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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いいたします。
さて、今日もご質問が来ておりますので、早速ご紹介していきたいと思います。
今日のご質問は、28歳の男性、経営者となっております。
これまでコミットしてきた企業から、プロジェクトベースでMBOをすることになりました。
そこで質問ですが、ボードメンバーの選定について悩んでおります。
株主、取締役、社員など、これまでのメンバーたちをどのポジションに据えるべきか。
役員を決めるための考え方について、ご指導をお願いいたします。
ということですね。
MBO、マネジメントバイアウトでしたっけ。
まあ、いわゆる、それに近いので、スピンアウトするという感じでしょうね。
だから、一つのプロジェクトでやっていたものが、一企業の中でやっていたものは、そのまま独立すると。
それを元の組織の経営者、株主から買い取って、自分のものにしました。
素敵なことだと思いますね。
会社法があるので、会社を成立させるためには、少なくとも最低資本金とかあるけど、今はゼロ円でもできるけど、
あとは取締役という経営者、経営になる人は一人はいなきゃいけない。
会社法上、登記しなきゃいけないですからね。
そういう意味では、社長が一人取締役でいればいいので、法律的にはそれでいいですということになりますが、
多分、一つ独立したことによって、プロジェクトで、大きな組織のプロジェクトでやってきた時よりも、独立してやることによって、
主要なメンバーの上に上がったというのではなくて、もう一つ自分のもの感、オーナーシップ感というのが強まると思うんですよね。
それぞれが、これは自分たちのものになったんだという感覚があるので、その自分たちのものになったということをどう表現するかというのが一つのポイント。
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これはやっぱり大事なことなんでね。
単純にプロジェクトのメンバーで、変な肩書きも何もなく、わーっとやってたものが、
僕たち例えば5人でこれ、自分たちでやるのすげーじゃんって言った時に、自分なんだろうっていう、独立して仕上がる新しいチーム組織の中で、自分はどういう位置にいるんだろうという、身分みたいなもの、位置みたいなものの中にオーナーシップ感を入れるというのは大事だと思います。
これも大事だと思う。
でももう一個あるのは、それぞれが明確に、例えば今の例で言うと5人とかで始まったら、それぞれ、誰かがトップに立って経営というのをね、一番トップに立って責任を持つ代表者としてっていう必要はあるけれども、経営と執行を分離するなんていう時代ではない。
多分まさにプロジェクト型で、もっと言えばサークル的なノリでわさわさとやっていくんだろうと。
なるとすると、この2つ合わせると、例えば5人のうち、社長となる人を置いておいて、その他に5人いたとすると、5人のうち、この1人はボードだよねって、例えば取締役に入れるとかってやった場合に、4人のオーナーシップ感ってどうなんのって、残りの。
ここで使ってるオーナーシップ感ってどういう。
例えば、自分がこの会社を持ってる感っていうのを。
本当に言葉通りのオーナーシップ感ですね。
つまり経営感覚、経営者マインド、経営マインド。
資本、株主資本金、資本入れてるって意味ではなくて。
なくて、シップシップって考え方。
だから、より独立したことによって、俺たちのモノ感って強まるので、その俺たちのモノ感が強い方がモチベーションもあるし。
なので、俺たちのモノ感は、本プロジェクト型が出た場合には、僕は1つ出発点としては、全員同等であった方がいいなと思ってるの。
俺たちのモノ感が。
誰かがですね。
誰かがその中で、それこそ会社にしたので取締役に1人なったとかっていうと、上下ができちゃうんだよ、その瞬間に。
できちゃうので、そこは最初はフラットっていうこともあんまり適切じゃなくて、ある意味混沌として混ざってる感じ。
まだ未文化な感じ。
混ざってごちゃごちゃしてる感じがあった方がいいなと思う。
つまり、すっごく新しいスタッフで、まだ参加したてでその場にいる人でも、そのプロジェクトが始まってからずっといる人でも、もしくはやってる仕事の2人の役割が重い人も軽い人も。
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でも軽い人でも、新しくて軽い人でも、何かわさわさと自分が参加してる感っていうのを、みんなと同じような立場で、このプロジェクトを自分のものとして感じられるっていうのは大事なので、あんまり差別しない方がいいかなと。
差をつけない方がいいかなというふうに思います。
なので、その視点からすると、変に役職をそこで明確にするっていうのをスタートにはしない方が良くて。
でもさっき言った法律上取締役が1人必要なので、これは誰かが代表して代表者にならなきゃいけない。
これ、しゃあない。社長は1人必要だよねと。
会社作る以上、仕方がないですもんね。
でも、プロジェクトを運営する以上、全員一緒っていう感覚は最初に必要か。
これって、ご質問はMBOSしてメンバー同士をっていう前提の中でですけど、これはいわゆる創業の時の話だとしても同じ話?
同じです。
創業の時は、逆に言うと社長さんっていうのはもっと存在感がでかいと思うんですよ。
そうですね。やるって言い出して集まってると。
でもプロジェクトから出てきてるから、プロジェクトに参加していた人間もそれなりに自分のもの感があるはずだから。
それぞれが。
でもその自分のもの感っていうのをちゃんと大切にした方が今後のために。
なるほどね。
なのでそこはみんなで、これはもう全部フラット、みんな同じ立場。
ただし役割の重さはそれぞれ違うんで、それは認め合おうということがあるので、やっぱりどっかの、例えば5人のうち大きく2つのプロジェクトに分かれて2対3ってやってて、
3人の中で1人がやっぱり束ねてるような、そういう立場、機能みたいなものを持ってる人にはそれなりのものを与えてあげないと、その人の今度さらなるプラスのモチベーションにつながらないから、それはやってもいいと思う。
それで言うと、よく欧米型の経営で言うと執行役員という感覚があって、とかシーナンとか王とかあるでしょ。
シーナン、ホンチャラ王やってますからね。
そうそう。
ああいう感覚はあってもいいんじゃないかなと思う。
プロジェクトのメンバーが、あの人はここに関してはやっぱり抜きんでるし、この人が決めてるよね、この分野はっていう人がいたら、例えば経理部門で、この人が全部やってくれるもんね、これのことって言うんだったらそれでいいし、栄誉この人が結局も話してるもんねって言うんだったらそれでいいし、とか。
全スタッフ全メンバーがその言葉の差を理解するかどうかわかんないけど、経営の方針を決めてますよっていうのはもうみんなで決めようよっていう状態。
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ただそれぞれが担う役割はそれぞれがしっかりと持ってるということは表現してもいい。
これって下手すると普通の感覚で言うと、方針を決めるのは取締役で執行するのが執行役員っていう構造なのね。
はいはい、それは普通の組織のそういうもんですよね。
そう。で、そうするとやはり取締役の方が、まあ商法的に言ったらいいのかな、会社の商法的にもかな、ちょっとしっかりとした役員構成の中にいるわけだけど経営層の、執行役員っていうのは変なし従業員のトップだったりする。
まあ契約違いますしね、労働契約なのか、異任契約とかの差があったりするんだけど、そういうことはもう取り入れる必要なくて、何をしなきゃいけないかって言ったらみんなでこの会社の方向を語り合おうっていうふうにみんなの自分のもの感をやるためにはそこに参加させた方がいい。
自分の役割の中だけで語らせるんじゃなくて、役割を超えてプロジェクト全体で僕らはこうしたいじゃないですかってここ行きましょうよっていうことを語る場に参加させた方がいい。
だから変に取り締め、方針を決めるという定義が示す取り締め略みたいなのは作る必要ない。ただそれぞれはその方針決まってそれぞれこういうことを担うよと。ある人はさっき言った経営を担うとかある人は開発担うよとかっていうことに関してはそれぞれ担ってるんだからみんなで決めた方針のもとそれぞれが役割をしっかりやるっていうことに関してはその役割のレベルに応じて
やっぱり管理職という名前よりも立場の名前はあってもいいかもしれない。
だからそういう意味でいうとチーフなんちゃらかんちゃらっていう言い方はその立場のトップにいるっていう感覚になるので言葉としては使いやすいことかもしれない。
つまりジュニア、レギュラー、シリア、エキスパート、チーフとかそんなような序列じゃないけどその立場のどこまでのことが担えるかは別にあってもいいと思う。
ちょっと聞いてる人わかりにくいかもしれないけどそれぞれの人が担っている役割においてどのレベルにいるかは別に新しくみんなで出て血気盛んなうちであるあろうが
それは示してあげないと一番上の方で先頭を切ってやってる人に対しては失礼になるし。
責任の大きさというかそのところは肩書き的なところでちゃんと表現してあげてもいいけどそもそもオーナーシップ感というところでは全員があるしフラットみんなであるよっていうここの感情の話に近いんですよね。
そこの感を大切にした方がいいっていう前提がある。
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なのでその役員とかねいわゆるまあ小役員も役員って言うけどよく世の中的に言う経営者サイドに従業員サイドみたいな分け方を今する必要はない。
ああそういうことですね。
せっかくのチャンスだから。
どういう意味ですかせっかくのチャンスって何のチャンスってことですか?
みんなで考えていくっていう新しい組織型を作るのに素晴らしくいじく。
ああそういうことですね。
僕もなんか全部の回が前回とつながってるんですけど最近。
前回全員参加型系のTL組織の違いなんですかって話ありましたけど。
全員参加型っぽくしようよってことですね。
そうしたらこの会社が大きくなった時にも全員残るかどうかは別にして初期のメンバーが自分のもの感でこの会社の未来を語ってきた人たちが多分拡大した組織のそれぞれの部署でのリーダーになりやすくなる。
すごいよくそんなに。
今までにない異例の組織論ですけど。
ちょっと何て言いますか。
普通に回答できちゃうんですね。
先生に何言ってるかって話なんですけど。
ここは何ですかベースにある組織というものをどう考えてるから今の発想というか。
要は個々の社員が自分の組織とか自分の企業でもいいんだけどのことを自分ごとでどれだけ捉えられるかが大事な時代になってきたと思う。
つまり上が決めたものを実行するために下はいますと。
どうしたらいいですかって上を見てこうしろってはいわかりましたやりましたうまくいきませんでしたでも言われた通りやりましたっていう時代じゃなくてやりだしたらこれ違うぞと思ったら自分で修正できる組織じゃないとついていけなくなる。
そこの話の文脈で世の中業みたく個人事業主とかいう形態が増えていくなら雇用されない雇用しない系みたいなのも増えていくだろうみたいな流れはあると思うんですけど。
まさにこの手でいうと全員参加型だったらもう鼻からある種野望としての存在が会社として法人化として存在するけど。
全員なんかこう例えば全員が雇用契約しなくてもいいのかなとか思ったらそれはどうなんですかそれはあると思います雇用契約となんか一つだけあるのはプリエージェント的でみんながそれぞれ雇用契約よりも独立していろんなこのチームだけじゃなくてもやってもいいからっていう風なやり方はあると思うんだけど若干あの
構成年金とかねああいうところで言うと自由であの自分でやってると自衛でやっていると若干地球籍されるものが少なかったりするんでまあここはちょっと今言うかがっている文脈とは違うんだけどやっぱり組織だって
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お互いが組織でいることあることのメリットをせっかくだから取るというのは必要かもしれない
これなんか雇用するのかしないのかって結構なるよねちょうど時代のタイミング的にもテーマに一つなりそうな感じはしますね
だからそれはますます起こると思う
でも今のタイミングである意味プロジェクトがスピンアウトして自分たちのものにして独立法人になれるっていうのは最大のチャンスなので
よっしゃみんなでやるぞと
ここはみんなでそれぞれの技量を高めていくぞと
それはちゃんと一つのある意味の評価軸としてどういうレベルにいるどういうステージにいて何ができるかお互いそれはお互いシビアに見ていこうよと
だけどこの会社は何であるかを語るのは全員を語ってよしということが大事だと思う
その話聞いてこの間聞いた長間宇次の経営者の話があるんですけど
その方もほぼ長間社員課のように個人事業主としてその企業にコミットしてたらしいんですけど
その方を執行役員だったかな取締役だったかなどっちかで確か執行役員だったと思うんですけど
とにかく家でフルコミットで来てくれっていう形でやったら
もともとパフォーマンス高かったらしいんですけどその方に聞いたんですよ
どうなってもすごいパフォーマンスがさらに上がったんで
逆に今まで1000を引いてたところをもっと踏み込めるんで遠慮なく自分のクリエイティビティを発揮できるから
結果的にアウトプットが良くなったって話はして雇用のメリットって意外とそういうとこあったな
優秀な人ってこれもあるような書籍なんかにも出てることです
僕も体感したけど僕自身がというよりも見てきた
優秀な人ってやっぱり自分の提案が通ることってすごく嬉しいのに
だから提案することのできる立場にいるっていうのはすごく大事
そこなのね
だから自分の意見が通る自分が考える
これが僕が言うオーナーシップなんだけど
自分ごととして捉えて語る
それが通じる聞いてもらえる
この仕組みがすごく大事なので
さっきから言う質問者の方の新しい職種もせっかくなんだから
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全員にその気持ちを植え付けるチャンス
とにかくベースにある前提は全員がオーナーシップを
感覚をどう作るんだ
それを作りたくて困ってる
確かに本当そうですね
ということで珍しい質問でしたが
なかなか面白いですね
ぜひまた新しい質問ありましたらお待ちしております
というわけでありがとうございました
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