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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中小企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
井上健一郎の組織マネジメント研究所第12回
井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
研究テーマに行きたいと思います。
研究テーマは何でしょう?
クリエイティブなアイデアが出る組織。
クリエイティブなアイデアが出る組織。
はいはい。
井上さんは、クリエイティブな組織に
ソニー・エンター・ミュージック・テイメント
ミュージック・エンター・ミュージック
いらっしゃったということなんで、
まさにクリエイティブな組織にいらっしゃったので、
この辺りは得意領域なんじゃないかなって。
逆に言うと、ああいう世界にいたからこそ、一般の人が聞くと
えーって言うようなことになる可能性もあるけど。
非常識の組織マネジメントの話に。
その通り、その通り。
いいですね、ぜひ聞いてみたいですが。
クリエイティブが生まれるって、
やっぱり、面白がれるか面白がれないかっていうのは
すごく根本なので、面白くない要素がある組織はまずい。
つまり、面白くない、前回に続くんだけど、
面白くないルールがたくさんある企業が
そういう組織からは、クリエイティブは生まれないと思う。
うん。そんなばっかりな気がしますけども。
世の中の組織って。
そう、だからクリエイティブがなくなる。
効率は生まれる。改善はできるんだけど、クリエイティブが生まれない。
そもそも、これクリエイティブって何ですか?みたいな質問したらついちゃいます。
いいんじゃないですか。クリエイティブってやっぱり想像なので、
基本はゼロイチだと思う。
生まれたものを最大限表現するってクリエイティブもあるので、
表現と生み出すって両方ある。
つまり、伝えるクリエイティブと生むっていうクリエイティブと両方ある。
はあ、生むと伝える。初めてクリエイティブの手を引きましたけど。
僕なりの考え方。
で、今言ってんのは、生むというクリエイティブのためには、
より面白いっていうのめり込み度合いがないと生まれない。
それはどこに面白さっていうの?
ああ、なんかもうこんなのできたら面白いよなって思ってることとか、
なんかこんなのやらなくて済むようになったら面白いよねとか、
これ楽しそうだよねとかっていうすごく純粋なものかな。
ピュアな。
好奇心とか?
好奇心。
ワクワクみたいな。
あとはもう子供心。
ああ、子供心か。
好奇心の方が近そうですね。
好奇心、そう。遊び心。
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遊び心。
っていうものを、どういうことですか。組織。
組織、要するに好奇心、遊び心を支えないものか阻害するものは、
これをしちゃいけません。
ああ、前回のルールの話にやっぱり近い。
制約があったらダメなの。
だってこの範囲で考えるって言ったらこの範囲でしょ。
いいんだけどさ、材料は1mしか使えないからねって言われた瞬間に、
10mのものを作ることは誰もしなくなるよね。
うん。
いいんだよって、なんかこんなことやりたいよ、
隣のおじいさんがびっくりするようなことなんか考えてこないよって言った時に、
材料は1mのものだけどねって言われたら、それだけの、
でも何でもいいから考えてこないよって言ったら、
ウラニアからすごい岩を持ってきたりとかするかもしれないでしょ。
つまり制約がないところに、やるかやらないかじゃなくてアイディアなんで。
リソースの制限をかけない。
かけない。
あの、なんでしたっけ、コップの中に飲み、なんか入れて蓋すると、
そこしか飛ばなくなるみたいな、あれに近い感じですね。
だからある種のやんちゃな部分っていうのを許す環境がないと、
出ていかないんだよね、飛び立たない。
もうそこはもうお前考えてみろ、常識だろ、そこまでは無理だよって言っちゃった瞬間に蓋が。
常識を作らない。
作らない。
リソースの制限をかけない。
クリエイティブ、本当に生み出したいクリエイティブはそう。
だから、会社来なくていいよって言ってあげた方がいい。
考えてくれればいいから。
クリエイティブなアイデアが出る組織を本当に求める。
極端に言えばっていうことですね。
制約を外すってどれだけ外す?
でも、ちょっと前職というか、だいぶ前かもしれないですけど、
ソニーミュージックエンタテインメントの組織、と言っても結構な大手企業だったわけですし、
相当有名なアーティストの方々を排出した組織だった。
よくまとまってましたよね。
チーム運営の求新力というのは、何かをしなければいけないという目標じゃないんだよね。
だから、目標管理制度の今多い、「あなたは何をやりますか?」という目標じゃなくて、
もうとにかくヒットを見たいという欲求なんだよ。
ヒットってあれじゃないですか、成果出すという目標。
でもそれは、今の目標管理制度ってどうなるかというと、
じゃあうちの部からは、やっぱり新人から一人ヒットを出そうよってなったら、
ヒットを出すために、あなたは何をやりますか?を設定することになる。
今の目標制度の考え方って。
ブレイクダウンしていくから。
違うんですか?
そんなのいらない。
このチーム、この部署でヒットを出すだけでいい。
ブレイクダウンをしないという。
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個人に落とす必要は何もない。
そうなんですか。
それよりも、みんなで何としてもヒットを作りたいよねって思いの集約の方がよっぽど強い。
思いの集約。
こっち行きますか。
あの世界だからね。
じゃあどれなんだって。俺これだと思います。これいけると思いますって。
そうかって。
じゃあお前のところで何かやってこいよって。
はいって言う。
何でしょう。
みんなで持っていた共通言語は何だったんですか。
面白いか面白くないか。
シンプルですね。
だから必ず言われるのは、お前の上それ面白いのかって。
真剣に言われちゃうんですね。面白いかどうか。
あるものを社外にプレゼンテーションしなきゃいけないイベントがありました。
プログラムがあります。こうやってやります。
プレゼンができる資料を見て上司が一言言うのは、面白いのかこれ。
それだけ。要は面白くないって言われてるんだけど。
だからここが良い悪いじゃない。面白いのかこれでって。
そうかって。
逆にもなおさら何でそれが組織がうまくマネジメントされてたのか。
面白いものを追求するってただ一個の向こうの。
そこへの吸収力。
面白くなきゃ意味がない。価値がない。
それだけで組織回るんですか。
回る回る。
あんなに勝手に自分たちが動く組織なかったらね。
今は知らない。
その中で、いわゆる秩序というか。
とは言っても会社の社会の中で戦う最低限のルールとかは守っていかなきゃいけないわけですよね。
そこはちゃんと担保されるんですか。
はい。
プロダクスごとにいろいろプロダクスの責任者がいて、
ある意味で部署の中でこういうのをやっていくよ。
じゃあこうやりましょう。
微細にいるルールをこうしろああしろって決めるのは、
例えば営業で言うと試作、
販売試作としてこういうものを打ち出すからっていうのは、
これは決まりごととして本部が送るけど、
そこから先はどうするかは本人たちが決める。
つまり自分たちで決めるっていう場所をたくさん作る。
現場が意思決定しちゃうと判断もして。
それはそこまでの意思決定、それ以上のお金を使うときは上長が反抗さなきゃダメだったらもちろんルールはあるけど、
とにかく現場でものが決められるっていうところにできるだけ持っていく。
それは決めていいよお前がっていう話はすごく言葉として多く飛び交う。
外部の人もそんなことを井上さん決められるんですか?
若い新人というか若手社員とかに満々現場で決めさせてくる。
最近たまに聞く逆三角形のマネージメントとかいう言い方するじゃないですか。
サーバントマネージメントに近い?
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いや、もっとブシャブシャ。
もっとブシャブシャ?
ブシャブシャってどういうこと?
要するに担当しているものの責任者はその人なのよ。
だからいろんな担当がつくわけだよね、プロダクツごとに。
この担当は井上お前で担当しろよ。
僕が中心。
上長が上で見るのは使っていいお金かどうかは見てみる。
予算はお前でもこれだけやってくれっていうのは下りてくるよ。
何やるかは何にもよくない。
責任は?
俺が取る。
上じゃなくて、どうやって取るんですか?
取り方は、だから俺が言う責任っていうのはそういう問題じゃない。
私が悪いございましたってちゃんと言えるかどうかだって。
じゃあ一応組織上の責任は当然。
もちろん上が取るよ。
だけど当事者が自分で決めるんで、決めたんだからこれ失敗したら私が悪いございましたって。
それをちゃんと、組織全体が上司がすごいですよね。
俺なんか部下がすごかったと思うんだけどな。
それは能力としてってことですよね。
ただその能力を信じて、お前らこの中で予算決めてやれと。
意思決定していいよと。
本当最後の組織上の欠は俺が持つという上司っていうのが組織全体で成り立っているってことですよね。
むちゃくちゃですね。
やっぱりそれは若かったからだね、会社が。
つまり、生み出さなきゃいけないのでアイディアを。
アイディアっていうのは若い人の方が応募だってことは分かってたわけで。
当時に。
平均年齢が30歳ぐらいだと部長って言っても32、33だったりするわけで、創業当初って。
っていうことは、マネジメント的には誰もが未熟。
わさわさとアイディアを出して面白がって、いろんなことにトライしていくしか行く道がなかった。
当時ね。そんな若い、いわゆるベンチャーみたいな。
僕が入った時は10年目だったから。
10年、5年、6年にして業界ナンバーワンになった。
そうなると面白いっていうところに対する求信力だけでいけちゃいそうですよ。
それを面白いという基準だけでOKしてくれるのが大切なの。
それ以上のルールとか縛りとか、企画書は誰誰が反抗したらこうが出るとか言われたらつまんない。
つまんない。そうですかね。
言ってるんだよ、こんなもん。
40ずらした親父がこのことを面白いと思えるはずない奴が反抗するってありえないよっていうのが会話だもん。
なるほど。そのくらい現場の末端っていうかそこが全部面白さを生み出して意思決定をして進めてたんですね。
その代わり、ある種大きな結果責任は上長が取るけど、一個一個のプロダクツにはお前が責任を持ってよっていうのはみんながコミットする。
それは何かというと私が悪いございましたって。
全然買いぐらいでしたって悪いございましたってお話ありましたけど、そこに繋がるんです。
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なるほどですね。ちょっと今日はまだまだ…
このクリエイティブな話はどっかでまたしなきゃいけない。
そうですよね。ちょっと第2弾別でやりましょうかね。
最後に井上さんの方からクリエイティブなアイデアが出る組織について何か一言言いたいことありますか?
これはもう非常識の組織です。クリエイティブなアナログが生まれるのは非常識をどれだけ共有するか。
非常識をどれだけ共有するって言ったらクリエイティブな組織なんですけど、ヒント。
と思います。
わかりました。井上さん、本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
遠藤和樹です。本日の番組はいかがでしたか?
番組では井上健一郎への質問をお待ちしております。
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ホームページは人事スペース明快で検索するか、URL www.jinji-hiyouka.com、人事評価.comでご覧いただけます。
それではまた次回お会いしましょう。