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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤嘉祐です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、
井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
早速、今日は質問にいきたいと思います。
今回のご質問、最近出てないですね。成功循環モデル系のご質問が来ておりますよ。
来たいと思います。
成功循環モデルではない悪い循環、例えば結果が出ていない業績悪化、
結果を強く求め過ぎてしまうという状態に陥っている場合に、成功循環に持っていくには、
現場のリーダー、マネージャーはどのように働きかけ、何をしていったらよいのでしょうか。教えてください。
僕のポッドキャストとか聞いている方は、成功循環モデルってよく知っていらっしゃると思うので、改めてね。
そうですね、まずそこから。
どんなものかというのは、
マサチューセス工科大学の経営学とかをやっているダニエル・キム教授が提唱しているものです。
有名です。
どういうことかというと、結果の質を高めるためには、やっぱり行動しなきゃいけないので、行動の質が高くある必要がありますよね。
でも行動って、やっぱり思考から来るので、行動の質が高いということは、その前に思考の質が高いという条件がありますよ、ということがあった。
ダニエル・キム教授は、いろんな会社の成功している会社とかいろんな会社を調べた結果、
そこまでの流れはなんとなく推測できるんだけど、その前に思考の質が高まるってどういうことかというと、
実は組織には関係の質っていうのがあって、関係の質が高い組織は思考の質が高くなりますよ。
で、逆に思考の質が高いので行動の質が高まる可能性が高まり、結果の質が高まる可能性がある。
結果の質が高いと、やっぱりみんなでハイタッチしてやったねって言うと、お互いまた盛り上がっていく。
で、関係の質が高まるっていうので、どんどん情報スパイラルを描きます。
なので成功循環モデルのスタートは関係の質ですっていうのが成功循環モデルの一つの考え方。
で、その中でキム教授がもう一個、いや、悪循環モデルが潜んでるということを気づき、
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それは何かというと、結果だけにとらわれる組織だと、悪い結果なんかが出たときに、
なぜできないんだ、なぜやらないんだ、誰だ、みたいなことから、
強要とか犯人探し的なものとか、ちょっとマイナスなものが人々の気持ちをマイナスにするような行為、行動、言動が起こるので、
それによって関係の質が悪化しちゃいますよねと。
なるほど。
だから関係の質が悪いとなれば、強要されるんでわかりました、言われた通りやりますよっていう思考は停止し、
思考の停止した行動が質が高いわけはないので、結果にもまた悪い影響があると。
これが負のスパイラルに入っていくと。
これが悪い循環ですね。
で、なんだけど、一個、これはモデルの一つの話なんですが、大事なことがあって、とはいえ、
組織は目標っていうのがあって、そこに向かうので、結果を無視していいのかっていうと、そうではない。
要するにどういう結果を得たいかというゴール設定はやっぱりしなきゃ向かう方向がわかんないので、
結果の質がいいかどうかというのも、どこが結果だでも求める結果だよっていうゴールは絶対あった方がいい。
目的のないコミュニティサロンになっても仕方ない。
だから関係の質さえ良ければいいよねっていうことではなくて、ここには条件があって、
ゴール設定をされていた上の関係の質っていうふうに取らないといけないと僕は思っている。
なので、ゴール設定は明確にしなきゃいけない。
で、それに向かってどうするかっていうふうに考えるときに関係の質が大事。
それに向かってどうするかって考えるときに関係の質が大事。
つまり関係の質って何かっていうと、さっき言った思考を停止させない関係の性が必要なので、
押しつけとか、結果がいかなかった原因究明とか、そっちばからに行くと思考を停止するよね。
で、その前にそれを言ってる上司、社長とか相手に対して、やっぱりシンパシーを欠くというか、
嫌な感じが感情を持つんじゃないだろう。
だからこれがもう関係の質という精神的な感情の部分を悪化させているので、いい思考に回るはずがない。
つまり関係の質っていうのは、いい意味でポジティブに前を向いていく感情設定ができる関係性ってことだよね。
そして結果も当然求めるのは大前提にあるってことですね。
なんで、あのゴールに向かってどうしようっていうお題について、みんなが話し合う場面がある。
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で、それをお互いが言い合える、尊重し合えるとかっていうのがやっぱり一番いい関係の質だと思う。
前回のお話で対話と会話の差がありましたけど。
似てる。
同じですね。
結果を求めるっていうことに対してしっかり対話ができる。
この関係性があると結果的に結論、結果が出ると。
で、一番大事なのは、安全安心な場である。
だから上司、部下で言えば部下にとって安心安全な場っていうのは、代表は支えられてる、サポートしてもらってる、支援してもらってるっていう風に
自分のためにこの組織は役に立ってるというか手助けしてくれるとか
自分にとっていいことがあるぞ、この組織はと思えるかどうか。
そういうチームだよねと、このチームは自分にとっていいチームだねと。
心地よいだけじゃなくてね。
やっぱり自分が苦しんでる時に支えてくれるとか、いざという時に助けてくれるとか、そういうことが大事。
だからそういうことによって感情的に、ここはいい場所だなっていう安心感が生まれ
すると、そこの場から何かが問いかけられたら素直に答えて、こう思います僕って言える状態だと。
という形をできるのは、いい循環モデルになっている状態ですよね。
これが悪い循環にもなってるものを、その今おっしゃってくださった形に持っていくために
私たち現場のリーダー、マネージャーはどうすればいいのかという質問になってますけれども
気持ちとしては、リーダーの気持ちの設定としては、自分は何のためにいるかって言ったら
悪循環に入っているとしたら、一回大きく切り替えてほしいのは
自分はマネージメントするっていうこと、行動をコントロールするということに行ってしまうんだけど
その前に精神をサポートするという気持ちが入らないといけない。
それはフォロワーというか、スタッフ、仲間たちの。
メンバーのための支援のために自分はいる。そっちに切り替えないといけないかなと。
悪循環になっているのであればね。
好循環であれば、どういうことをやろうよっていう
それこそ、ジョーさん的に言うオーダーを出すっていうことをできるんだけど
でもオーダー自体が悪循環モデルの時には強要になるので
押し付けに聞こえる関係性になっちゃっているので
そうではないよと、僕は君の支援をするためにいるよっていう精神的な安全性を提供する
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支援するっていうことを自分の中に入れないと
そのために自分がいるんだという風に
これ大変かもしれないけど、大いに切り替えていくのが結構困る。
なるほどですね。
まず大前提はリーダー、マネージャーの方が君のために支援するよということを
心理的安全とか安心って言いますか、心理的安全性っていうのが最近よく使われる。
それをちゃんと相手方に作ってあげるというマインドセットを先にするのがまずスタート。
なのでちょっと顔が曇っているとか顔色が悪いとか
ちょっと何かあるぞと思ったら必ず声掛けをしてください。具体的なことを言う。
で、どうした?何かあった?とか
例えば商談がうまくいってないっていうのは
この間の件どうだろう?
いやまだちょっといい返事もらえないんですよってちょっと困った時
どんなこと起こってんの?とか言って聞いてあげて
それに対してそれはダメだよとかって言うことは言いたくても1回ダメ。
この悪循環になっているんだったら1回それはやめてっていう感じ。
で、え、何があった?とか
あ、そうなんだ。どういう風に感じる?とか
え、僕にできることなんかある?とか
とにかく応援してるよ、支援してるよっていう
君のために僕はいるよっていうことを示さないと次に進まないんです。
前回の会話、対話の話というと今のアプローチは
別にそんな言語の定義をしたいわけではないんですけど
どんなアプローチ?
えっと、対話のための入り口の会話から入った。
ただ、この間も言ったけど
その会話から対話に移る時の違いは何かっていうと
一つの話の周辺にもしくは根っこに広げて深めて話をするっていう
通常の会話ではあんまり飛び交わらない気持ちの問題とか
相手の、もしくは場合によっては価値観の話とか
あ、そういうことを大切にしてるからそんなに腹立つんだみたいなこととか
そういうことにアプローチするっていうのが
会話から対話に移る時の大事なポイントなんです。
そこにあるんですね。
だからそれを出すために背景、相手の感じているものを出していいよ
っていうことを言うために僕は君のためにいるよっていうことを
相手に感じさせないと。
という支援するためにいるんだよというそれをまず作ることが
この上に立つ人間のやるべきことだと。
なので、必ずちょっと一番やってほしいのは
ちょっと元気がないとかっていうのは
とにかく見逃さないでほしい。
そこは観察力ですね。
で、間違っちゃってもいいよね。
どうした?体調悪い?とか言って
全然大丈夫ですよ。
ちょっと昨日より顔が困った感じするよとか
なんかあったら言ってよとか
それだけでもいいのよ。
こないだあるおじさんがスタッフの女性に
あれ、ベースから変えた?とか言って
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そこまで見る?みたいな。
でもそれってすごく嬉しいこと。
ちょうど春の時期の境だったので変えてみました。
よく気づきましたね。会話が。
すげえ会話してるんだと。
でもそれは見てくれてるということに関して
すごい感じる、感じるね。
ああ、そこまで感じてくれるんだっていうこと。
だから今言ったように一番最初は
そこからもう一回戻さないと。
だから様子を伺うっていうのを観察して
で、嬉しそうだったら
お、なんかあった?いいこととかっていうのもいいのよ。
とにかくね、観察して
今こんな状態かなって推測したら振ってあげる。
え、どう?とか。
例えばだけど、何か奥さんが具合悪くてとか
奥さんの具合が悪くて早く早退したとか
例えば女性のお母さんのスタッフだったら
そういうことってあるじゃない。
熱が出ちゃったら死んで行きます。
絶対翌日どうだったら大丈夫かって言わなきゃ。
へえ。
なんだけど場合によっては
いつも時短で帰るのに
さらに早く帰っちゃったから
彼女もやらなきゃいけないのに
止まっちゃったよって思いがあったとしても
それが出前に出ると悪循環モデルを
さらにサプリにします。
はあ。
そういった会話の重要性は
循環モデルにおけるとにかくまず
規模となる関係の質を高めるために。
関係の質は安全安心な場で
オープンになれることが
関係性のいいという状況なので
そのためには精神的に
この人には言ってもいいとか
この場では話せるとか
この子では私は守られてるとか
大切にされてるとか
そういう考えが見てもらえると
そういうのが感じるかどうかなので
その組織の上の方に
成功循環できてますかを問うときには
ちゃんと部下の方スタッフの方が
安心安全の場として
そういう場を作れてますかと
だから場合によっては
社長が現場のリーダーが
それを作れてるかどうか感じるときには
例えば山田課長の下に
佐藤林鈴木っていうのがいたとしたら
鈴木くん最近どうなの?って聞くのよ
課長に
鈴木ですか?いつも変わらなくて
本当?この間朝の挨拶
暗かったんだけどとか
なんかあったんじゃないの?とか
ちゃんと見てるかい?っていうモードで
逆に言うと見てる人は
鈴木ですか?ちょっと
ここんとこいけてないんですよね
ちょっと苦労しちゃってるんですよとか
どうしてる?どうしてあげてる?って言ったら
この間も一緒に同行して行ったんですけどとか
そういうことをちゃんと
やれてるかい?っていうのは見てあげない
見るポイントが今の話というと
安心安全の場を作れてるかどうかの観点で聞いてみるということです
そのためにはちゃんと
自分は君の信用をするよっていう
マインドセットした上で
ちゃんと観察する
なるほどね
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胸が痛いやつですね
悪循環だから言うのよ
成功循環のために関係の質がいいかを高めましょう
っていうテーマだけでこれを言うと
じゃあ何も言えないんですか?
みたいなモードになるから
それはそうではなくて
言わなきゃいけない
オーダーは出さなきゃいけないってことも
これはセットなんだ通常は
なんだけど
悪循環になったらどうしたらいいですか?
ということなので
一旦指示命令モードは
一回グッと押さえないと
そして安心の場を作る
その上で次にやることはどうしようか
具体的にやり方作る
仕事のビジネスの本来のテーマに
一緒に考えるっていう場に
次いく
どうするこれ?
こうしたいですとかちょっと分かんないですとか
僕だったらこう思うけどどう?とか
こういう関係性にしていくと
やってみます
これは指示じゃないから
対話によって生まれたアイディアっていう話なので
なるほどですね
いやいやクリティカル
ご回答いただきました
ぜひこの方
この質問があるということは
悪循環になった可能性がありますからね
感じてるんでしょうね
もしかしたらね
ぜひ取り組んでいただいて
またご質問お待ちしております
はいというわけで
井上先生本日もありがとうございました
ありがとうございました
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