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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、
井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
今日もたくさんある中で、1つだけ選びたいと思います。
今日の質問は、少し抽象度高いのでお付き合いください。
いきたいと思います。
既存ビジネスが軌道に乗り、収益が生まれ、組織としても一体感が生まれ、
うまく回ってきました。
ただ、さらなる発展を考えると、新しい取り組みや既存のやり方を否定していきたいという側面も持ちながら、
作ってきた既存の仕組みや価値観との間に葛藤しております。
あまり極端にやると既存のビジネスの否定にもつながり、
メンバーも不安になり、そこに価値を見入らせなくなってしまうのではないかと、私自身が恐れています。
今の時代、ビジネスのスピードも上がり、既存と新規のサイクルが上がっていると思いますが、
この辺りについて、井上先生はどのように考えていられるでしょうか。
素晴らしいですね。もし一言で言うなら、どんどん変えていきましょうということですが、
逆に言うと既存のビジネスを立ち上げて成功して、一体感が生まれつつあることで言うと、
例えばもう100人になっているという規模ではまだないと思う。
その中で、やっぱり変革もしていかなきゃいけないという意識の高いトップであれば、
僕は極端ならしい。突っ走れって言いたいのよね。
そのトップに。
どんどん言ってくださいと。いろんな発想を持ってくださいと。
また言ってるくらいでもいいと思います。
一番言ってあげたいのは、そうしたらって。
組織が邪悪すこうがいいんじゃない。もっとどんどんどんどん見つけてきて投げ込んで、
みんなの反応を見ようよっていうのは言ってあげたいのね。
それもある種規模感にもよる。
30人以上くらいになると、単純に持ち込んで慌てさせるというか、
波風立てるということだけだと、ちょっと落ち着かなくなる。
なぜかというと、30人くらいの規模って以上になってくると、
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若干今出ている既存のことをやるという、
維持的な動きがエネルギーが高まるんです。
そうですよね。
新しいことをやるっていうのは高まらない。
でも30人以下で10人とか20人ならば、
うわぁまた社長すっぱしてるわと思っても、
ぐしゃぐしゃとしているところでやっと固まってきたから、
固まらないうちにぐしゃぐしゃすることはまだできやすい。
30人くらいの体制にするということは、既存のビジネスがちゃんとできてきたから、
それを補うために必要になる人数があるので、
30人くらいになってくる。
いろんな役割が出てきて、ちゃんとやらなきゃいけないから。
固まるべくして固まっていくということですね。
ということは、どんどん変革のエネルギーは30、50、70、100って、
少しエネルギーは小さくなっていくのは当然の現象だと思います。
でもその中で、それこそもう一回言うと、
30人以下だったらどんどん突っ走りなさいというのが私が言いたいこと。
でも30人以上になったら、ちょっと全然違う側面で、
突っ走りたいから突っ走ったほうがいいので、
内部固める人を一人必要。
別で、いわゆるナンバー2的な方ですかね。
ナンバー2とは、
2は、新しい人ととにかく既存のことには収まりたくないからということは理解してもらって、
それから既存のビジネスの維持管理はやってくれなということ。
なるほど。
やっておくということが一つ一つ。
なので、トップが非常にアイディアを持って、
事業展開の発想とか意欲とかエネルギーを持っているのであれば、
まずはトップが突っ走れる環境を作るということを、
組織づくり上を考えていくのは大事かな。
つまり、せっかく成功した事業があるんだから、
一体感も生まれているんだから、
その事業がちゃんと回るということを社長なしにできるようにしておきましょう。
社長は思い切って暴れましょう。
でも、その暴れてどっか行っちゃっているよということではなく、
やっぱりそれを、そういう動きをするよ、
会社自体はちゃんとやっておいてねということを、
両方が分かる人はやっぱり必要。
その立場ね。
そこにもう行っていいのかなと思いながら、ご質問なんですが、
そのくらいの30とかになってきたときのナンバー2。
よく見るのが、ナンバー2が必要だって気づいて、
そのフェーズぐらいで外から引っ張ってきて、
上手く価値観が合わないとか、
なんであの人はナンバー2なんだみたいな圧力になる。
けども、中から育てようとすると、
いや、ちょっとどうしようみたいな。
で、育たなくてここを抜けられない、
このナンバー2づくりっていうのは。
ナンバー2が一人でいなかったら、
今回、前にもナンバー2の話をしたことがあると思うんだけど、
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ナンバー2に必要なことって、やっぱり翻訳力。
トップが言っていること、原文の力とか、
問題解決力とかっていうのが必要なんだけど、
そこまでいかないにしても、
今回のテーマは社長が、
縛られずに自由に動けるようにするということをテーマにするとしたら、
せっかく立ち上がってきて、
一体感も生まれているということを、
キーワードとして捉えると、
一人じゃなくてもいいから、
自作業を3人のリーダーを据えて、
3人でちゃんとみんなにまとめてくれと、
でもいいのよ。
ただ、言っとかなきゃいけないのは、
なぜならば、僕はもっと新しいことを探して、
挑戦したいからということを入れる。
そこにちゃんと共通として認識してもらわないといけない。
行きたいんだよね、俺。
このままじゃやっぱりダメだと思うんだよ。
なんとか行きたいんだけど、
既存のビジネスのことをやっていると、
その時間も余裕がないから、
君らでここは守ってほしいけど、
どう?って、これは握らない。
前提条件はそれ。
僕はいろんなところに行ってきて、
いろんなアイディアを見つけてきたいからやらせて。
だとしたら、
ナンバー2という一人の優れた人物の存在よりも、
部門ごととか役割ごとに誰かに立ってもらうとかでもいい。
まずはね、まずは。
で、大事なのは、その部門ごとに立つとしたら、
20人でもそのうちの3人ぐらいがキーでリーダー格だなと思ったら、
その3人ともっと新しいところに行かなきゃいけないんだということを握る。
ということが大事。
なるほど。
で、今度、じゃあどうやって握っていこうかの話になるんだけど。
それは、もしかしたらそのキーになっている人たち、
もしくは20人ぐらいだったら全員でもいいのかもな。
軌道に乗ってきたね、うまくいってきたね。
じゃあ僕らは何でここまで来れたのかっていう、
成功要因をみんなで語る場所っていうのを一回作る。
へー、そこ。
なるほど、面白いですね。
成功要因でこれでいこうねと。
でも、このビジネスがこの先不安定になるとしたら、
どういうことがあったときだろうかっていう考えてみたりする。
そうすると、いやもしかしたら例えばだけどね、
昨日もちょっと実はあったんだけど、
あの会社でね、皆さんのお店だったんだけど、
無人化されたら皆さんのこのエリアでの売上シェアは下がりますかって聞いた。
そんなこと聞かれたことないのでってみんな言ってたけど、
下がるっていう結論だったよね。
なぜならばその商品はやっぱりお勧めするとか、
情報がない人にちゃんと伝えることをしないと、
やっぱりなかなか売れないものも売れない。
だから逆に放っておくと他のお店のブランド力の方があったりするから、
みんなそっち行っちゃうんじゃないか。
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はいはいはい。
そういう投げかけをすることによって気づくわけじゃない。
っていうのと同じで、
何かこのビジネスがうまくいかないことがあるとしたらどういう時だろうかっていくと、
未来、起こり得る。
我々が気をつけなきゃいけないことなんだろうねっていう話をしたりする。
それをする理由は?
それをするってことは社長が突っ走った方がいいっていう話。
突っ走った方がいいということを握ることでもあり、
もしかしたらみんなでその意識になること。
これで留まっててはいけないということを女性にする。
なるほどね。
そのために?
そのためにまず成功事例。
成功要因。
なんでここまで来れたのかっていうのを。
事業ではなくて、そこが我々の強みであるという。
僕らの武器はこれだっていうのを、
この事業のモデルではなくて、
これをここまでやってきた時に、
やっぱりみんなの意思が堅かったとか、
なんかあると思うんだよね。
スタッフの力みたいなのが。
やっぱり僕たちはあの時にもめげないでやれた、
あの力じゃないですかとか、
この仕事はお客さんのこういうニーズを満たしてるから成功したんじゃないんでしょうかと。
あると思う。
でもこれもし大手が気づいて、
うわーって資本力で来ちゃったら俺ら潰されるかもなーなんて言って、
ある意味のリスクの予測をそこに加える。
だから僕らの力をどこに活かす、
他にも活かしたいよねと。
なるほど。
他の事業展開もできるように。
はいはいはい、確かにそういう意識になりますね。
そうすると、じゃあ俺探しに行くよっていう場合もあれば、
みんなってそら一応どっちでもいいと。
ここ確かに意外とやらないかもしれないですね。
僕がやっぱり今の質問の中で一番気になるというのは悪い意味ではなくて、
いいなと思って気が付いたことは、
やっぱりこううまく軌道に乗って一体感が生まれてますよね。
一体感がある時っていうのは語れるんだよね。
みんなが。
一体感が凄くなくなってくる時、セクショナリズムが起こると、
語るってことが非常に難しくなる。
でも一体感があるうちはどんなことでも語れるから、
そういう時こそ我々は何のここまで来れたのは、
我々の武器は何だったんだろうか。
それはもうどのフェーズでもいいんですか?
いいと思うよ。
でも今ここのあれでいうと、
やっぱり世の中の変化のことを考えると、
このままここにしがみついていくことは危険だというのは、
これは正しい感だと思うので、
それをみんなで共有するためには、
うまくいってるから、一体感があるから、
このまま行きたいねというよりも、
一体感があるんだからこそ共通、認識を持つ。
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なるほどなんですね。
この質問からそこまでいきますか。
だから是非もね、一体感がある時こそね、
一泊二日のブレストとかやるね。
出ましたね。
稲部先生の好きな合宿。
語らうってやつですね。
語るね。
で、どうだろうか。
僕らの成功要因をちょっとみんなで考えようよまず。
それは自信として持っていこうよと。
ただそれを使って、他にも何かできるかもなっていうテーマなんだよっていうので落とし込める。
面白い。
これはね、ある程度の規模だったらいってたら、
みなさんそういうフェーズにいるでしょうからね。
全員やりましょうよ。
稲部先生、こういうところにファシリデーションいてくださるとめっちゃいいんですけどね。
愛を育む、ホールドしたこの場で一泊二日で感じは。
稲部先生いるといいんでね。
稲部先生呼びたいから是非。
一緒にお酒飲んでいただいて。
酒があれば行きます。
境目研究の安田さんみたいじゃないですか。
ご飯起こったら相談乗るよみたいな。
さあ、というわけでね。
今日もやってまいりました。
是非ね、みなさんも成功してきた要因を語らいつつ、
そこから見出すリスクとかも語って。
だから結局は何かっていうと、ホワイト這うのが大事でホワットじゃないっていう。
何をやろうとして、なぜやりたいのか、どういうことをできるのか、
これを掴んだら何をやるかは何が変わってもいい。
つまりこれは事業変わっちゃっていいってこと。
確かにホワイトが決まってないとファットに踊らされて、
結局一貫としてなくて、
全然価格化がうまくいかなくて、
それが原因でっていうのもよくいっぱいありますもんね。
でも成功事例は必ず確かなる思いの結集と、
それからやり方における何かの強みっていうのがあるから成功するわけ。
そこをまず探って握る。
うっす。
皆さんもぜひ活かしていただけたらなと思います。
というわけで三浦先生、本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
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