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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も質問が来ておりますので、早速ご紹介したいと思います。
今回のご質問、前回も生々しかったですが、今回もまた生々しいですよ。
いきたいと思います。
上司と部下に対して態度や印象を使い分けるタイプの人間を、
店長をどのように扱ったら良いでしょうか。
上司には良い顔をするので、上からすると問題はなく見えるが、
現場の部下からは退職希望者や、過去に実際に退職した者もいます。
店長にヒアリングをすると、逆に部下の不満ばかり出てきます。
こういった方をどのように対応していけば良いのでしょうか。
という質問ですね。
なるほどね。
いやいや、いますね。
上にも変更。
上司からすると、店長の上の人からすると問題ないというところが問題なんだよね。
上司が店長の上の人が問題ないと感じていることが問題なんだよ。
ああ、なるほど。
なぜかというと、店長の仕事というか、管理職の仕事って、
すごく敢えて概念的な言葉で言うと、
その人の扱っている部門、部署の状態を良くすること。
状態を良くして、成果とか生産性を上げるっていうのは、
だから一番は成果生産性が上がるということなんだけど、
そのための状態を作るっていうのは、
やっぱりマネジメントの仕事だよね。
部門の状態を良くする。
チームの状態を良くする。
なので、そういう視点だけで捉えられたら、
退職者が続いたといったら、もう状態良くない。
確かにそうですね。
なので、店長と上司、ここで言う店長と上司の共通項は、
そのチームの状態がどうであるかで語らなきゃいけない。
語り合わなきゃいけない。
なるほど。
だから部下からすると、やっぱり良くないっていうのは、
多分高圧的、威圧的なところがあるのか、
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もしくは丸投げしてるとか、やめるまでいってるので、
やっぱり部下とのしっかりとした、ちゃんとした向き合い、
関係の質を高めてないんだと思うんだよね。
関係の質がスタートですよっていうのは何を言ってるかというと、
状態を作りなさいって言ってることなので。
良い状態にしなさいと。
この方に、それはでも概念的にそうすべきというのもあった上で、
なかなかこの店長それができなそうな感じはしますけれども。
なのでどうしたらいいかというと、
上司の店長への接し方がまず問題ですよっていう。
じゃあ店長のその上がまず。
何を語るかっていうと、
あなたの店の状態はどうかっていう話をしなきゃいけない。
あなたじゃなくて。
あなたのチームはどういう状態か。
で、こう見えるよと。
実際に退職者とか退職規模が出てるとしたら、
こういう話が出るということは、
状態がいいとは言えないよねっていう話をしなきゃいけない。
なるほど。そこをまず共通の理解として持つ。
で、店長にその店のチームの状態を良くするためには、
スタッフがどうだったらいいの?
どういう状態がいい?って言ったら、
まず語りかける。
で、それはいい動きをしてほしいっていうことはあるでしょう。
で、それはやっぱり行動として、
ちゃんと行動を捉えさせなきゃいけないねという、
マネジメント的な話はあるけれども、
やっぱり元気でいなきゃいけないよねと。
心の状態作ってあげなきゃいけないよねと。
その下の子たちですね。
で、そのためにどうするっていうのを話しなきゃいけないね。
なるほど。考え方としてはよくわかりますね。
なんかその上でですよ。
こういう店長みたいなパターンの方って、
店長にヒアリングをすると逆に部下の不満ばかり出てきます。
みたいな人にそれを自分事として捉えて、
アプローチさせるように持ってくのは
なかなか困難そうな感じがしますが。
なので、極端なことを言うとね、
店長の評価自体を下げなきゃダメね。
まず。
不満が出てるということは状態が良くないんだから、
それは君の責任だよ。
なるほど。
店長ぐらいになったら、
そのぐらいのきついことは言ってあげた方がいいね。
なるほどですね。
不満が、あなたが部下に対して不満があるということは、
状態を作っているのは君だよ。
何があろうが、その責任を取るのが管理職だよ。
なるほど。
ということは、管理職のあり方として、
先に言ってあげなきゃいけない。
今日の井上先生は厳しいですね。
これは厳しくしてあげなきゃいけない。
今日の井上先生は厳しいですね。
よくいるのよ、そういう人。
いますね。
これはね、上司から見たら問題ないって言っちゃいけないっていうのを
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一番強く言いたいのよ。
はあ。
はい。
それは上司、この場合でいうと店長さんには
やっぱりどこかで苦言を呈さなきゃいけない。
フィードバックしてあげなきゃいけない。
実はですね、この方、ご自身の考えとして
店長に部下の分析をさせたりして、本人にも気づいてもらいたいなと考えています。
他にも言い方とか、いい方法ありますかみたいな話も
実はちょっと書いてあったんですが。
いいと思うよ。
だけど部下の一人一人の問題を捉えるというよりも
店のスタッフとしてどうあるべきか。
そのためにあなたは何をしているか。
うーん。
そのために。
だから不満があるんだったら、その状態を解消するためにどうするっていう。
まあそうですよね。部下の不満があることはどうでもいいんですもんね。
あるなら変えることがあなたの仕事。
いつも言ってるんですって言うと思う。
はいはいはい。
こうやってるんですって必ず言うと思うよ。
言い訳っぽくね。
そのこと言ったっていつも言ってるし、こういう指示も出してるんだけどやらないんですって言うと思うね。
変わらないってことはそのやり方でいいってことかな。
今日厳しいなあ。
今日厳しい。でもそうですね、本当おっしゃる通りですね。
時にこういうことに関しては逃げないで向き合わないといけない。
上がね。
なるほどね。
で、店長がもしかしたら怒るかもしれないけど、こんなに頑張ってるのにと。
でも頑張ってるのはわかるけれど、でも頑張り方が違うんじゃないっていう話だから。
はいはいはい。
だから例えば指示、命令が強すぎちゃって自主性を重んじないってこともあるかもしれないから、
今のやり方で部下に不満を持つということは、今の状態やり方だと部下がよくはならないよねと。
策を変えようっていう方向に最終的には行かなきゃ。
ってことはどういう策を取ろうか。
っていう話をまだつけなきゃダメよ、上は。
その店舗系のビジネスって、ちょっと偏見っていうか傾向としてという意味で、
なかなか管理職みたいなのが得意な方が集まらないサービスだったりするじゃないですか。
業種だったり。
なのでプレイングとしては結構活躍したから、もう店長やるしかないと思って店長にあげたら、こういう問題がよく起きるっていうこのパターン。
プレイングとしてはある程度できるけど、管理職できないのに店長になっちゃってて、
こういう問題を起こしてる方にどうアプローチしていくかって、みんなさん悩んでると思うんですよね。
でもやっぱり実はお店とかって店長によって売り上げって全然変わるので。
っていうことは、売り上げをあげる店長って何やってるかっていうと、やっぱりチームの状態を良くしてるのよね。
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だから考え方とか捉え方をちゃんとさせてるので、閉塞感がないっていうのかな。空気にね。
っていうことをやれる人なので、仕方なく経験が豊富になって年齢も増えそうになったので、
そろそろ店長だなということで店長にすることの危険性は大いにある。
だからお店なんかはやっぱり接客みたいなことで長けてるよねというタイプの、その接客について他のスタッフに対して指導するということと、
つまり接客でいいと思うんだけどね、店長だから。
っていうようなことと、実務的なことを指導するという立場にいる、指導係としているということと、
全体の調和をちゃんと保つっていうのは、もしかしたら役割を分けてもいいかもしれない。
別の方がやるんですか。
副店長、副店長制度にするとかして、逆に言うと店長は、やっぱりうちのお店はこういう接客をするんだという接客指導に回って、
副店長がみんなとちゃんとして、
状態を。
状態を、和を保つとか、調和させるとか、元気にするとかいうことをね、やってもいいかもしれない。
なるほどですね。役割を分けちゃうってことですね。
そのぐらいした方がいいかもしれない。
あと、よくあるのは店長問題は、店長交代ないし、降格するときとかに結構皆さん悩むと思うんですけど、
やっぱり今回この方無理だと。
じゃあ降格だなと、店長も帰るかやめてくれというときの、そのあたりに対しての注意点と言いますか。
全てのところがそうじゃないだろうけど、今みたいな店長の仕事とはどういうことかということをちゃんと話せていて、
店長になるときにもそれを言って、その後、店の状態がこう見えるよと。
例えば本部から見ているとね。
君のところの店は今回売り上げがちょっとかんばしくないよねと。
でも別に市場が劣化したわけじゃないのに。
っていうことはスタッフの動き方、もしくは店の状態が良くないんじゃないのかっていうことは言うみたいなね。
店長の役割とは、状態を作ることではあるんだよと。
その上で成果生産性を乗っけるんだよというような仕事だというふうに。
定義してあげないといけないんじゃないかとね。
これが定義しっかりしてある場合であれば、良くないよね、どうしてだろうねっていう話をし、
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なおかつ具体的な対策まで一緒に考えてあげ、それでも良くなかったらどうなんだって本人にきついかって聞いてあげるみたいな。
君の良さもあるから君の良さをそのまんま使うとしたら、もしかしたら店長っていう役じゃない方がいいかななんていうふうな話はしてあげてもいい。
その話をちゃんとできるための定義と思考の共通語をちゃんと作っていくと。
確かにそうですね。合格というよりも。
お互いの共通語の話として自分同士を肩にしていきます。
だから自分にはそういう意味では、ああいう問題のある部下に何とかするっていうのは自分としてはやっぱりきついですわという話も出てくると思うよ。
不満が多いって、例えばこのタイプの人でいうとね。
だったら確かにそうかもしれないから、逆に言うと今度異動があるからA店だけどB店に移ってもらって、B店で現場のチーフやってくれないみたいな。
なるほど。
なるほどですね。
いやいやいやいや、生々しい系、具体的なソリューションまで概念から出てきて面白いですね。
問題は面白いと言っていいのかも。
店長さんとかっていうのは、店長とは何かの定義をちゃんと見つけなきゃだめ。
でもね、今の状態を良くすることであるってこのシンプルな概念で救われる方は多いですよね。
なるほどね。
確かにね。
そこなんですね、ポイントは。
と思います。
ただ、この方が違う意味で上から見てると問題ないというところに、例えば売り上げも問題ないっていうことであれば、逆に言うとちょっと違うかもしれない。
売り上げもちゃんと上げてるんだとしたら、あとはその売り上げをきっちり上げてるっていう結果を出してるとしたら、どういうことをやってるか見てあげなきゃいけない。
なるほど。
で、あと問題としてスタッフにきつく当たるとかいうことだったら、そこだけに焦点を絞って離さなきゃいけない。
だけど決して辞めるという人がいる状態だったら、状態はいいとは言わないので。
ということですね。
まあそうか。
確かにね、これで売り上げ上げててこの感じだと、そっちの方はちゃんと評価してあげないといけないんですね。
やることやってますよって言ったら、確かにそうだよねと。
だけどこういう人があんまり集まらない時代に、ああやって辞められちゃうと困るんだよねっていうことはスタッフ元気かっていう話だと思うんだね。
あなたに店長というのはその状態良くすることを求めてるということを認識してもらって、そこからですね話は。
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いやいや、具体的にソリューション見えましたので、ぜひトライしていただいて。
毎度毎度ですが、やってみるとまた問題が起きるはずですので、その時はぜひまた質問いただけたらなと思っております。
というわけで井上先生、本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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