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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤嘉輔です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあさあ、今日も質問がありすぎてですね、毎度毎度どれをやろうかと悩んでいるところなんですが、
今日の質問いきたいと思います。
ある問題にぶつかったときに、幾度となく、「どうすれば良いと思う?」と問いかけてきましたが、
本人が本当に考えようとしない場合は、どのようにしたら良いのでしょうか?
ということですね、シンプルな質問ではありません。
でも、多いですね。僕はよく、「どう思う?」ということをないかけましょうといろんな場合で言っているけど、
でも、ある方なんかもね、「どう思う?」って言うと、「そうね…。」って言って、
先に進まないとかね、そんな悩みを言われた方もあるし、
どう思う?って言ったら、分かんないから聞いてるんですよ。
そうですね。
そういうのもあるし、いろいろですね。
大きくまず入り口の部分で2つに分かれちゃうのは、
考えられないのか、考えようとしないのか。
つまり、やっぱり申し訳ないけど思考力の問題で、
やっぱりどうしても何かがあると問題解決能力は思考としてちょっとポテンシャルないなという人ももちろんいるのでね。
井上先生の言う概念化能力とかのあたりですよね。
あとは経験を積んでいても蓄積されていない人とかもあるので、
問題が起こったときというのは一番その辺が見えてしまう。
だから問題が起きたときにどうすればいいって聞いても出てこないっていうのは考えが及ばないっていう人もいるので、
考えが及ばない人に無理やりやらせる必要はないのかなっていう気もしなくはない。
大きな分かれ道で、まずそこですね。
そこ、ちなみになんですけど、ちょっとすいません。
考えられないかどうかの見極めは?
あのね、よく僕が言っているゴールがどこなのか。
まず向かうべきゴールは何なのかっていうことと、
で、なんで問題っていうのはそれとずれちゃうわけよね、現状が。
だから現状何が起こってんの?
で、じゃあどこが問題なの?
いわゆるギャップは何?
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こうなりたい。
例えばお客様との、営業かどうか分からないけど、
お客様とのやり取りの中でクレームが起きたと。
で、なんでクレームが起きてるのかっていうと、
お客様はこの時間にこのような質のもので物を求めたのに、
時間も質もちょっと相手の欲求に満たないものを提出してしまったので、
怒ってるとかいうことがある。
なんでそんなものになっちゃったのかっていうことがある。
その辺の問題のありかに対することを、
まず分析して考える力があるかどうか。
それと、この問題を解決するためには、
どこがポイント、キーポイントになってるかが分かるかどうか。
感覚的でもいいのよ。
たぶん、これは結果値引きを要求してる気がするんですよねっていうポイントの感覚があるかとか、
値引きとかじゃなくて、やり直せって言ってますっていう感覚。
そういうどこの解決策のポイントかっていう、
ポイントのいくつかを例示できる。
もしくは、この辺りだと思うんですよねという推論ができてる。
この辺が全くできない人っているのやっぱり。
そこはそうなんですね。
なんでそんなになっちゃったのって聞いても、
見てたんですけど、どこかよく分からないんですよね。
でもお客さんの水準には結局合ってないんでしょって聞くと、
いやそうなんですよねって。
その問題してもまずいじゃない?みたいな話ある?
あるある。
言いますね。
言うでしょ。
なんで話しちゃったの?とか。
その起こっている現状、現象に対してどれだけ理解できてるか、
分析できてるかと、
それが何を生んだかっていう、
理想とのギャップをどうして生んじゃったかっていう原因っていうのもあるので、
原因までたどり着けてるか、
もしくはおぼろげながらに理解してるかとか。
どうしようもないなっていう、
ちょっと無理かなと思うのは、
それがもうとにかく分かんない。
一個だけやらなきゃいけないのは、
分かんないっていう風に言ってしまうときに、
向こうが自己防衛するときがある。
攻められてると思うから。
冷静になれなくて、
怖くて、
いやちょっと分からないっすみたいな固まったモードになってることがあるので、
そこはまず一段目として、
問題が起きてるけど、
そこはちょっとスッと一瞬、
もう30分でもいいから、
ずっと冷静になって、
ああそうか、そういうことが起きたんだと。
じゃあちょっと考えなきゃいけないねっていうので、
ここで大事なのは、
どうしようかって言って、
2人で一緒に考えるっていう言葉も無いから。
どうすればいいっていうのは、
あなたはどう思ってんのっていう問いかけでしょ。
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どうしようかっていうのは、
どうしようかっていうのは、
2人で考えようっていう言葉なので、
まずここが大事なんですよ。
どうすればいい?
どうしようかですか?
どうしようか。
一緒に考えてるよっていう。
どうしようかって、
それこそ変な話、
考えてるふりをしてもいいから。
どうしようか。
え、何で起きたんだろうな。
どんなことがあった?とか、
要するにこれね、
お前何やったんだ?っていう問いかけではなくて、
どんなことが起きてきたの?っていうな。
そういう冷静にさせてあげて、
あんまり当事者の真ん中にいる問題の当事者にさせないで、
少し客観的な立場にあえて、
冷静に置いてあげるっていうのが大事で。
それで、
それでもやっぱりこう、
理解力が足りなくてというか、
思考力が足りなければ、
例えばこう思うんだけどどう?とか、
やっぱりこう、
ヒント、例題、選択肢みたいなのは与える。
こんなやり方もあるし、こんなやり方もあるけど、
どっちの方が逆にいいと思う?とか、
少しでも考えさせる。
っていうやり方。
あとは、
考えないけど、
やらない、考えない、
考えればできるのに考えない傾向にある人。
考えようとしない。
それはどっかで今度防衛じゃなくて依存なので。
だから依存なので、
これもまずはどうしようかっていうのは同じなんだけど、
そうかどうするんだろうなって、
俺もよくわからんぞみたいなことまで言ってもいいって思うんだよ。
担当者の君が一番ポイントとかわかるんじゃない?とか、
ちょっと教えてほしいんだけどっていうような感じで、
相手のアウトプットを引き出す感じ。
の問いかけに今度変えていく。
ちょっと難しいんだけどね、これね。
その状況で上司が恐れるのは、
いや俺もわかんないんだけど、
どう思うって言っちゃうと、
なんだこいつ下から、
こいつわかんねえのかこのバカ上司みたいに思われてしまうことは、
恐れてなかなかそのフレーズ使えないってパターンもあるかなと思ったりしたんですけど。
なるほどね。
もしそう思うんだとしたら、
いくつか考えられるけどって言えばいいんじゃない?
いくつかあるけどどれがいいかはちょっと僕も、
クライアントさんのいつもの様子とかよくわからないので、
ちょっとはっきりとは言えないんだけど。
要は正解は僕は持ってないよってことだけ言う。
わかんないって言うとそう思われるかもしれない。
これ言っても構わないと思うけど、
その危険性を感じるんであれば、
正解かどれかは今は僕には判断できないよってことは言っていい。
ただアイディアはあるよっていうモードでは言ってもいいと。
いくつかのアイディアある。
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でも君もアイディア出そうよ一緒に。
こういうこともあるよね、こういうこともあるよね。
他にある?
これのなんかもうちょっと違うやり方。
このA案に近くてもいいから、
なんかこの方向、
例えばさっきの値段交渉っていうのが向こうのポイントだとしたらどうしたらいいだろうね。
っていうような感じで。
やっぱり一緒に考えてるっていう感覚で、
引き出すっていう感じなんだよね。
その中でこうそういうやり取りをしようとすると、
いいからどうすればいいか決めてくださいよみたいな感じになる部下というかスタッフとかっているじゃないですか。
でもそしたら僕だったら、
いいよ決めてもいいけど、
それも正解じゃないからもしれないから、
それがうまくいかなかったら、
でも君実際嫌でしょ?
ほうほう。
やっぱり一緒に納得できるものにしようよ。
あー。
なるほど、そういう対話をするんですね。
ほうほうほう。
それともう一個はやっぱりね、
え、そんなの?
いやだって君の次のステップ行くためにはこういうことを解決できた方がいいよとは言ったりとか。
うん。
っていうこと。
だからまずはこういう問題っていうものは、
問題解決というのはとにかく正解がない。
おそらく上司と部下の2人で、
担当者と2人で、
これかね?っていうふうに見つけないといけないんだよね。
でもその大前提に正解はないというものを置く。
正解がない答えを導き出すのに、
思考力がやっぱり極めて弱い人は難しいのでっていうのが前段の話。
考えさせたいし、
やってほしいなこいつにはって思う期待があるんであれば、
今みたいなアプローチの方がいい。
ほうほうほう。
正解ないんだから、僕は思ってる、僕の経験の中で考えられるアイディアあるけれど、
それが正解だとは思わないよっていうことでいいと思う。
で、まずは一緒に考えようよっていうところからですね。
どうしようか。
うーん。
これ大事なのよ。どうしようかっていうのとどうするっていうのとは違うから。
どうするって言った瞬間にお前どうする?
どうするつもり?
どうしようかは一緒に。
うん。どうしようかは。
言葉1個でこんな違いますか。
だからよく言うウィー感覚ってのがそういう意味になる。
あー。
一緒に感覚を持ってあげると、特に問題が起こっちゃってあたふたとしてるときは、
まあ慌てるんでええよと。一緒に考えようっていうモードを作ってあげないと。
うんうん。
あの発想も出てこないよね。
そのどうしようかがこう、慣れてくると徐々にどうするを受け取れるようになってくるって感じですか?
そうそうそう。
そういうこと?
で、もし例えばどうしようかって言って、お上司3つのアイディアを持ってます。
で、経験の中では3つの中のA案がいいと思うなって感覚があったと思う。
で、部下が違うD案を持ってきたとする。
こうかもしれません。
で、このときにすっごい大きなリスクを感じないんならD案を採用してあげる。
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うーん。
そうか、君そういうんならそれでやってみようよと。一緒にやろう。
まあ責任を持つかぐらい言ってあげればいいし。
で、D案でやってみて結果良ければもちろんいいし、ちょっとなんか違ってたんですよねって。
あ、だったらもしかしたらその話でダメだとしたらって言って改めて
A、B、Cこんな考え方もあるけどどう?って見せたら、
それは今度は彼が1回選択して実行した後なので受け取りやすくなる。
確かに。その経験があると。
指示命令じゃなくて選択肢として取りやすくなる。
なるほど。
そうすると自分が決めたことっていうモードの中で再度選び直した策ということになるので。
そういうことですか。
じゃあ初めはいきなりできる方だったらいいですけど、ダメな場合は
Wiiとしてどうしようかというのをスタートしていくと、
徐々にこの愛としてどうすればいいと思うを受け取れるような人になっていくと。
はぁー。
何ですかこの魔法の言葉みたいな。
要はね、みんなね自分の言ったこととかアイディアが実現するとか決定に加われるっていう場面の経験って
無意識のうちに自己効力って言うんだけど、自分がやれるっていうことが溜まるのよね。
そこへ持っていってあげる。
その自分の発案が実行されることで自己肯定が高まるんですか。
自己効力って言うんですよ。
うーん。
だからできるだけ本人の、例えばA案をこちら上司が何か一つのアイデアを解決策を示したとしても
これでもクライアントに合わせたやり方をやった方がいいから何か変えるべきところないのって言ってみて
僕だったらここはこうしますとか、これだったら書面じゃなくてまずメールでやりますとか
つまり本人が実行のこう動きますということを言葉にする、思いつくってことを出させてあげてそれを動かせる。
実際やらせるっていうことをやると、さっき言った自分がやったことが採用されるっていうことなのよ。
失敗しても正解はないんだからこの失敗はいい失敗なんだよって言ってあげる。
学びに変えた。
こうやろうと思って決めたことが間違ってたっていう前提が違ってた。もしくは仮説が違ってたっていうことだけなんで
この失敗は大いなる失敗でいいんだよって言ってあげる。
ただ反省しなきゃいけないのはその問題が起きたことの原因については解決しなきゃね。これはちょっと違う。
自立した人間を育てるためのプロセスみたいな話でしたね。
だからやっぱり上司信号強くなきゃいけないんだよね。
確かにそうですね。もう思わずどうするんだよって言いたくなりますけど。
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でもね、上司のマインドセットとしてはね、案外できるだけ任せてホールっておくというか
自分のお気に入りの形に仕上げようとしないっていうことを自分に入れといた方がいい。
できるだけ子を尊重するっていうふうに思っておくと、許容範囲をできるだけ持つという感覚かな。
そういうことは相手にも伝わるので、自立型人間を作るということは許容範囲をこちらがどれだけ持てるか。
器を問われてますか。
まあ器なんだろうな。でも人格者としての器までは言わないので、許容。許すか。
そういうことですか。
というわけでね、やってまいりましたが、今日の魔法の言葉どうしようかということですかね。
いやいやいい話ですね。自立型人間を育てる話。
ぜひ皆さんも活かしていただけたらなと思います。
というわけで井上先生、本日もありがとうございました。
ありがとうございます。
本日の番組はいかがでしたか。
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