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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中小企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、ナビゲーターの遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所第21回
井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
気づけば21回も早いですね。
今日はかなり長いご質問が来ていますので、早速読んでもよろしいですか。
読ませていただきます。
保険代理店とコンサルティングを行っております。
社員は30名。現在、私はナンバー2として組織のマネジメントを任されています。
社長は元日本一のトップセールスマンであり、業界でも有名。
尊敬しているのですが、実力の差がありすぎて、私としては理解できない点が多くて悩んでおります。
社長からは、もっとチームが活性化する会議をやれと指示を受け、
会議に関するセミナーや書籍など、いろいろ勉強しております。
しかし、そもそも活性化している会議というものがどういうものか、体感としてわからないため、
ノウハウや知識だけは増えても、何を目指してよいのかわからず、悩んでおります。
チームが活性化する会議とは一体どのようなものなのでしょうか。
アドバイスいただければと思っております。よろしくお願いいたします。
との質問です。
はい、わかりました。
保険のトップセールスマンの人たちというのはやっぱり、
結果、行動の質の差と言ったらいいのかな、が非常に大きくて、
例えば、こういうタイプの人がいいよね、豆で、
非常にお客さんのことをよく理解しているという人だけが
トップセールスというわけじゃなくて、比較的いろんなタイプがいるなって。
僕が知っている、結構うちの会社の全国で何番になったことあるんですよ、
という方たちの話とか、その方たちを見ていると、いろんなタイプが実はいるなって。
そういうやっぱり知り合いが多いんですね。
結構いますね。
その中で種類が違う。
やっぱり種類が違うんだけど、
共通しているのは、その人なりの行動法則じゃないけど、
行動の仕方みたいなのをちゃんと作っている感じです。
例えば、ある人は、保険がいかに旦那さんのためになっているか。
つまり、奥さんがだいたい契約の主催者なんだけど、話しているんだけど、
全然違って、その人が徹底して言うのは、
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これは旦那さんにかける保険じゃなくて、
旦那さんがいかに大切かを分かるものですよね、という説明をする。
いろんな質が違うんだけど、
それってやっぱり根本にある考え方、思想、哲学みたいなものの差だと思う。
なるほど。
まず、ナンバー2の人がトップの人と実力の差がありすぎるって考えているのは、
むしろ、根本的に保険によって何をお客さんに提供しようか、
どうしているかが、定まりが社長の方が徹底しているんだと思う。
社長も多分売れない相手がいると思う。
その哲学というか、世界観がずれちゃうと。
だから、世界観が合う人に徹底して売れるということで、
何が言いたいかというと、行動に移るというのはそういうプロセス。
つまり、よく言うんだけど、考え方によって行動が変わるということが事実なので、
しかし行動がなければ結果が生まれない。
これはシンプルなメカニズムというのかな。
これは会社でも同じで、会議でやらなきゃいけないのは、
この行動を作るということだね。
会議の話にここに来ましたね。
会議をやった結果、次なる行動ってどうするのか、
というのが決まることだね。
会議が終わった段階で、次の行動が促すというか、
スタートできるような状態になっていることが会議にとっては重要。
活性化された会議というのは、会議の内容の盛り上がり方とか温度というのもあるんだけど、
それを目指すんじゃなくて、会議が終わった後は、
一人一人が自分が何をするかということに、
方向性、思考が、具体的なものは別にしても、
こうやって考えて、このテーマをやらなきゃなということが、
全員が腹落ちしている状態を作る。
なるほど、分かりやすいですね。
つい、活性化している会議って言葉だけ聞いちゃうと、
わーっと盛り上がって、みんなが意見間発に言って、
みたいなイメージかなと思っちゃいますけど、
そこじゃなくて、
そこじゃないと。
要するに、会議の活性化というのは、会議が行動力を生むために機能していれば、
活性化された会議だと僕は思う。
じゃあ、たとえどんなに静かに、みんな表情も変えないように淡々と行われても、
内発的に何かちゃんと動いていて、結果的に終わった段階で、
全員が、じゃあ、こいつはこれ、これはこれをやろうというのを明確にしていればいい。
それは極論なのね。
なんだけど、淡々とやっている会議からは、それは生まれないのも事実。
なるほど、そもそもそうでしょうね。
だから、結果、意見がちゃんと出ていて、活発な雰囲気になるのが、これが結果なんだよね。
はいはいはい。
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だから、僕たちは何に向かってどうするんだろうということが、
みんなで語られていれば、意見も言えていれば、結果、外から見ても活発な会議に見える。
だから、そこの結果にちゃんと行き着くような、行動をちゃんと促せるような形で終わる会議は、
当然にしてプロセスが活発になっているはずだよね、というわけなんですね。
だから、活発な会議が行われているということは、
みんながそれぞれ、この結果が良かったねという会議をやって、活発になることはないと思う。
なるほど、ほとんど答えが出ちゃいましたけど。
ちなみに、井上さん、昔クリエイティブな組織というか、プロデュースをするようなところにいらっしゃったと思うので、
芸能界の方々がいろいろ世に送り出すときは、相当活発な会議をするんだろうなと思うんですけど、
何かあるんですか、具体的に。
やっぱり平田くんが言うと、どうしようということが常に問われる会議。
どうしよう。
例えば、あるアーティストの主担当者が、私はこういう方針でこうやりますっていうことが、
あまりにも綺麗に決まりすぎているときは、実は盛り上がらない。
どうしようかと問いかけられたときに、意見としても決まっているなら、
それはこうやってやればいいんですね、になってしまうので、いわゆる受け取りだけになるでしょ。
そうじゃなくて、テーマに対して自分が会議の中でどうしたらいいかって考えるという瞬間が、
全員に起こっているときには雰囲気が盛り上がってくる。
組織って上からこれをやれっていうことが決まった中で、指揮命令的に動いて、みたいなイメージあるじゃないですか。
そこが会議が不活性化する最大のポイントじゃないですか。
じゃあどうする?
決まりごとが前提に書かれていて、もちろんこの課題についてどうするかというのは、この課題が決まっているというのはいいんだけど、
こういう方針ですべてこうやります、何月何日にこれがあります、皆さんもそれに向かってこういうことを思ってくださいって、
全部が決められているものは、分かりましたと言っても会議は活発化しない。
しないですよね。けどそういう会議って多そうだなと。
だから一旦最終結論に至る一歩手前で、みんなの意見が出しやすい雰囲気を作る。
僕は手順として、周りくどくても一回そういう場を設けた方がいい。
こういうテーマがあるんだけど、みんなどう思う?どうしよう?僕らっていう。
仮に自分としてトップが答えを持ってたとしても、どう思う?どうしたらいいと思う?
一旦その前のプロセスを問うと。
だからこのさっきの会社のNo.2の方の一番典型的に見えているポイントは、
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社長との実力の差がありすぎて、何やっていいか具体的によく分からないとかってあるでしょ?
多分トップが正解を持っているという雰囲気が全員にあるんだけど。
社員30名ってことなので。
なりやすい。
なりやすいですよね。
なりやすいのでしょうがない部分はあるけれども、
それこそトップとNo.2が意思統一して、ある種いい意味の決卓をして、
どうする私たち?どうする君たち?どうしようと思う?っていう問いかけをして、
本人の言葉で何か新しいもの、誰かに言われたことじゃなくて、
自分の中から生んだものを外に出すっていう場をとにかく作る。
これが多分会議の根本なんだよ。
なるほど。
そこから次の段階として、じゃあ何をしようか?君は何をする?
っていう具体的に一人一人落としていくっていうのが次のステップなんだけど、
まずはこれについてどう思う?何でもいいから言おうよっていうことが、
だから面倒くさいそうですねってよく言われるけど、
僕がとにかく推奨しているのがホストイット。
ホストイット?
だからこのテーマについてどうしようかと思ってるんだけど、
まず今5分間考えて、自分なりに思い浮かんだものを
ホストイットに何枚でも書いてくれって。
そうすると声の大きな人が言ったことにみんなが
それそうだねって引きずられてしまっちゃうことがなくなるので。
で、表出ますもんね。
こんなにくだらないというかね。
やりたくないでもいいよ。
そこがまず出るっていうことが大事。
だからさっきの質問に戻ると、
僕の前職の会社の良かったことは、
全員が意見を述べる場がしっかりとあった。
全員がちゃんと述べることは当たり前な気もするんですけど、
やっぱり重要ですか?
いや、不活性化した会議はほとんど誰も喋んない。
8割喋ってないからね。
へー。私たぶん日常から活性化してる会議やりすぎて
イメージがわかんないんですけど。
ペンドさんなんかがいるところでやってるのはそれだと思う。
で、それは30人ぐらいで社長がとにかくトップを走ってきてる人で、
ある種のカリスマ性があると。
そうですよね。
で、引いちゃう時がある。
で、言ったらそれ違うだろうって否定されると余計そうになってしまうので。
だからまずは出し切るっていうことをやる。
まず出し切る、その場作りか。
だから会議のやり方というよりは、
まず同じ会議の中でも前半セルをやる。
もしくは日にち変えてでもいいから一回みんなが出すっていう作業を
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徹底して一回トライしたほうがいい。
なるほどですね。
そろそろなんですが、最後にこの方にこの話を受けてですね、
活性化する会議にコミットして頑張ると思うんですが、
何か最後にアドバイスございますか。
実力の差がうんうんとかってあるけど、
それは社長とナンバー2の人が実力の差があるんじゃなくて、
さっき言ったように核となる考え方の塊度が社長の方が大きい、強いと僕は思うので、
やっぱり自分なりのこの仕事のやり方を、
ナンバー2の人はナンバー2という立場じゃなくて、
自分なりをまず作ったわけ。
その上で全員に自分なりを作ろうよっていうメッセージを送りながら、
だからみんなが一人一人の意見という考えが、
みんなで共有することは大事なんだよっていう手順で、
進めていけばいいんじゃないかっていう会議をすればいい。
そのためには大前提、まずこの方に言うのであれば、
この方の…。
肩を確立するじゃないですけど、肩を作る。
考え方。
どういうタイプの営業をしていこうかとか、姿になろうかとか、
お客さんはこういう人にとにかく頑張ろうと。
何でもいいから自分の中心にあるものを作って。
なるほどですね。
分かりました。私も参考にしたいと思いました。
本日もありがとうございました。
ありがとうございます。
遠藤和樹です。本日の番組はいかがでしたか?
番組では井上健一郎への質問をお待ちしております。
ウェブサイト、人事評価システム、
明快にあるフォームからお申し込みください。
ホームページは、人事スペース明快で検索するか、
URL www.jinji-hyouka.com、
人事評価.comでご覧いただけます。
それではまた次回お会いしましょう。