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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
今週もいきたいと思いますが、今日は経営者の方からご質問いただいております。
さっそくいきましょう。
現状の仕事は十分こなしている、むしろ優秀。
だが、その部下を次のステージで活躍できるように育てるためには、
現状の考え方や思考のパラダイムを大きく変える、
または必要に応じて自己否定しなければならないような成長を求める場合、
どのように育てていけばよいのでしょうか。
具体的には部長職から執行役員、課長職から部長職くらいのシフトをさせなければなりません。
よろしくお願いいたします。
はい。
人材育成ですね。
人材育成ですね。
課長から部長、部長から執行役員、そこから経営幹部の本当のボードメンバー、
みたいな流れがあるとしたら、
その都度見ている資座は高まっていかなきゃいけない。
どういう単位で見ているかというと、
課長さんは自分の課が出さなきゃいけない成果とか、
やり遂げなきゃいけない役割、機能を果たすみたいなことに大注目して動くわけだし、
部長さんになると、もうちょっと時間的にも、
今日は明日、今月ぐらいの単位よりは、
今年とかぐらいの単位で時間の流れも長期になってくるでしょうと。
見てるのも、一つの課じゃなくて三つの課ぐらいをまとめてると、
いや一課と二課の間で、それはやり方違うのはまずいぞとかっていうのが、
もっと大きな視点では見えるので、
これもまた資座の話でしょう。
一階から二階に上がって、さらに三階に上がって執行役員になるみたいな感じなので、
見ている世界の大きさが違うよということが、だんだん上に行けば行くことがあるのと、
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執行役員になったら、部長が一年とか言ってるけど、
執行役員ぐらいになったら、やっぱり二、三年という単位でものを捉えないといけないので、
やっぱり時間というものもそれだけ長期化するよねと。
見ている世界の大きさと時間という、この二大テーマは上に行けば行くほど広くなっていくので、
その視点を味合わせなきゃいけない。
じゃあどうするの?といったら、まずは時間的なほうを訓練させたほうがいいかなと思うので。
例えば、課長から部長になったら、今年のプランをちゃんと立てろとか、一年間のプランを立てなさいとか、
後半になったら来期のプランを立てなさいとか。
そういう立案の部分で、長期の先のプランを立てさせるみたいなことを定期的にやらせるのはいいことだろうなと思う。
その上で、これじゃ足りないだろうということが出てくるかもしれないので、
そこを語り合うというのがすごく大事かなと。
そのときに、なぜ足りないと思うかというと、
ちょっと見てる世界が近視眼的じゃないの?みたいな狭いんじゃないの?ということがわかるので、
もっと広く。
だって今、うちらの業界ってこんな動きになってるじゃないかっていうようなことを話しながらやると、
ああそう見なきゃいけないのか、でも今までこうやってたんですよって言えたら、
そこを肯定してたら生まれないだろう、新しいのが。
こういう会話になってくると思う。
だからやっぱり僕なんかは、
執行役員なんていうのは、例えば本年度の事業計画なんていうのは立てるのは当たり前になってるだろうけど、
それはもう部長にやらせるとかね。
課長にだってやらせてもいいぐらいなんだけど、
とにかくね、ちょっと下の人たちにその視点でプランを立てさせるってことを必ずやっていくような。
これは年間のイベントごととしてでもいいので、
そこからスタートさせるのは、今言ったような役職として上に成長させるって意味では的確かなとは思いますね。
スタートとしてね。
手放させるってことですか。
手放させるってことはやらせる。
例えば課長は部長から降りてきてた今年度の計画に合わせて、
月度の進捗を追っかけてるみたいな仕事が中心になったとしたら、
もう次に行かせるためには、部長職になるためにはという視点で、
来年の授業計画、短年度でいいから授業計画を立ててくれと。
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そういうふうに出させるって感じ。
だから少し時間の先のことをプランさせるっていうことを、
具体的な訓練場所にするって言ったらいいの。
志向の訓練場所。
そこから出てくるすごく現場チックな人がいたら、
そこだけで語ってしまう可能性があるので、
そこに違うんじゃないっていう議論があって、決定させていく。
そういう視点を持たせるっていうのが最初かなと思ってる。
あくまでもそのときのポイントっていうのは、
見ている時間と広さですか。
そこが概念的には広げるポイントってことですか。
ポイント。
広いところから見たら、
例えばね、東京エリアで言えば、
東京管轄の営業と神奈川管轄の営業って地域差があるので、
東京の担当の課と神奈川の担当の課では、
細かいことで違う方針があったりしちゃう。
これは課から考えればしょうがないよね。
それを部という単位で考えると、
いやそれってその違いが、
例えば千葉で発覚したら千葉も言ってくるぞみたいなことが見えてると、
いやそれは現場的にはわかるけど、
それは今後の展開から言うとまずいので、
部としてはそれは許せないよっていうのは、
今度は部長の視点になるわけじゃない。
そこが訓練させるために、
ちょっと長期的なプランを立てさせたときに、
必ずそういうものに触れないとできない。
だからちょっと広い視野から考えなさい。
例えばベンチャーみたいな形での同じ、
例えば執行役員のシフトみたいな状況のときって、
大企業前提とすると、
基本的にポストが上に上がっていくので、
役割分担が移行していくっていう流れだと、
今の話で言った、なるほどって思う一方でなんですけど、
ベンチャーとかって急成長とともに伸びてるときって、
その執行役員に上げなきゃいけないんだって言ってるけど、
執行役員の気ながらがあるわけでも、
ポジションがあるわけでもなく、
新しいポストが出てくるみたいな状況下においてって、
結構やり方の話ではなくてもいいんですが、
考え方も変わってくるのかなっていう気もしたりしてるんですけど、
このあたりどうなんですかね。
ただ、じゃあなぜ執行役員にしようかねって言った瞬間に、
やっぱり経営者から見れば、
今まで管轄してた範囲が広がっていくし、
課題もでかくなっていくっていうことが見えてるから、
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いやいや部長っていうことじゃなくて、
執行役員っていうポストが必要になってくるよねって感覚があると思うのよ。
そうすると要は一緒で、
より広い世界が見えますか、
より長期的な視点が持てますかっていうことが問われるので、
これすごく抽象的な2大テーマに絞り込んじゃってるけど、
でも細かく言えば、
ある事業の展開についてすごく得意だった人を、
それも含めて、
例えばだけど、
あるジャケットみたいな事業のところで、
すごい実行力もあり展開力もあったから、
アパレル全体に広げていくので事業を、
アパレル事業を引き受けるし、
執行役員に抜擢しようみたいな。
誰もやったことないけどやろうってなったとき、
だって同じなのよね。
ジャケットっていうところの、
得た経験でしか考えられないから、
まずそこでいいんだけど、
でももっと長期的に、
もっとパンツどうするのとか、
そういう全体のところを考えたときには、
どんなことが起こると思ってるのか。
いやわかんないんですよね、じゃなくてってことなのよ。
わかんなくていいから考えろなんですね。
仮説を立てろ。
この訓練だと思うのね。
上に行くって、成長するって。
現場の若い子を育てるときにも同じで、
積んできたことの経験から来る知恵とか、
技みたいなもので、
次を考えざるを得ないんだけど、
想像できないものを与えるっていうの。
その経験が生きないようなテーマを与えると、
そこでクロースして、
仮説を立て、プランを立ててやるから、
そのときにだんだん思考が訓練されてくると思うんだよね。
その感じの今の事例みたいな経験でいくと、
上司のほうも育てなきゃいけないというのは当然ですけど、
実業においては答え意外と持ってないじゃないですか。
自分も一緒にわからんっていう中において、
この間からのワンオンワンが最近崩壊して、
肯定感になっちゃってるとか、
あの辺もいろいろ関連してくるんじゃないかなという気がしたんですけど、
答えなき中で仮説を立てるような、
そして新しいところの新規事業に挑戦するようなポストを任せてシフトさせていく、
ようなレベルでのパラダイム、
思考のパラダイムって書いてあるんですかね。
考え方とかを変えていくような成長を促す上司というのは。
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勇気いるよね。
怖いもんね。
このシーンでもありますよね。
やっぱりベンチャーもそうだし、
やっぱり駆け上がってきて、
本当に実力をつけて会社を、
屋台骨を背負うような存在になる人って、
必ずそういう、僕がよく言う修羅場体験してるからね。
本当に答えのないものの中で、
答えを作っていかなきゃいけないっていう経験がすごく大事。
答えのない中で答えを作れる人材を育つ方法は何ですか?
という質問に置き換えるとすると、
そういう人材ってどうやったら育てられるんですかね。
やっぱり何を考えなきゃいけないかっていうことのテーマをちゃんと与えるってことなんです。
それは上司か。
そうそう。
だからさっき言った、それの一つの例として具体的にわかりやすく言うと、
今までは考えていた時間の長さよりも、
さらに遠い未来について計画立てるとか、
例えば人事の人だったら、
総務から見たらそれってやりにくくないのかって、
総務の管轄のことをちょっと考えろって広げてみたりとか。
今まで何もやってなかったけど、採用しかやってなかったけど、
新しい評価制度構築してごらんってやってみたりとか。
え?っていう、経験してないぞ、わかんないっすよっていうところを、
何とかでも自分がそれを考えなきゃいけないんだっていう負荷かな。
これが大事なのかなと思う。
なるほど。修羅は負荷。
負荷なんだよ、やっぱね。
成長のためには負荷をどう乗り越えるか、壁をどう乗り越えるか、自力で。
もちろん完全に自力じゃ無理だから、
はしごを作ってあげたりして支援をするんだけど、
でもこうやってればいいんだよ。
例えば新しい、特にベンチャーじゃなくて形が決まっていれば、
さっきの人事の例でも採用しかやってきてなかったけど、
今後労務管理もやってもらうよと。
労務管理ってこうなんだよって教えちゃうと思う。
それだと普通の教え方なんで、
いや、せっかく新しく担当するんだから、君なりに労務管理の方針決めてとかって言って、
テーマってなんだと思う?課題ってなんだと思う?とかって、
そういうことを本人考えなきゃいけないことを投げかけるっていうのが大事。
なるほどですね。
そういった調査体験をさせるような人材をちゃんと乗り越えた人が、
そのままさらにそこで頑張ろうとするように育つか、
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その実力が手に入った段階で、さあもう独立じゃないですけど、自分のほうで。
この違いというのは、育てる側の立場から見るとどうなのか。
これはね、もしそれで独立しちゃうようなことがあったとしても、
今や別に独立したから会社と縁がなくなるよって話の時代でもないしね。
要するに世の中的視点に立てば、
そうやって育って実力つける人が一人でも増えるっていうのは、
日本のためにいいよねって話だと思うよ。
だからどんどん育ったほうがいいね。育つ意欲と可能性を持ってる人。
優秀な人ってね、みんな優秀だなって感じる人って、
必ず共通してる中の一個は、ちゃんと自分で考えて自分でプラン立ててる人なんだね。
この力があるからね、上から見てると、横から見てると頼もしく見えるのよ。
ちゃんと自分でやるなって、あの人自分で組み立ててやるよって。
そこが優秀だと感じる場合の共通項としては、結構あるなっていうのは実感なので。
自分でじりぎり考え切る的なところですか。
そうそう。だからやっぱりプラン作りとか方針作りとか、課題見つけるとか、
そういう考えさせるってことを、訓練場所にしていくのがいいのかなと思う。
なるほど。ということで、人材育成の話、久々だったのでね。
たまにはこういった話、やっぱりいいですね、人材育成。
ということで、ぜひ活かしていただいて、人材育成に一層進んでいただきたいなと思います。
ということで、井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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