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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、ナビゲーターの遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所第23回
井上さん、本日もよろしくお願いします。
8月になったので、今日ちょうど8月過ぎたところなんですが。
暑いですね。
採用の方も本格的に。
私がお手伝いしている採用の会社は、もうほぼ最終コーナーになっているので、
私がやっている部分はもう終わりました。
じゃあだいぶ落ち着いて。
落ち着いてきて、ちょっと今ある本を書いていたりするので、
その最終の原稿で今終われている感じですかね。
そうなんですね。楽しみですね。
まだちょっといろいろな内容を聞きたいなと思います。
じゃあ早速ご質問の方に行きたいと思うんですが、
今日も質問来ておりますね。結構面白いですよ。読んでよろしいでしょうか。
国から受託をしている建設業の社長をしております。
それに紐づいてコンサルティングの業務も一部を行っているということです。
多角化で飲食店、学習塾の加盟店となり、現在は建設業コンサルに加え4業種を営んでおります。
ただ全てが異なる業種のあまり、
1グループとしての組織をどのように作っていけばよいかわからず困っております。
異業種による異文化が生まれ、内紛や社員からの不満が聞こえ、
以前退職者を大量に出さざるを得ない状況になったこともあります。
現在は各グループのトップにほぼ一人しており、統一された指標は特にありません。
多角化する上で何かマネジメント上のアドバイスをいただけないでしょうか。
という質問です。
多角化したときのなぜそれをやったかというのがすごく重要なところかなと思っていて、
異業種で一番多い多角化ってまず具体的に、
例えばこの人たちじゃなくて幼児時代の環境をより良くするんだと言って教育をやったり、
それから遊び場を作ったりというのが一つの方針というか考え方があって、
そこから多角化していく。
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それをやるためにはこれもやる、これもやる、あれもやるというふうに多角化する場合と、
自分たちにできることはこれがあるんだけど、これ使って何かできないかなと言って広げていく場合と、
いろいろあると思うんですね。
でも本当に一番大切なのは内紛とかが起きないようにするには、
本当は経営者が全ての事業に統一した思いみたいなのがあると、
いいですよね。
じゃあ先ほどの話だと、前者の方で自分が持っていた価値観とかみたいなのを基盤に広げていくっていうことが、
だから例えば我々にはこの国官庁、公官庁との繋がりという武器があるんだけど、
これを使って建設以外に何かできないかって考えたときに出てくるんだけど、
思いがあればでもそれはやらないと。
それは私たちの範疇じゃないと思う。
建設じゃなくて全然違うことをやるんだけど、
例えば農業みたいなものに活路が感じられたとしても、
私たちのテーマは例えば街づくりなんだと。
農業も正しいんだけど、まずはそっちじゃないことをやりたいねっていうのは、
思いとできること。掛け合わせたものは多角化の一つのオーソドックスな考え方。
思いとできることの掛け合わせ。
なのでその結果これやらないもん決まるはずだよねっていうことです。
それはなぜそれを社長が、うちの社長が広げているのかが、全員が分かりやすい。
それが分かると意外と細かいことでは、
飲食と塾だったかな、の社員たちが全然違う異文化だとしても、
会社としての目指すものが同じであれば、
たどり着くところはそんなに変わらない。
でもきっと推測するに、そういうことが起きたということは、
何か儲かりそうだから手当たり次第やったように見えてるんじゃないかな。
この方?
だから分かんないんだけど、思いとか方針とかというよりも、
これうまくやると儲かるよねっていう、
ある種の事業家的な、そういう発想が先行して見えるんじゃないかな、社員と。
なるほど。
だから、金儲けのためでしょっていうふうに、
ゲニセバ社長みたいな例では払われる金ないと思う。
確かにね、内紛だとかおっしゃってますしね。
だからきっと、確かな社長の思いとかが伝わってこないから、
結局だってうちの会社の社長はお金だよ、なんていう話が。
よく聞きますけどね、社員さんが。
起こりやすいと。
この人がどういう人かは別にして、
そういうことは起こりやすいので。
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社員が誤解してしまうということも含めてね。
誤解も含めて、なので反目視が出る。
結局うちの社長何言ってるか分かんないよとか、
言ってることと現実違うじゃん。
地域社会の貢献だなんて言ってるくせに、
いざ会議で口を開くと売上どうなってるとしか言わない。
そういう話しかしない。
よくある話ですよね。
そうすると伝わんないよね。
思いって、実は初年度の計画とか、
会社の社長室に掲げられてる理念とか、
思いというものを語る場面っていうのは、
会って年に1回とかだったりする。
全員の前でちゃんとするとね。
そうですよね。
ただし経営は数字をちゃんと把握しなきゃいけないので、
数字って下手すると毎月必ず起こってくる。
そうすると圧倒的な話題に触れている場面がそっちの方が多いので、
思いみたいなのは目に見えなくなって、
奥の方に霞んで見えるように。
まやかしぐらいに見えちゃいますよね、社員からすると。
だからそこが切れ事でしょうみたいな話になってくるので、
思いこそ触れて、ちゃんと伝える場面をたくさん作らないとダメなんで。
ちなみにそもそものご質問なんですけど、
今までいろんな社長さんとお付き合いとかもして、
いろんな組織を見てきた中で、
オーナーで社長とかをやっていると、
いろんなことがきっかけでスタートしたりするので、
別にその事業自体に思いがない方も普通にいっぱいいるじゃないですか。
そういう時に思い一方って言われても、
そもそも根本がお金稼ぎ前提だしとか、
っていう場合ってあるのかなと思ったり。
あるでしょうね。
つまりお金って使い方の話なので、
得たお金をどうするのかが大事だと。
だから要するに社員を幸せにしたいんだよって言って、
お金を使ってくれる。
例えば環境面とか、いろんな施策を打ってくれたりとか、
っていうのであれば、それも思うよ。
経営理念的なことだけじゃなくていい。
どういう事業をするかを思うだけじゃなくて。
結果、企業なんですよ。
利益を上げましょう、これは当然。
社長が自分のためだけにやってたら、
これはもう、やっぱりある種誰もついてこなくなる。
組織である以上は、組織全体がこれによって
潤い次の未来に向かうっていうことが、
みんながこうやっていくんだっていうのが分かるか分からないか。
ここはなかなか社長の方、葛藤するところですよね。
スタートの時はね、それこそ3億、5億からウワーッといっちゃった後、
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ふと止まって後ろ見たら、
あれ、何に対してそういう思いとかっていうのって
意外となかったりするじゃないですか。
なので、よく私も井上さんが社長と話してる時に、
なんでそれに分かってくれたんですか?みたいなのって、
その辺引き出すからだと思うんですけど、
それってどうやってやればいいんですか?
それらが自分で見えてない社長さん?
特に今回の例で言うと、もう1個の方法としてはね、
価格化して、ある意味、確かな方向性、方針に基づかないけど、
何やらこれは儲かりそうだといいんだけど、
始めてみたら、うまくいくじゃないかってなった場合は、
ある意味、経営者がそれぞれの事業にいるっていうので、
経営者にもっとそれをさせればいい。
例えば飲食を、飲食の経営を任せている人に、
もっとそこまで任せる。
その飲食をやって、ビジョンとか方針とか、
あなたが決めなさいっていうことを、そこまで投げる。
そこは自分から伝えて、自分から発信して、
やらなくていいんですか?
要するに、1つは、強い経営者を育てるっていうのだって、
1つの思いでしょ?
例えばね。
その結果、もちろんそこから上がる収入は自分にも還元される。
それでいいんだけど、もうちょっと高いところから、
経営者を応援するから後ろからって言ったっていいと思う。
例えばこの飲食店とか学習塾の加盟店になっているのであれば、
その任せているトップに、
例えば飲食店を通して何をしないのとか、
学習塾を通して何を実現したいのみたいな、
その先を任せちゃう。
思い切って。
思い切りますね。
でもフランチャイズでやっていれば、
ある種の収益構造のシステムができている。
そうですね。
フランチャイズだから、すごい大きな利益にはならないだろう。
基本的には仕組みとして動いているでしょうから。
だったらせっかくだから、思いを作りなさいと。
FCの本部の思いももちろんあるだろうけど、
そうではなくて、ここのエリアでやる意味とか、
トップに立つ。
あなたなりの考え方を、
1年かけていいから考えなさいって。
っていうオーダーを出す。
うん。
ってやると、どうなるものですか?
育たない社長もいるかもしれない。
社長は自分の金儲けのためだよねって言って、
経営をなんだよ、
オペレーション実際にはこっちに丸投げじゃないかって。
そうなんでしょうね。
そう思うでしょ。
そうすると反発したくなる。
まあそうですよね。
そうではなくて、
この事業を何のために、
もしくは誰のために、
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やっていくのかっていうことを、
とにかくどちらかでもいいから、
それを、
その一番上の社長と、
具体的な事業展開をしている責任者とが、
語り合うっていうことが大事。
そこによって、
利益第一、
儲け主義というよりは、
社会の貢献も含めて貢献主義とか、
そういうのに変わっていけるチャンス。
はあ、はあ、はあ、はあ、はあ、はあ、はあ、はあ。
そこを勇気持って、
手放してみることか。
もしくは手放せないんだったら、
2人で語り合って、
僕はこう思うんだけどって、
ちゃんと伝える。
なるほど。
だから一方的に、
お飾りみたいな言葉を出しても、
多分響かない。
そうなんですよね。
ビジョンとかキレイごとだけ言われても。
逆に、
もうね、言葉あるんですけど、
うさんくさいというかね、
自分に儲けようじゃないかと。
儲けたお金をこれに使いたいっていうことを考えた。
うーん、なるほど。
この方に、
いつものお願いなんですが、
最後にですね、
各グループのトップにほぼ一任しており、
統一された指標はないです。
高く化する上で何かマネジメントのアドバイスを
くださいという方がおっしゃってるんで、
何か最後に。
この方に僕自身もあったらお聞きしたいのは、
得たお金は何に使いますか?
いい質問ですね。
得たお金は何に使いますか?
使いたいですか?
使いたいですか?
ちょっと今度出ていただくか、
ご質問をしたいですね。
面白いですね。
確かに、今日の本質問でしたね。
分かりました。
今のご質問をちょっと自分の中で聞いて
回答していただきたいですね。
本日もありがとうございました。
遠藤和樹です。
本日のお番組はいかがでしたか?
番組では井上賢一郎への質問をお待ちしております。
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それではまた次回お会いしましょう。