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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中小企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、ナビゲーターの遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所第20回
井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
早速、テーマに入ってよろしいですか。
今日のテーマですが、部下との良い面談・悪い面談、面談についてになります。
ちなみに、面談をちゃんとやってると、自負できる人ってどのくらいいるんでしょうね。
自分はちゃんと面談できてるという自負。
私、ちょっとやってる気になってますけど。
いや、わかんないですが。
あと、逆にやってもらえたと思ってるのか。
今言われて自信なくなっちゃいましたね。
そうですね。
そもそも、面談って何をすることとか、よくわかってないんじゃないですか。
私自身があんまりわかってないかもしれないですね。
面談って一番多いのは、何か問題があった時に、
ちょっと来てって話そうっていう面談がよく見られる。
あとは評価を下した後に結果が出た時に、フィードバックという面談。
人事評価後のフィードバック面談っていうのが多いですね。
それも大切な面談で、部下からすれば、どうだったんだろうかっていうことはちゃんと聞きたいし、
どうすればいいのかって聞きたい。
どうすればいいかを聞きたいっていうのは、すごく重要なポイントだと思っていて。
部下がどうすればいいかを聞きたいということですか。
そう。どうすればいいかを知りたいっていうのかな。
だから、部下が上司に対して、例えば評価を満足している人たちの声を聞いた時に、
2つの大きな特徴が出てきて、
1つは、自分のことをよく理解してくれている上司がする評価については、案外納得性が高い。
もう1つは、自分がどうすればいいかっていうアドバイスをくれる。
自分をよく知ってくれている、知ろうとしてくれている、それからどうだったらいいかをアドバイスしてくれる。
この2つのセットだと、どういう評価をしてくれたかじゃなくて、
この2つをちゃんとしてくれる人に対する信頼感が強いっていうのが実際に出ている。
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自分のことをしっかりと知ってくれていて、かつアドバイスをくれるっていうことを2つちゃんとやっていると信頼感がある。
なので、
そりゃそうですよね。なかなかできなそうだなってね。
でもね、これ気づいてみると、この2つの言葉って何かっていうと、
物事が終わった後だけじゃないってこと。
要するに何かが終わったね、じゃあさっきの評価で、評価はこういう結果だったよ、君はこうだったんだよって言われただけじゃ不満なわけだよね。
そうじゃなくて、僕のことどれだけ知ってます?っていうことを聞きたい。
だから、じゃあどうすればいいんですか?って聞きたい。
起こった結果について話すだけじゃなくて、これからのことについて話さないといけないってことがわかるじゃない。
で、今こういう状態だよね、それは僕もわかってる。
で、こういうところに向かっていかなきゃいけないからこうしようよ。
で、やってみた結果、こうだったねっていう手順だと思うね。
面談ってよくある、そういう問題が今起こっちゃったね、それから君の評価はこうだったよってフィードバック、結果の報告っていうようなときに多くの面談が盛れてるんだけど、
本当はもう一個大切なのは事前の面談。
何かをやる前の面談。
例えば新しい仕事、新しい担当にやるときにしっかりとした面談をやってる。
これ一つ今感じたんですけど、井上さんの中では面談は何をするためとか目的が明確な気がするんですけど、
そこが多くの方々って分かれてないと思うので、まずそこから認識した方がいいのかなと思って、
そもそも今お話がこういうふうにした方がいい面談って言えるっていうことは、
面談は結果的に何かを起こすとか何かをするってことがあるわけですよね。
これって何をするためのものなんですか?
面談っていうのは通常の業務から言うと止まる時間、あえて止まる。
じゃあ通常の中で業務とか作業とかの流れを止める必要があるものは何かと言えば考える時間なんですね。
だから面談って実は一緒に考える時間。
上司と僕が。
何を考える時間?
それはそのときの議題によって定番。
だからさっき言った新しい君は今度新しい担当がこうなるよってシフト変更したら、
その新しい担当についてどういうふうにやっていこうかって一緒に考える時間。
そこは目的はそれぞれ、そのときによって違うか。
だから例えば評価の面談のときであっても、君はこうだったよっていうことよりも、
実はその後、これからこうしなきゃいけないねの方が大切で、
本当はそれがされていればこうだったよの話は簡単なのよ。
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例えば半年前に、じゃあもうちょっとプレゼン能力を上げるためにこんなことを訓練してみようよっていうことを一緒に共有した、やりました。
半年後、でも商談の角度は上がってないねってなったら、
それじゃないかもねっていう、違うところに原因があるかもねって話になるでしょ。
つまりスタートのときに2人で考えたことはあるから、終わった後に振り返ったときに意味がそこに。
定点観測として、事前にこういうことをしようねとかこういうことを頑張ろうみたいなことを決めておいて、
それを続けていった結果、一旦困るとこの点と点がちゃんとどうなってるっていうプロセスを振り返れる場っていうのが面談。
例えばフィードバック評価をする、人事評価をした後のフィードバックの面談。
逆に今ちょっと悩んでるんですよ、聞いてくださいぐらいのふわっとした面談もあれば、
いろんな面談ってあるじゃないですか。
例えば人事のことを考える面談とか。
それぞれにいろんなケースで目的が違う面談があるんですけど、
面談としては定点観測で確認するっていうことは一つ共通ですけど、
他にも面談として、面談ってつまりこうなんだよっていう共通のものってあるんですか。
だからやっぱりよく言うお互いが共通の握り合うっていうのも必要だし、
あることについてお互いが意識を統一させるためだと。
それは評価なんかで言えば個人、その本人のことについて意識を統一させる。
どうしようかとか、これが問題だよねとか。
ある案件に関しても意識を共通させて、ここに向かおうねとか、
ここに向かうためにどうしようかね。
同じ意識、方向性、よく言うベクトル合わせるって言うんだけど、
そこのイメージを、お互いが思っているイメージをできるだけ近づけさせる。
擦り合わせて一つにするじゃないですか。
それが時間を止めてやる面談の意味、それを考える。
そういう中で、良い面談、悪い面談っていうのは、
何ができてるとか、何ができてるっていうことじゃないかもしれないですけど。
一番あれなのは、特に部下から。
特に部下からなんだけど、要するに両者が何も言えてない、
どっちか片っぽが一方的に喋っている面談は、やっぱり全然悪い。
特に部下の発言量の多い面談の方がいい。
喋らせる。
喋らせるというか、聞いて引き出してあげる。
上司は、引き出して、この人は何を考えているかなっていうことを引き出してあげた上で、
だとしたらこうだよねっていうアドバイスだったりとか、
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じゃあこうしようかとか。
その引き出すタイミングとして、僕はこう思ってるんで、君はどう思うとか。
要はどんなことでも、本部下がどう思ってるか。
この面談のテーマについて。
っていうことを引き出せなければ、結果悪い面談になる。
感覚的に言うと、面談者。
面談をする側とされる側で言うと、何対何ぐらいの割合で喋ると良いっていう感覚ですか?
極端な話、2対8って言ってるんだけど、
2が8喋らせるってことですか?
なんだけど、そうもなかなかいかないでしょうと。部官もね、科目だったりするから。
でも、最低4、6。5、5では駄目。
それね、実はもっと逆転しているので。
7、3ぐらいで上司が7話喋ってる。
面談と言いながら、一方的に教鞭もらって、
修了みたいなね。
ありそうですよね。
で、多くの評価会議で、僕が聞いたことがあるのは、
上司の評価の中で、言ってるんですけど変わらないんですよ。
言ってるんですけど変わらないね。
それは伝わってない。
言ってるのは事実。
だけど、本人は理解できているまで落とし込まれてないので、
さっき言った、同じイメージとか、同じ方向を向いた話になってない。
そのためにできることっていうのは何かあるんですか?
同じ方向を向くためにやれること。
まずは一つ、究極で言えば2対8で聞けと。
あとは目標というか、この面談のテーマをちゃんと決めるって言ってましたけど、
そこも一つありますよね。
大切なのは、上司自身のそのテーマに対する考えはやっぱり言っといた方がいい。
それはどうなんですか?先に言っちゃった方がいい?
途中の折に触れ。
全部宣言してから始まると言えないから、
どう思う?今回は新しい案件についてどうしようかっていうテーマだとしたら、
施策を考えようっていうテーマだったらどう思うかな?
でも上司が言うのは、具体的な施策の内容ではなくて、
考えること、大切にしなきゃいけないこと、これだけは大切にしたいので、
譲れない場所っていうの。
例えば具体的に。
例えばだけど、ある商談で言えば、
これはどうやってもこの新商品って開拓したい。
だけど開発費もかかってるし、
どうやっても利益率は15%は確保したい。
例えばね。
なのでこれだけは意識しようや。
これも考え方だし。
その自由の中の全てオッケーではなく、
ここだけはっていう枠組みのところだけはしっかりと伝える。
その中で自由に彼の意見を抽出していくというか、
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傾聴して聞いていく。
だからどちらかというと、考えというより思いみたいな。
僕はこうしたいと思ってる。
社長なり面談をする側が。
上司の。
僕はこうやってやりたいんだよね、この件について。
こんな風にことを得られたらいいと思うねっていう思いかな。
そうすると明確にしっかりとテーマを決めて、
事前にちゃんとそのテーマについて自分の思いとか、
何をそこに大事にしてるみたいなことはしっかりと抑えた上で、
8体に聞く。
でもこれは聞くって言っても、何回喋れって言っても喋れないので、
やっぱりここは質問だと。
最後に質問なんですけども、
その良い面談だったっていうのは、
結果的にどういう風になったら、
井上さんとしては良い面談だっていう風に、
評価というか認識できるんですか。
やっぱりたった一個は笑顔で終われたかどうか。
それはお互いに。
お互いに笑顔で終われたかどうか。
それと最終的な結論は、
次の面談で分かると。
要するに事前のこの件についてどう思うかねってやった後の面談で、
それが活かされていたかどうかで分かる。
なるほど。
結果としてはそこでしか判断できないですもんね。
じゃあ面談としては、
その面談としては良かったかどうかは、
笑顔で終われたかどうか。
気持ちよく終われたかどうか。
お互いがね。
ただそれがちゃんと結果に当然ね、
ビジネスなんで反映してるかどうかっていうのは、
次の面談の時。
ビジネス上で言えば、笑顔で終わるってことはどういうことかっていうと、
部下は私はこれをやりますっていう、
よく言われるコミットをできてるから。
上司もそれに対して、
そうしよう。いいよ。支援するよとかね。
それでいこう。
っていうお互いのちゃんとした具体的な結論も出てないといけない。
それも大事ですね。
これは出てないと。
その上で、そうですよね。
頑張りましょう。頑張ろうなって笑顔で終われたら、
良い面談だと。
共通の千切りを持って次やろうぜみたいな。
それでいいと。
そんなに複雑じゃないと。
なるほどですね。
よく遠藤さんが言う、
ふわーっとした結論で終わるでは良くない。
そういう面談見ますけどね。
とにかく頑張ろうみたいなね。
明日から僕何すればいいんだろうみたいなね。
それは具体的に。
分かりました。
平野さん、本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
遠藤和樹です。本日のお番組はいかがでしたか?
番組では井上賢一郎への質問をお待ちしております。
ウェブサイト人事評価システム
明快にあるフォームからお申し込みください。
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URL www.jinji-hiyouka.com
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人事評価.comでご覧いただけます。
それではまた次回お会いしましょう。