけよ。
なので、やるならばその意味と理由と根拠があって、
変えるよとか、遅れるよとかっていうことを共通に意識しなきゃいけないから、
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単純に遅れるのでも、さっきの例でいうと、
5月になって、いや実はこういうことがあって遅れるんですって言ったら、
周りからしたら理由、根拠というよりも言い訳に聞こえちゃう。
なるほど。
空気感も悪くなる。
ということで何が言いたいかというと、
まずはそれぞれのメンバーが背負っているものは、
時間とどういう状態、どういうものにするかという、
その2つに対してまず必ず設定をする。
お互いがこれでいきますよっていう認識を揃えた上でスタートする。
としたら途中でどうなってますかって聞ける。
リーダーシップを発揮したいこの方が、
この方がもしCさんだとしても、
例えば今僕ここまで来てるんですよ、
Aの工程とそろそろ絡んでくるんですけど、
どうなってますかって話しやすい。
だからAさんあなたはっていう、
マネジメントするっていうよりも、
全ての担当しているそれぞれの工程を管理するっていうか、
工程管理をするって言ってるのかな。
工程がみんなが理解できるように、
表にちゃんと表すっていうことをやると、
言わずもがなのリーダーシップになる。
たぶんこの思考役員の方たちなんかいると、
逆に言えばメンタル的なことをサポートしてあげるっていうのは、
そう少ないかもしれないけど、
一般のプロジェクトで言えば、
困ってるとか悩んでるって言ったら止まるわけじゃん。
だからちょっとうまくいってないならば、
何?って聞かなきゃいけない。
これをプロジェクト方で任されていると、
みんな悪いことは言いたくない。
さっきのB工程5月までにやりますも、
4月の頭ぐらいだったら何とかしなきゃと思ってるから、
ここまでのところは来てますよというような表現になるわけよ。
ここがやっぱりリーダーシップの発揮のしどころで、
やっぱりグッドニュースとバッドニュースが
ちゃんと表に出るっていうふうにしたほうがいいね。
要するにグッドニュースっぽいことしか言っちゃいけないふうに
みんなになるから、
何とか頑張ってますがの報告ばっかりになるね。
締めてみたらおかしいかなってことは、
このプロジェクトが成功しなくなるので、
やっぱり大事なのは、
何が困ってますかというと、
バッドニュースをみんなが話すことを
ちゃんとしなきゃいけないので、
変な話、この会議はグッドニュースとバッドニュースを
必ず報告しましょうということを約束させる感じ。
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バッドニュースが表にちゃんと出させること自体が、
プロジェクトの中でのリーダーシップの発揮する、
実は最大のポイントなんじゃないかなと思ってます。
バッドニュースを共有し合うということですか。
吐き出させる場所。
Cさん、Bさんそれ困ってるんだ。
僕のところ今うまくいってるから、
手伝いますよってことができたりとか。
違うアイディアを例えば5人で、
じゃあそれどうしようかって話せたりとか。
だからうまくいかないこと、もしくは不安なこと、
赤信号、黄色信号ぐらいかな。
両方ちゃんと出るようにしておくことが大事かな。
これをちゃんと出させる環境を作るのが、
このプロジェクト型のリーダーシップの方、
やることかなということですかね。
プロジェクトのマネジメントの方、
通常の業でも同じだけど、
一人一人がちゃんと端を持っていて、
やるべきことがあるのがプロジェクトの
特徴であったりするので、
みんなでブレストをやるなんてこともあるけれど、
だいたいリーダーが、
マネジメントという役割がいなくて、
みんなが並行な、並列な環境のプロジェクトっていうのは
だいたいそういうことが多いので、
そうすると誰かが、
みんなでグッドニュースもバッドニュースも
両方ちゃんと出そうねっていうことを導く感じ。
最後になんですけども、
プロジェクト型、確かにこの方がおっしゃるように、
リモートというか直接場に合わないと、
必然的にそれぞれの役割はそれぞれがやってねという状況になり、
成果の定義も前々回のお話では
曖昧はダメという話があったけれども、
やっぱり成果が曖昧になりがちになる。
なんとなくプロジェクト型になっていく感じも分かるんですけど、
その時にバッドニュースを出す。
具体的にそこが繋がっていかないなという気がしたんですけど。
さっき言ったように、ゴールはいつまでに何をやることですって、
どういう状態まですることですってのがあるとしたら、
そこに向かっている途中で不安材料があるかどうかとか、
意外とやってみたらうまくいかないことがあるとかということを、
通常のプロジェクト型でなおかつ、
例えばリモートなんかで特にそうかもしれないけど、
なんとなくやるべき任務を持って、
その状況をプロジェクトのミーティングの中で参加すると、
報告するということになると、
どこまでできていますよとか、やれそうですよとか、
大丈夫です、任せてください的な発言のエネルギーがすごく強まるのよね。
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でも大事なのは、うまくいかないことのほうにヒントがあるわけよ。
それを改良するか、もしくはそこに手を打つということが、
成功に向かうためにすごく重要なことなので、
要するに悪い知らせほど大事。
例えば雰囲気のつかみづらいリモートなんかのプロジェクトだったら、
なおいっそ何困っているとか、何か不安な点はないのとか、
何か予定通りではないことは何なのとか、
ということをとにかく出す。
なるほど、前回のワンワンワン大事なところにもつながってくる感じか。
でも結局同じ話をしているということですよね。
成果をより把握しないといけない環境だからこそ、
成果定義をしなければいけないが、
それを押し進めようとするためには、
意外と前回で言う、
懐?懐じゃない、懐ですね。
相手側の懐をでかくして、
相手方の状況をちゃんと把握できる環境をつくってあげないと、
成果コミュニティにつながらないので、
そうするとワンワンワンとか大事だよねというような話になったのと、
急遽同じ話につながるんですね。
ワンワンのときも懐の深さって何かっていうと、
マイナスポイントもちゃんと表に言えるってことだね。
言って否定されたりとか、怖くなると言わなくなる。
組織が一番腐っていくのはそこだから、
マイナス情報がちゃんと正々堂々と出ていくっていう方が良かったり。
なので相手方の状況を理解しろっていう話がありましたけど、
状況を理解するっていうのは、
良いとか悪いも含めて両方をちゃんと情報として取れる環境ということですね。
同じ話ですね。
中傷的なところで同じこと言ってたんですね。
具体に落ちるとつながらないのが、いやいやさすがだなという感じでございます。
というわけで今日は終わりたいと思いますが、
次回もまたたくさん質問がありますので、
その中から一つ選んでいきたいと思いますので、
よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
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