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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
さあ、質問いいですか?
そうですね。
最近はいかがですか?
さっき遠藤さんとも始まる前に言ってたけど、
クラブハウスっていうやつをね。
井上先生もそこからされてるんですかね?
入ってみていろいろ聞いたりしてるんだけど、
気になる人、好きな人たちもいるので、
その人たちが何喋ってるのかなって聞いてるんですけど。
そんな身内の人たちも結構使ってます?
身内はそんな多くないんだけど、
例えば僕なんか山口周さんとか好きだから、
あの人いるのかなと思ったらいて。
やっぱりそういう著名な方だけど、
結構本なんか読んでて、
この人いいなと思ってる人を探していったりしてると、
その周辺に面白い話も出てきたりします。
そういう使い方もそうですよね。
まだこれ配信のタイミングでは、
クラブハウスどこまで広がってるやらって感じではありますが、
音声SNSメディアですよね。
そうですね。
どう広がっていくのか、これからって感じなんでね。
面白いですよね。
どこかで井野県の組織マネジメント研究所、ルームでも見えますか?
やってみますかね。
こんな中でございますが、
今日の質問いきたいと思います。
29歳の経営者の方からご質問いただいております。
会社を立ち上げてから5年、
これまで5名のメンバーは基本的に並列の立場でやってきましたが、
時系列の経過とともに、役割分担やある種の支持系統も明確になり始めてきました。
その中、これまでは最低限の共通の価値観的なものを共有し合いながら、
その都度何か事件が起きたりするたびに、
葛藤や問題を発生した者に向き合って価値観を共有したり抽出してきました。
外部の方からは、
そろそろ社長を筆頭にビジョンやミッションを掲げるべきだと言われることが増えてきています。
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しかし、それを進めるにあたり、
これまで同列の立場でやってきたメンバーたちから、
あまり明確なものを置いてしまうとマイナスがあるのではないかと言われております。
例えば裁量の自由の部分や予約の部分がなくなるとの声もすでに聞こえており、
何をもってビジョンやミッションを掲げるべきなのか、
そしてどのタイミングでどのようなプロセスを経て、
どのメンバーと共に掲げるべきなのか、頭を悩ませております。
そもそも、掲げるべきかどうかも含めて悩んでおります。
今後の方向性として年少10億規模までは見据えていますが、
その先の明確な方向性が定まっていない中、
ビジョンやミッションという抽象的なものを掲げることに腹落ちしない部分もあります。
井上先生の一つをご教授ください。
何をご教授いただきたいかって感じもあるんですけども。
ビジョンやミッションを掲げるべきかどうかっていうのも一つでしょうしね。
そうですね。
つまり、そうして5人で3年間やってきて、
そこそこやってき、10億という規模までは見える。
大したもんだよね、10億が見えるっていうのはね、この段階で。
そうですね。
ってことはそれぞれが自由裁量でやってるみたいなところですが、
かなり大きなビジネスを展開できてるんだろうなと、個々がね。
だとすると、自由裁量余白みたいなのが失われる怖さっていうのは、
個々が感じるのも無理のないことだとは思います。
そもそも、ビジョンやミッションを掲げるべきだと外部から言われるのはそうなんだけど、
私がまず確認したいのは、その5人が集まった目的は何ですか?
当時、5年前に。
だって5人で10億じゃないかもしれないけど、
5人で始めて10億規模が見えるよっていうと、
一人一人そこそこの仕事をしてるとすれば、
全員個人でやっててもいいじゃんって話もあるんだよね。
はいはいはい。
もちろん一緒になることによって効率的なスペースの問題だとか、
いろんなものが効率的になるよとかいうことはもちろんあるんだけど、
そういう効率性だけで一緒になったのか、
何か志がいつになるものはあったんじゃないのっていうのは、
まず確認したいこと。
なるほどね。志が一緒になった部分もあるんじゃないかと。
効率だけではなくて。
そう。例えばIT系だったとして、
それぞれ全然勝手な思いでいろんなものを開発してるけど、
でもよくあるような、ITという言葉で今くぐっていいのかどうかわかんないけど、
いろんなものが複雑化してるので、
あえてITを通じてこういうようなことを作りたいなんて思ってたんじゃないの?
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こんなことを僕らできるよね。こんな価値が提供できるよねとかね。
思ってたんじゃないかと思うので、
ミッションビジョンを作らねばならないというよりは、
いずれにしても組織だって動いていきたいなら、
組織の大黒柱、もしくは木で言うと根っこになるもの。
幹になるものと言ってもいいのかな。
いろんな意味で中心となるものが、
みんなが最後にここはっていうふうに共通で握ってる価値観っていうのかな。
価値観をいろいろ共有しながら来たって言うんなら、
その価値観こそ大事な幹なんじゃないの?って気がするわけ。
なるほど。
つまり何の事業をやるかよりも、
我々は何者かが最初に語られてるべきだと思うので、
その意味でミッションっていうことも言われてるんだと思う。
アガイブの方々もですね。
つまりあなたたちのコアは何ですかっていうことを言われている。
芯がな。芯にあるものは何ですか。
何をどのようにやるかはその周辺にあることなので、
つまりホワイだよね。何のため?
なぜそれやってんの?っていうね。
その5人で一生懸命やろうとしてること、どこに向かってんの?っていうのは、
まずそれだけ全員で語るべきなんじゃないの?この会社の中で。
なるほどですね。
そこから出てきた言葉をちょっと整理すると、
こんなことがしたいねっていうビジョン系の言葉になる可能性もあるし、
僕らはこんなことできるよねっていうミッション系の言葉になるかもしれない。
もしくはその両者でもなく、やっぱり僕らは先進性を大事にしたいとかね。
今までになかったものが大事なんだよって言ったら、それは価値観なので。
価値観でもいいじゃん、真ん中はって。
だから真ん中にあるものさえまず作ろうよっていうのは、
その周辺の方がアドバイスしているのと同じ意味で、僕も賛成なんだけど、
ビジョンとかミッションとかっていう言葉をきれいに整えましょうということではないんじゃないの?
はいはいはい。
これは外部の方々がどの目線かわかりませんけど、
ビジョン、ミッションの価値観も含めて、
メンバーたちのコアで共有することで、
内部が求心力を持ってといいますか、
価値観を通して一緒にワンチームっぽくやれるという話もあれば、
外部に対する姿勢として表現する上でのものもあると思うんですけど。
すごくいい指摘で、実はこの後の話はそこを整理しようと思ってたの。
どうなんですか?
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僕は社外に発するものと社内で統一的になるものと両方あると思っていて、
自由に自分たちがやりたいことを勝手にやる会社になろうよって言うんだっていいじゃん。
これただ内部向けなのよ。
外部っていうのは別にお客さんだけじゃなくて、
会社っていうのは公の器は公器なので、
公に対して社会に対して何を提供するのってことは言わなきゃいけない。
それは能力を提供するのか、考え方を、思想を提供するのか、
ものを提供するのか、何でも違うと思うけど、
この人たちは共通してみんなでやってる以上、
うちの会社が提供するのはこれですよって言えるものは何っていうのは確認した方がいい。
先ほどの冒頭のところで、
事業が何かっていう周辺の話よりもコアって話があったじゃないですか。
ここの外部に対して何を提供するかは示さなきゃいけないっていう部分は、
どのレイヤーっていうといいんですけど、
まさに思想なのか価値観なのか、でもやっぱり外部だったら、
商品見せてよって思う部分もある気もしたりして、この辺どうなんですか。
システム開発なんだったら商品じゃないじゃん。
サービスの質だったりとか、担当者のスタンスだったりとか。
何が言いたいかというと、我々は何者ですっていうのが、
いくらでも表現の場所があるよね。
自分たちはこういう人間ですと。
うちの会社の誰をとってもみんなこういうふうに動くんですっていう場合もあれば、
我々は世の中を変えるっていうテーマでいろんなものを考えているので、
事業領域は定まってませんって言うんだって一つだし。
つまりそれが外部に対するミッションビジョンっていうことにつながってると思うね。
外に約束することよね。
じゃあそこはサービスレベルのものもあれば、別に考え価値観みたいなものでも。
僕はいいと思う。
どこを見せるべきかっていうのはどのように考えるんですかね。
社会を代表して顧客かな。一番接点のある人から。
顧客が、この会社はこうだよねっていうふうに判断できるものがあればいいと思う。
この会社は何の業界かわかんない。そこは踏み込めませんけど。
踏み込めないんだけど。
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おそらく全員が違うことをやれるっていうのは、
何かものを作ってるわけじゃないよねと。
作ってる会社なんじゃないなって気がするのね。
アイデアで勝負してたりとか。
例えば自分の企画会社で、みんなそれぞれスポーツが得意とか、
何が得意とかっていう得意があって、それぞれが自由にやってるんだけど。
でもこれでも会社の組織になっている以上、外から見ると、
なんでこういう事業領域やってるんですかって言ったときに、
そういう意味でやってるんだと。
変な話、世の中の貧困をなくすためにやってるんだと言ってもいいしね。
何かそういうものがあって集まってます、私たち。
そういう人たちなんですね、君たちは。っていうのがわかることは、
顧客が他の競合から自分たちを選んでもらうための判断基準になったりする。
もう片っぽでは、それがあることによって自分たちのやるべきこととやっちゃいけないことがはっきりする。
そうすると、いろんな人がいろんなことをやっていっても、
まあさすがにそこは違うんじゃないっていうことが言いやすい。語りやすい。
外に発信しているものであればあるほど、外に発信しているので、
それはやっちゃいけないよねっていう話があるよね。
なるほどですね。
そういう意味で言うと、うちも外も変わりはせんってことですよね。
ただ、伝える言葉のコピーとかっていう意味では違うのかもしれないですね。
わかりやすさとか大事ですし、外だと。
もしかしたら外にはあんまり言わないかもしれないけど、うちで大切にしたいのは、
こういうことに向かってやるのに、やることとかやり方は、
みんなそれぞれ自由だよっていうのは、社内に向かっては言ってもいい。
まあ確かにそれ外に言われても知らんがらって話ですよね。
でもこの内部に言えるのは、外に言うことがあるとしたらこれは採用の場面。
カルチャーとか制度っぽい部分のところの話ですよね、ここは。
そういう会社なんだってわかってもらえる。
人を雇うときなんかは大事な部分かもしれない。
なるほど。
ということで、整理を最後にキュッとしますと。
10億から100億になっていくようなときになると人が多くなります。
事業領域も拡大します。
でも何でもかんでもやっていて、
判断基準っていうのがあまりにも多岐にわたると、
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組織としてのまとまりがなくなる。
例えばA事業の人がC事業を見て、
なんであれがいいんですか、あれでなんでOKなんですかってことは絶対起きるんでね。
これ以上大きくなると。
今までは語ることによって、
俺たちはこうだよねって価値観を確認して修正もしてたんでしょう。
でも今の時点でも価値観を語り合って修正する必要があったってことは事実なので、
これ大きくなれば大きくなるほど、経営陣が知らないところでボコボコ起こるんだよね。
そうすると価値判断基準とか、
自分たちは何者だからこういう動きをしましょうと、
行動とか意思決定に影響を及ぼす考え方は示しておかないと、
組織力としては低下する可能性がある。
そのためにコアとなるものを作るということがあるので、
目的は僕が今前半で言ったこと。
会社がどういう価値判断をするのかという意思決定。
それからどんなことをやるのかというと、
行動の基準みたいなものはあるスタンダードは設けないと、
それ以外のことでとちらかると内部崩壊しちゃうから。
実は創業3年のまた20代の経営者から質問いただいていて、
ちょっと近しい質問ですので、
また近々これに絡みそうなので取り当てたいと思いますので、
ぜひこのお話を覚えていただきたいなと思います。
というわけで今日のところは終わりたいと思います。
井上先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
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