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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中小企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さて、今日のご質問、さっそくいきたいと思います。
何か最近ありますか?
最近ね、いろんな意味で時間があったんでね。
ミーティングがなくなったりとか、今後一斉でね、あったんで。
多いですよね。
ぼーっとじゃないんだけど、何となくこう、いろんなこと、気にはなってたけど、
思考の中心に置かなかったもの。
この先どうしようかなとかね、どんなことをやっていきたいかなとか、
改めて自分の世界に入って、一人で入って、自分のこととか、自分の周辺のこととか、
いろんなことについて、自由に答えを出すではなく考える。
何が俺気になっているのかなとかっていうこととかまで増えてて、
それとそういう時間を結構取れたので、
どれ一人として結論は出てないんだけど、
意外と、あ、そんなこと、それ気にしてたんだ俺みたいなのはちょっと気づいた。
つまんなことは言ったりするんだけど、
結局俺ってそういうことしたいんだなとかね。
いうのは、構えずに、自分の中にあったものを引き出すことができたんで。
内観をする時間が増えてる。
内観というか、単純に出させてあげたから。
もう遠慮せずに言ってごらんみたいな。
井上くんみたいな。
言っていいんだよって。
お明けの上ではそれは言えないかもしれないけど、どう思ってんのみたいな。
そういう時間の使い方されてるんですね。
やってみた。面白かった。
なんかここでは言えないような文字はありそうですけどね。
そういうことなんでね。
ということでね、早速今日のご質問いきたいと思います。
今日は60代の経営者ですかね、男性の方からご質問いただいております。
今日もシンプルですね。
リーダーが会社の理念や目標を自分のチームに落とし込む方法、どう咀嚼するかを教えてください。
経営会社の理念ね。
ですね、会社の理念。
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この方はどの立場なんだろう?リーダーなのかな?
リーダーなのか、リーダーたちにそれをしてもらいたいのかもしれないですね。
理念はとても大事なものですと言ってるんですが、
抽象度があまり高い場合、現場の一人間が抱かれてて具体的にどうしたらいいのっていうのはあるので、
この間を結びつけるのがリーダーだったり部門ごとに、
だんだん具体化に下ろしていくっていうのは通常として必要ですよねっていうのはあるんだけど、
現場でやらなきゃいけないことは、抽象度が高いままの理念を咀嚼してもまだ抽象度が高いと通じない。
より具体化するっていうのは大きな意味の一つのテーマ。
極めて必ず右足から出せみたいな具体的なもの。
行動で示せるような。
ある人は動作にまた落とし込めっていう人もいるからね。
どうするのかっていうことまで落とし込む方がいいよっていう人もいます。
ただそこまでじゃなくてもね、何を優先するか。
特に何かを判断するときに何を優先するかの優先順位に落とし込むことは大事です。
だから職場にもおけるけど、特に営業なんかだったら売り上げが一番じゃないよみたいなこととか必要で、
でも特に顧客満足なんて言っても、顧客満足って何かをちゃんと語っておかないと意味がないとか、
もうちょっというと顧客満足が高ければこの仕事はリピートになるはずなので、やっぱりリピートを増やすっていう具体化に落とした。
そういうことだと思うね。
具体化、リピートに落とし込むことに、ただしこういうことはするな。
例えば、これ以上の値引きはするなとか、こういう付加価値はつけてもいいけど、こっちのサービスはするなとか、何かわかんない。
そういうルール的なものに落とし込むことは大事かなと思うので、一つ言いたいのは、できるだけの具体的な行動指針につながるようなものに落としてくださいって感じです。
なんかもう、それが答えなんですかって感じもするような回答ですけど。
でもその理念がどれだけ抽象度が高いかによっては、具体的な行動といっても、例えばだけど地域貢献なんてもしあったとしたら、地域貢献から現場の営業マンの一人の動きにどうやって落とすのよって話って難しいので、
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そこはちょっと、段階を具体化する段階の手順を踏む必要はあるかなと思う。
でもやっぱり大事なのは、判断基準、優先順位、現場から考えていいから、現場で起こるときの迷う、判断にちょっと迷う、時間がかかるとか、
そういう場面における行動基準、指針みたいなのをまずイメージすることから始める方がいいと。
めちゃくちゃ具体から。
理念はこれはこうだねって、上からどんどん落とすってやり方あるんだけど、現場のリーダーなので、日々の現場の業務の遂行上起こる優先順位で迷うこと、迷うこと、迷うことっていう場面で、
その時にどっちに行ってもらいたいかを語る。
なるほど。これもう2回目ですけど、答え…。
そう、なるほどですね。
これ一般的にはどういうことをしがちなんですか?理念とか目標をチームに落とし込もうとすると、落ち入りがちな罠というか。
途中、やっぱり漠然としたものになりやすい。
例えばだけど、よくリーツカルトンとかね、顧客に対してのことって出るじゃない。
あれで彼らはクレドをなぜ具現化した逸話が残るぐらいやってるかっていうと、あれは何が一番具現化した翻訳かっていうと、予算を持ってる。
一人一人の従業員が全員使えるお金を持ってる。
それ顧客のために使うんだったら何に使ってもいいっていうお金を持ってる。限度はあるけど。
例えば100ドルとか持ってる。
そうすると自分が目の前にいる人のためにそのお金を使ってできることだったらやっていいよっていう。
だからやれる、具現化できる、行動に移せる材料が判断基準あるじゃん。
例えば100ドルっていうのは100ドルの範囲のことはやっていいよって言ったから。
誰かが何だっけ、いろんな逸話があるじゃない。大阪から東京までワールドセレタメガネを届けたとかね。
だから要は予算の中でやる。
だから行動の、それこそ指標を持ってるわけよね。どういうことはしていいかっていうのを持ってるので。
一、これ、顧客に対してこういうスタンスでこうでこうでっていうふうに書いてあるけれど、ちょっと今どうせしちゃったけど、たくさん素敵な言葉があるんだけど、
あれもそのまんまじゃあ言ってるだけで、例えば昭和して終わるだけでね。
お客のために使っていいんだよ、このお金を。
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っていうと、使おうって思うじゃん。
せっかくあるから。
せっかくあるんだから。っていうことだよね。
結果行動になるんですね。
だから優先順位とか判断に迷うときの後押しになるものがあるといい。
もちろん予算を全員に分けることがね。
一つの手段ですからね、それは。
それは全部がいいってわけじゃないけど。
面白いですね、そういうことか。
あとね、その手で言うと有名なサウス・ウェストコークとかね、入社試験であれでしょ、ジョークを言わせるんでしょ。
そうなんですね。
つまりジョークを言って面白いか面白くないかやるとかね。
だからやっぱりそういうことが、やっぱりこう、いいジョークを出すっていうか。
お客さんに提供するっていう、ユーモを提供するとか。
っていうことがそこでわかるわけよ。
はいはいはい。
そういうもの。
面白いですね。
まあでもそうですよね、うっかり朝みんなでショーをしようとか、
わかんないです、例えば協調性とかが出てきたら、その行動は協調性を伴っていると思うのかみたいな質問をして、
は?みたいになっちゃったりとかってなりがちですけど。
なりがち。
そこじゃなくて。
ああ、なるほど。
っていうことなのか。
いや、これ明日までの締め切りって言われてるんですけど。
っていう時に、この時にどうすればいいかが語られれば、社員はちゃんと動ける。
なるほど。
例えば、一旦はそこで時間を止めて会社の全員の動きに参加しよう。
もしくは逆に言えば、誰々によってこれを何時間まではここは優先させてやらせてくださいということを必ず言おうでも何でもいいし。
うん、なるほど。
これ今までいろんな会社見られてきて、会社とか会社チームとかが目標や理念を共有できてちゃんと咀嚼して動いてるなみたいな会社の共通で、
どういう共通があるんですか。
あのね、やっぱり現場で若かろうが経験が浅かろうが現場で判断していいっていうある意味の自由さがある。
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へー、その共通なの。
そうすると自分で決めるっていいってなるから、判断基準をどっかに持たなきゃいけないっていう意識が働くので入っていくのよ。
うちはこうだっていうのが。
そうか、決めなきゃいけない環境があるので意思決定の基準を探しにいっちゃうから、結果的に会社の目標とか理念につながるような。
つながる。
そっかそっか。
僕もその経験がある。いくつのときかな、32くらい1かな、ときに営業部門にいて、本部にいて、
前者的な営業の活動方針を決めるみたいなことをする部署にいたことがあって、
あるとき、そのための予算も持ってるので、ある施策をやろうと思って予算をいくら切って決めた。
そしたらそのときにちょうどブレイクしたのね、そのアーティストが。
ブレイクさせようと思ってやってんだけど、
例えば僕は今まで20だったので、頑張って50にしようと思ってるので、
50までの予算を持ってた。
閉じ込んだ。
それは全部の自分が預かってるプロジェクトの予算の中でもかなり使ったつもりなんで、これ以上は使えないなと思ってた。
でも何を思ったか70、80のブレイクをしちゃった。
現場はあと20足りないっていうわけだよ。
施策が20個分足りませんっていうことを例えば言うとするじゃない。
そうすると僕は予算も預かってる立場として、50でなんとか収めようと動こうとしちゃった。
でも決めなきゃいけない。
でもその時にバサーってその時の僕の課長が支えたのよ。
何つったの?
目的はなんだ?ブレイクすることだろ。
ブレイクするためにお前は現場を活動的に動かすことを目的としたんだろ。
だったら80予算使えって言ったの。
へー。
これすごい嬉しくて、なおかつこの人別予算でそれを持ってきてくれた。
後日。
そういう、俺たちは何のためにいるっていう、何の機能なんだ?
なるほど。
現場を使ってより多くのヒット作品に貢献することじゃないのかって例えばあるとしたら、
現場をどれだけ機能的に勇気を持たせるかとか元気にさせるかってことが大事だろって。
これが俺らの存在価値じゃないのかって。
それとあと的確さだよなっていうことなので焦点を合わせる。
焦点を合わせる。ターゲット、対象商品を決めるとかっていう的確さだよな。
ジャッジだよな。
どっちだろうどうなんだ?
当たってるんじゃないかと。
成功してるじゃないか。
なんでそこで嫌な思いをさせるんだと。
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へー。
いいことになる。
これはね、これ本当に数秒のうちにそう言われたからね。
うーん。
ある瞬間に。
こういうのがすごく入ってくる。
なるほどね。
そうすると今度次にも。
自分の中でまさに目標とか理念の。
我々の存在価値っていう。
我々という部署の存在価値はなんだっていうことがそこでジャーンと。
はいはいはい。
咀嚼されてる井上圭一郎氏が当時いたわけですね。
今度自分が会長になった時に言えるわけで。
そういうことか。
なるほどね。
でもあるのは現場に。
迷うとこだね。
決められる。
決められる。
幅がある。
全員にあるというのが共通だと。
いやいや。
自分たちの組織をちょっと振り返ってみていい。
リトマス試験師になりそう。
というわけで今日はこのあたりで終わりたいと思います。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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