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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日もご質問が来ておりますので、早速いきたいと思います。
この方、ITソフトウェア、従業員が50名いる経営者の方からご質問が来ております。
いきたいと思います。
弊社では、目標管理シートとスキルマップを使って、マネージャーとスタッフが面談を行っています。
それぞれにおいて、自己評価と上司評価を記しています。
自己評価の高い人、自己肯定感の強い人は、
マネージャーとの面談での擦り合わせが少ないから発生してしまうのでしょうか?
それとも別の原因があると思われますか?
よろしくお願いいたします。
はい、ということですね。
あの、自己評価がすごい高くて、
あ、じゃあこんなに思っているのかって言って苦労されている上司の方も結構いらっしゃいますよね。
いる、いる。すっげえいると思います、これ。
僕も実際に会った。で、一回あるやつに聞いたんで、
お前さ、全部Aってある?って聞いたんだけど、
そいつはかわい、今の例とはちょっと違うんだろうけど、
え、頑張ってんすから自分でAって言わないほうがおかしいでしょ?ってそいつはいる。
つまり、自分はBのつもりで働いてるわけじゃないですよ。Cのつもりで働いてるわけじゃないですよ。
はい。
全力出してますよ。だからAなんです。
なるほどな。
なるほどなってその勢いで言われたら思っちゃうんですよ。
でもその時には簡単だったのは、そうか、じゃあこれはお前が頑張ってるっていうことなんだねって。
そうです。
あ、じゃあこっちはその頑張った姿を客観的に他と比べるかもしれないけど見てつけるっていいんだねって言って、
それはしょうがないです。
すげえいい部活ね、それ。
でもね、こいつ熱血感でね、面白かった。
いや、面白そうですね。
だからそういう例もあるのでね。
はい、はい、はい。
で、今の話で、特にITソフトウェアとなると、やっぱりもしかするとプログラミングとかそういう世界になると、
若干その、なんていうのかな、技能的な職人、技能でいいのか、ちょっと職人と似てるようになって。
まあそうですよね、技能的なところが中心。
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で、やっぱりその人なりのプログラミングに対する考え方とかもあるかもしれないから、
やっぱりこう、何かをこうやってるときにプログラミングしてる段階でやっぱり自分はやったという感覚ってあると思うんだよね。
それが本当に、肌から見るともっと効率のいいやり方あるんじゃないとかってあるかもしれないけど、
ある意味こう、ないものからいろんなものを活用したりしながらでも組み立てていくという、
組み立て方を任されている人たちが多いと思うので、
まあプログラマーだけじゃないと思うんですけども、
プロダクトマネージャーなんかもそうかもしれない。
自分の中でこの組み立てていって完成を目指すっていうことなので、
組み立て型の人っていうのは自分はそれをやってるからできてるというふうに思ってることは多いと思う。
だからどういう項目に対する自己評価の高さなのかわからない。
つまり取り組み姿勢、例えば積極性だとかそういうものに対して高いのか、
それとも技能に対しての自己評価が高いのか。
スキル能力があるけど。
それはわからないんですが、
自己評価が高いってことはありがちかなみたいなのもちょっと感じますね。
その上でご質問の上司と部下の擦り合わせが少ないから、
自己肯定感が強くて自己評価が高いんですかねっていうのがあるんだけど、
一部にはそうでしょうねと。
擦り合わせができているほど、
自己評価と上司評価が一致しているのは、
いろんな会社の傾向を見ているとそれは確かです。
やっぱりその傾向はある?
あります。
自己評価もなんでって聞くと、
いつもこの点について話してて、
確かに自分でまだ足りないと思うんですよね。
でもちゃんとわかってるっていうのが多いので、
僕らも評価会議出て、
自己評価のシートと上司評価のシートの一致点が多い人には、
どのくらい話してます?って最初から聞くもんね。
そうすると?
質問頻度もある意味質問も高いというか、
倍が多い。
これを答えに関してはその通りでしょうねっていうことなんだけど、
とはいえ、
自己評価が高いことに対して、
何をネガティブな感情が上司として動くかっていうことなんだよね。
つまりこいつわかってんのかっていうことなのか、
あ、そんなに強く言われたらこっちがダメ出ししにくいなと思ってんのか。
はいはいはい。
いろいろあるね。
はいはいはい。
ダメ出ししにくいなと思ってるんだったら、
徹底的になんでこの評価なのっていう根拠を全部書くしかない。
本人の根拠。
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対話の中で。
うん。やっぱり面談の時にね。
ずいぶん評価高いねと。
自分でもこれだけの自信があるとしたら、
いい機会だから聞きたいんだけど、
この評価つけてる理由何?って率直に教えて。
で、まあいいんじゃない?
正直ちょっとここまで全部高いっていうこともないと思うよ、やっぱりって。
それは言えばいいと思う。
うーん。
で、どの辺がアピールポイントなんか教えてって聞けばいいし。
で、それに対して根拠が薄いなと思ったら、
あ、そうかそうか、そういう理由なんだ。
でも、正直言ってじゃあ、こういう時は他の人を例に出すこともよくてね。
ああ、そこは相対的なのがいいんですか?
相対っていうかね、その人が理解してる。
その人が自分より上だと思ってる人。
ああ、そういうことですね。
その辺ってさ、僕なんかは、じゃあ自分以外で誰誰さん高いと思う?
誰が高いと思う?って言うと、
うーん、山本さんですかね、みたいなこと言うと。
山本さんいいですよね、この辺は。
山本さん、そうだよね、僕もいいと思うよ。
で、僕から見てると、山本君と君の場合、若干この辺の差があると思うよ。
で、その点は考慮してつけるからねって言えばいいし。
だからなんかね、本人が何を考えているか、
こっちはどう見えるかの中で共通をつくるために、
第三者を例にとるっていうのも一つの例。
ちなみにこの自己肯定感が高くて、自己評価が高い。
ちょっと会社の評価からしたらずれてるっていうことですよね。
っていう方が別に会社上機能してるなら、
まあそれはそれでいいじゃんって考えも一個あるじゃないですか。
ただこの質問が来てるということは、なんかがあるわけですよね。
こういう自己肯定感が高くてちょっと問題になってる人は、
どこに導いていくのがいいんですか。方向がわかんないなと思って。
あのね、細かい評価項目の一個一個よりも、
だから実は大きな枠組みのフレームみたいなのが必要なんだよね。
例えばスキルだと、
細かい何々ができる、何々ができるっていうのもある。
もちろん落とし込んでいけばそういうのもあるんだけど、
ざっくり言って、すごくざっくり言うと、
仕事を組み立てる全体、全般?
仕事をする全般、組み立て、プランニングとか計画とか、
そういうところがあるんでしょ。
で、あとちゃんと実行してやるというのがあって、
あと、出来上がりに対する検証っていう。
単純に大きく言うと、事前と実行と事後っていう大きな3つのポイントがあるじゃないですか。
事前と実行と事後。
必ずある。
ありますね。
で、一番最初に仕事を覚えてるときは実行の部分だけを知ってやるわけね。
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プランニングされたものをこれやっときなさいって言ってやるわけ。
でもそのうちだんだん慣れてくると、
事前の組み立て、仕事の組み立て段階を任さないように。
やりなさいって言われて、ここで考えることが必要になる。
で、やる。
で、やったら今度検証として、これはどうだったっていう。
ここが今度次に大事。
なるほど。
振り返っていく。
言われてみれば仕事ってそうですね。
振り返っていくってことに、最近、上司は付き合ったほうがいいよって、
それが経験学習として高まるよっていう。
振り返りの大事さを今言われてますけども、
これはだからなかなか本人では難しい世界なんだけど、
要は事前のプランニングと実行の実際の動きっていうことに対してどれだけあるか。
っていうことで、事前に関してどう?っていう、
そんな大きくなざっくりとしたところで話をして、
事前って言うとこの仕事ってプラン立てと、
プラン立ての中の企画的なプラン立てと、
それからスケジュール的なプラン立てとあるよねと。
どう?って。
で、で、時玉、期日が遅れることあるよね。
あれってどうして?とかって。
大きい枠組みってそういうことですかね。
大きい枠組み。
あえて大きい枠組みでそういう自己評価の高い人たちとは接した方がいい。
細かい1項目1項目に入っちゃうと意外と抜け出せなくなる。
だから今のは一般論として事前実行事業って言ってるけど、
いろんな会社でなんとなくプロセスとか仕事の仕方の流れとかで大きなポイントがあると思う。
企画する、もしくは技能系だったら何かを磨く力、あの機会ができるかとか。
そういうことがあると思う。
だから何でもいいからそれぞれの仕事における大きな括りとしてのテーマを設けて、
それごとにどう?って話をする。
で、例えば技能の部分で言うと、自分で技能高いと思いますよって言ったって、
この方はソフトウェアだから、ソフトウェアのことに開発について、
いわゆる問題なくお客様にも提供できてると思いますよとクレームもないですよねって本人が言いました。
で、さっき言ったように言っても時間的な問題がちょっとあるんじゃないとか。
上司が感じているイマイチ感のところはその時に言えばいい。
で、それについてどう思う?
つまりソフトウェアの会社ごとのいくつかのテーマ、プロセステーマでも何でもいいんだけど、
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さっき言った一般論で言うと事前、前段階に関しては確かにスケジューリングはいいけれど、
お客様とのヒアリングの時にちょっと時間かかりすぎてないかとか、
ちょっと足りてない時もあるんじゃない?
この間お客様からこういうことが来たじゃんとかっていうような、そういう大きな括りで話をする。
そうすると、その中でどのレベルでできてるかって話になる。
例えば、さっきの例で行きましょう。
お客様、それなりに成果というか納品とかはちゃんとできてるけど、
時間的に問題を抱えてるけど本人あんまり気づいてない部下だし。
だとすると、例えば計画性とか組み立て、事前の仕事の組み立て、段取りとかっていうことについて自分でどう思うの?
それなりに普通にうまく納品もできてるので、できてるのかなと思ってますけどね。
っていう時にさっき言ったスケジュールのあれだって、でも期日が遅れるとか変更するのが結構気になるけど、あれはなんで?って聞くんですか?
そうですか?
例えば何かありましたっけ?
この間のA社さんのやつって、本当だったら9月に終わろうという目標だったと思うんだけど、
結果10月の中旬以降になったでしょ?っていう。
確かに。
問題が起きたわけじゃない。
でも9月末にやろうと。そこで何が起きたかなんだよね。
なんで10月になっちゃったのかな?
あの時は他のちょっと緊急案件入っちゃったんで、先輩にも相談して、一応ずらしていいかなみたいな話になった気がするんですけど。
だからずらしていいっていう結論に達したからずらしたんだけど、じゃあ緊急のものが入ったけど、それをやりながらも全部期日守れたら、やっぱ最高だよね。
まあそりゃあ。
逆にそれは本当に無理だったのかな?
うーん、まあ。
例えばね。
そこやれない前提でやっちゃってた気がしますね。
だから9月の中旬くらいになって突発的なことが来ました。
9月中旬で9月の末までにやろうと思ってた。
まあなんとなくいけそうだなと思ってたので、やってたら突発的なことが起きたので、その通りのスケジュールができなくなったんで伸びました。
本当にいい仕事って、それがあっても9月の末までにやることだから、9月の中旬までにやってた、そこまでの仕事の進め方は本当はもっとスピーディな方がいいよね。
まあそうですね。
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理想だよ。
理想はね、理想って言われれば本当そう思います。
でも我々は思うと、もし評価の中でA評価がつく人っていうのはそれができる人なんだよ。
そう思ってる。
例えば山本さん、あの人の技術をくれたことないよ。
あの人天才ですからね。
だから彼なんかだったらAっていう評価に値すると思うんだよね。
じゃあ彼とかだとあのケースで両方とも長尻合わせてくる感じですか?
長尻合わせるというよりも、9月の末って言ってるときは彼の中では9月の中旬に仕上げようとしてるんだよ。
そういうこと。
パパは必ず持ってるね、彼はね。
みたいなことがあるので、君にもそんなようなところまで行ってくれると嬉しいなと。
なるほど。ちょっと上司になってほしいな、これ。
そういうことね。
なんだろう、今話してて、どこだ?
山本さんの話?
A評価ができる人っていうのはこういうことだっていうそっちの基準を見せられたときに、
なんかハッ!って気づきましたね。
そこに行かないといけない。
ハッ!って気づきましたよ。
それがAの世界ですか?みたいな。
だから頑張ってることを否定するわけではなくて、そこまでいけたらすごいよねっていう。
価値としてはA評価って価値ってのはそういうことだよ。
それが1年中滞りなくそうなったとしたら、もうA評価じゃないよ、S評価だよねって言ってあげる。
そうすると、このケースでいう自己肯定感の強い人への面談のときには、
こっちの上司側が明確な、しっかりとしたスタンダードの基準を持ってないと、
やっぱりそこに運んでいく面談ができないですよね。
モロに今出ましたけど。
だから、やっぱり評価って基準が明確かどうかっていうところが変わるので、
バーが違うよって話。
そこの基準を持った上でどういうふうにアプローチしていくか、
いろいろやり方あるでしょうけど、今みたいなお話か。
もっとざっくり言うとね、例えば会社の中で年望400万ってどのクラスなのか、
500万ってどのクラスなのか、600万ってどのクラスなのかみたいなことが、
なんかイメージがつくと、実は年望で評価って語っても良くなる。
つまり彼は400万の時代に良かったよね、良い評価だったよね。
今はもう500万だよね。
で、いよいよ600万回って言うと、
いや600万にはもうちょっとまだこれが足りないですよねって話できるべき。
意外とね、そういう大きな括りの中で語るっていうのは大事。
確かにね、評価して積み上げてて合計点数が何点で、
結果的に例えば500万で出た時に、
なんかよく分かんねえなこれってなりますもんね。
あれ?そんなか?みたいなね。
ただ彼って500って言われたら、
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いやなんかそこまでとかっていう会話は、そっちの方がしんくってますよね。
じゃあ500万の人ってどういう人かっていうと、
やっぱこのぐらいのことはできる人ですよねってことは、
ちゃんと言語に落とし込まなきゃいけないけど、基準にならないと。
基準に落とし込むんだけど、
そういう感覚で評価制度を作るときに、
非常に気をつけなきゃいけない。そこ。
やっぱり大きな視点で見るっていうことの正しさは、
どっかで尊重しておかないと。
大枠と積み上げの。
積み上げの細かいこと。ディテールと。
両方の側面で評価っていうのは進めなきゃいけない。
これはまたどっかで話しますけど。
そうですね。これはお話いただきたい話です。
だから今日はお話で言うと、
自己肯定感が強いっていうのは、
その部下の基準と上司の基準が違う。
そういうことか。
なるほどね。
だからマネージャーとの面談での擦り合わせが少ないっていうのは一部ってことですね。
基準が擦り合わせられてないと。
いやいやいや。よくわかりました。
皆さんで対話、面談、頑張りましょう。
はい。よろしくお願いします。
はい。というわけで井上先生、本日もありがとうございました。
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