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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題をわかりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、
井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあさあ、今日も質問が来ておりますので早速いきたいと思います。
今回ですね、大企業の方からご質問ということだけがわかりますが、
ちょっと読んでみたいと思います。
頭の良い若手。100%できるという確証がないと動き出しが遅い。
失敗するのが怖い。評価が下がる。実力が知れるなどの理由。
失敗を恐れないチャレンジする風土を作るべきだが、
とはいえ失敗したら評価に響く。大手企業の評価制度を変えることもできない。
そのような環境の中で、どのように若手にチャレンジを促せばよいのか。
力を出し切ってほしい。よろしくお願いいたします。
はい、ということですね。
この最後の方にあった大手企業の評価制度を変えられないので、
ということは、失敗すると何だい?数字が下がる。
そうですね。数字が下がれば評価に響くという風に書いてあるので。
数字というのは営業とかなんですかね。
営業という前提でやると、数字が下がれば評価が下がる。
これはある意味評価制度の一部の評価軸としては、
まあ、しゃあないでしょうということはありますね。
はい。
で、数字ってどうやって作るのっていう話が、やっぱり若手育成のためには大事で、
ルートセールスとかであれば、ある意味顧客とのグリップを強くするとか、
ある意味すごく明確でシンプルなポイントがあったりするんだけど、
例えば飛び込み営業であるとか、新規開拓をするとか、
それからマーケティングを回しながら顧客を見つけてくるとか。
紹介もらいながらとかもそうですよね。
顧客を開拓しなきゃいけない。
もしくは顧客が決まっているルートセールスでも、
ルート先でのシェアを上げなきゃいけない。
そんなようなところで言うと、提案力だとか、説得力だとか、
いろんなものが必要になってくるので大事なんですけど、
数字が下がるというのは何かがそこに、
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新規のお客様であろうが、既存のお客様の新しい商材に対する反応も含めて、
魅力を感じないわけよね。
だから数字が下がるということは、
魅力を感じてもらえていないということが現状なので、
それがまず評価対象であるということをちょっと言わなきゃいけない。
つまり数字が下がったから評価が悪いんじゃなくて、
評価が下がるってなぜっていうひも解きをしなきゃいけないのが前提ですね。
そうすると大事なのは失敗や恐れずということに戻ってくると、
失敗の定義を一回ちゃんとしなきゃいけなくて、
失敗の定義。
ミス、連絡ミスとか、手順のプロセスの不定義はとか、
そういうのは失敗じゃないんだよね。
あくまでもミス。
失敗を恐れずにチャレンジしろっていうチャレンジが示してるんだけども、
失敗を恐れずに何をやるかっていうのは、
まさしく仕事には答えがないっていうことだよね。正解がない。
だからお客様が魅力に感じるということの答えはないのよね。
正解はない。一つじゃないし。
正解らしきものを作るのが仕事なので、
そこにはこうなんじゃないかっていう風に仮説を立てるって工程があるわけよ。
なるほど。
だから間違っちゃいけないって思ってるのは今の現代の若い世代の特徴なので、
特に正解は必ずあると思ってるよね。
それはやり方とかに対して?
やり方、具体的に。
だからやり方があるんならば教えてくださいっていうのが今の人の気持ち。
だってスマホでも答えがあるんだから、
とにかく正解があるなら教えてくれと。
周り口読やりたくないと。
それで失敗して怒られたくないということなので、
正解がないんだっていうことをまず大前提として教えなきゃいけない。
この間トワイのところで、
あるチェーン店なんだけど、
チェーン店というかお店がたくさんある販売業ね。
若い店長さんたちだったのね。
リアル店舗の。
そうそう。
リアル店舗で店長さんたちって言ってももう25歳くらいの人たちがパーっている中で研修があって、
正解はないんですっていう話を入れて、
正解を言ってくれそうな先生が来て、
正解がないと。
何言ってんだこいつは。
っていう話をして、
感想を見たら、
とにかく仕事には正解がないっていうのが一番響きました。
それこそ正解があると思っている世代なの。
ここをまず入れ替えてあげてくださいねっていうことをお願いしたい。
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なるほど。
正解がないんだとしたら仮説を立てなきゃいけない。
つまりこうなんじゃないか。
このお客さんがこれをいいと思ってくれるっていうのは、
この人に対してはこういうことをやることなんじゃないかっていうのはこれは正解ではなくて、
答えらしいものを考える仮説なの。
これが間違うと失敗なの。
つまり仮説が外れたか当たったかだけなのよ。
失敗したか成功したかは。
ということは何かというと失敗を恐れるなっていうことは何が言いたいかというと、
仮説をしっかり立てる。
そういうふうに考えるんですね。
だから失敗を恐れずにもっと積極的にやらせたいって思ってるよりも、
仮説をたくさん作らせるとか仮説を考えさせるっていうことが大事で、
それをその仮説は俺もやったことがあるけどダメだよってやっちゃうんじゃなくて、
もし3つの仮説があったらどれを一番今やりたい。
B案です。やってごらん。
これが失敗を恐れずにやらせること。
Bで失敗したらそれが失敗だけどいい勉強。
でもこのクライアントから1000万取らなきゃいけないのは変わらない数値目標なんだよ。
じゃあ他の案でいこうよ。
つまり仮説を立ててアプローチしたことの失敗とか成功を
ちゃんと学びに変えてあげるっていうことを誘導してあげる。
でもどこかで妥当かい。正解とは言わない。
妥当なかいを見つけてアプローチして1000万円の売上を確保する。
これもやってあげなきゃいけないので。
例えばABC案がある中でそれを上司が
C案みたいなやり方をやったときに
良い結果が多かったよだからやってごらんって言って間違ったら
俺は言われたことをやったのに間違ったっていう話。
この失敗は嫌な失敗なんだよ。本人からすると。
やらされて失敗して何してくれてるんですかって感じですよね。
だからおかしくなっちゃう。だから仮説を立てる。
これはちなみになんですが、とはいえってあえて質問なんですけど
仮説を立てろと。ABC出てやってみろと。
でも上司でしょ。経験あるでしょ。どれが答えか分かってんじゃないのっていう心理は
特にこういう頭の良い若手。
まさに100%できるという確信がないと。動き出しが遅いみたいな感じで
そういう思考になっちゃいそうじゃないですか。
そこの部分を変えてあげなきゃ。つまり僕の時の成功事例はこれだよと。
これは正解ではないよと。
そこはやっぱり今みたいなお話を失敗と成功とミスとかその辺の話をちゃんと伝えていくことですね。
で、本人がそれも自分の上司が成功したのはC案であるっていうのは
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情報としてもらえればいいわけだよ。で、ABCどれ選ぶなんて。
で、Cを選びますそれでもって言ったら本人の選択なので
それはそれでいいんだよ。
その時にとは言っても結果が出なくて
そういう意味で井上先生の言う失敗になっちゃったのは当然評価はできないじゃないですか。
できない。
学びはあるけど。
僕はそれは評価すべきだと思っている。
ただその気になるのはそういうことを評価する項目がない場合はちょっと困るかな。
ただよくある最近いくら目標管理制度でも
多くの流れが目標の達成度とそれに向かうプロセスの評価をしましょうっていうのがあるはずなので
プロセス評価で彼はこういう仮説を立てて実行し
そこから学んだことをこう繰り返してこういうところまで導くことができたっていう評価をしてあげる。
一応ここに大手企業の評価制度を変えることができないっていう前提でご質問があったので
その項目がなかったり。
どうなんですかね。
僕は思うには最近の大手の評価制度の中の主流に
目標管理と能力評価みたいなのがあるっていうのが多くだと思うのね。
企画力があるとか判断力があるとかっていうことを評価するようなことあると思うんだけど
必ず今の話で言うと仮説を立てるということでいえば
どこかでは強引かもしれないけど論理的思考の評価できるはず。
とか絶対できないわけない。
なのでやってあげなきゃいけないのは結果の数字の上がった下がったの評価はもちろんある。
でもそこにたどり着くためには正解がなく正解を導き出す思考をしなきゃいけない。
それは仮説を立てて選ぶ道を見つけることだということをこれを徹底してほしい。
それを仮説を立てて選ぶ道のどれを選んで失敗したかよりも
仮説を立てたことに関してはここでちゃんと評価するよって言ってあげないといけない。
なるほどですね。でも確かに大企業の評価制度をうまく解釈さえすれば
そういうものを評価する項目というか要素がどこかしらありそうですよね。
僕は部下としてはうちの上司がそれをこういうふうに評価してくれたって言ってくれたら
すごい信頼を持てると思う。
何がそこに起こっているかということをちゃんと教えることで
何が大事なのかということを教えてあげると
今時のこいつはもう本当に今時の若いもので
100%正解だと思わないと動かないって思っていては
上司としてもまだ未熟ですよ。
ちょっと厳しいことで言うとそういう話もあるわけですね。
でもね確かに頭の良い人この傾向わかる気がしますね。
だから失敗っていうことの捉え方を変えてあげなきゃいけない。
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さっきの失敗とミスが違うっていう話は非常に
間違いとかミスと失敗は違う。
ミスはどうすればいいんですか?
ミスはちゃんとミスをしない指導をしなきゃいけないけど
やっぱり手順の踏み方がどうであったかとか
それでもミスでも起きた後には
なんで起きたのかねっていうことは分解して
どうするっていうことにはちゃんと対話してあげないと
学びにつながらないので。
この頭の良い若手っていう表現ありますけど
仕事をちゃんとゴールを決め仮説を決めて
ゴールに対して仮説を決めてどうにか調子で合わせて
結果出すということがある仕事の要素あるじゃないですか。
これができるのが本当の意味で頭の良いと言うべきな気もするんですけど
でもポテンシャル感じるんじゃないのかな。
なんか推測力とかがあるんだと思うのよ。
情報の整理力とか分析力とか。
100%動かない時になんで動かないのかなっていうと
だってこういうことが整ってないと無理じゃないですか
みたいなことを例えば言う。
そうするとなんでそこまで整えなきゃダメなんだと思いながらも
そこが分かるということに対して頭の良さを感じる。
だからできるはずなのよ。
よく井上先生がおっしゃる4個の考え方があるじゃないですか。
現状、理想、課題があって解決策どうするのかと。
これでいう頭が良いっていうのは比較的現状の把握力がすごいとかっていう感じですか。
あるかもしれないね。
だから課題設定ができない未成熟さが残っちゃってる。
ただ今というものを捉えるとめちゃくちゃ明確に整理していますよね。
そういう方は部下だと逆に助かったりするんですけどね。
使えばいいしね。
そういう人が現状分析ができた上で
上司や先輩に求めるのは課題と具体策は何ですかって逆に聞いてるんだよ。
だからそれを仮説っていうのは課題を見つけることだ。
ということですね。
非常にまた今回もシンプルによく分かりやすく説明いただきましたよね。
評価制度としては数字というのを上げるということはひとつ評価があるけども
そうじゃないプロセスだったり仮説に対して実際に行動してみて
そこから失敗しようが成功しようが学びを作っていくということもひとつ評価。
別の軸であるという前提でやっていこうと。
無理やりでもどっかの項目で評価してあげてください。
なるほど。
ぜひこの質問を受けてまた何かありましたら質問をお待ちしておりますので
ぜひ聞かせていただきたいと思います。
実はこの方、CKP経済学のマネジメント編井上先生の講義を聞いての質問なので
今度また直接あの時答えていただいてありがとうございましたという話もあるかもしれません。
楽しみにしております。
お待ちしております。
というわけで井上先生、本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
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