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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
そう、あれですね。桜最高ですね、東京の。
桜最高。
来ましたね。
だから今日、夜雨って言うんでね。
今日がいいでしょうね、きっとね。見事としては。
本当ですよね。
この辺ね、桜綺麗ですからね。
この配信が流れてる頃には。
もう落ちてるでしょうね。
梅雨ですね。
梅雨ですね、かもしれませんが。
まあ、というわけで爽やかに、楽しくいきたいと思います。
これは、この質問はリアルですよ。
リアルですか?
リアルというのはちょっと日本語になってないですけど、非常に
よくある。
皆さんもふむふむという感じだと思います。
女性が多い職場だと思われます。
キャリアのある人が出産後、短時間労働でリーダーになるならないで、
周りのスタッフのモチベーションが保てなくなったりする場合、
このようなケースどうすればよろしいでしょうか?
これは本当に最近多い問題ですね。
女性活用、女性活躍がね。
そう、やっぱり産休明けて職場復帰っていうのは、
もう当然になってきているし、
いくつかの問題点があって、
会社としての立場から一つだけ言うと、
その方が大企業であればね、
ある意味、代替の人材っていうのはいるので、
その期間何度でもなるってこともあるんですけど、
中堅中小であれば、重要な職務を全うしている優秀なリーダーにね、
戻るかっていうぐらいだから、優秀な女性の方が産休を取ったと言うと、
必死でその穴埋めをしなきゃいけないんですよね。
もう本当にね、何ヶ月も含めてやらなきゃいけないので、
なんとか苦労してそこを補填してたと言うときに、
よくあるのが、いなくなったが故に下から育って成長してきたっていう人が出てくる。
這い抜きの社員みたいなのが生まれてくるわけですよね。
そうすると、その機能は、
以前その産休を取った方が担ってた機能が、
すでにその方じゃなくてもできるようになったということが起こります。
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会社としては素晴らしいことですよね。
なので、このケースの場合は、やっぱり戻ってきてくる方とも話さなきゃいけなくて、
やっぱりリーダーとそのまんまの前のところに戻ることが、本人にとってもいいのかどうか。
やっぱりお子さんが生まれれば、
自分のいろんなことの生活、それから活動の中心は子どもに向くということも実はあるでしょうから、
立場、役割を変えてあげるという方がいいかもしれません。
そうではなくて、やっぱり戻ってくるならリーダーやってほしいよと。
でも、本人が時間の問題があります。子どものお子さんの関係。
そうなった場合、周りのモチベーションというのは何かというと、
責任を取ってくれていないというか、時間で帰っちゃったと。
知らないじゃないですか。
全部をちゃんとカバーしてくれていない感じというものに対する不満。
意外と多いのが、それによって、でもリーダーなんだから私たちより高い給料をもらっているんじゃないかとか、
そういうようなことも含めて思っている人がいますよね。
誰もがこの似たような職場にいる方は、そりゃそうだと思うと思いますけども。
だからそういう意味では、リーダーという役割に対して払うペイと、
それから時間の中で限られた時間だねということで、
両方に対して会社は払うペイに関しての考え方をしっかりと持たなきゃいけなくて。
それは公明政大に明らかにすると良くて。
だからよくあるのはね、リーダーという立場じゃなくても、
産休から戻ってきた人たちが意外と周りからは白い目で見られたりすることがある。
聞きますよね。
今のことなんですよ。
だから産休で時間の制限がある人は、それなりの処遇なんですってことが周りが分からないと、
なんで同じ仕事をしているのかというようなことが起こる。
いろんな場所で起こっているんですよね。
だから一つ解決策は、働き方の制限があるということに対して、
処遇も含めて会社はしっかりとそれについては考慮していますということを明確にした。
具体的に考慮していますというのは。
つまり時間の制限があるんだからその分給料は安いよとか。
というような事実を大具合にする。
会社として産休明けの制度として、時間制限が必要な働き方をする場合にはこうですというふうに大役にしておくということ。
まずそれ。
なるほど、制度上会社としてちゃんと基準というか方針をそういう方に関して扱えますというのをちゃんとオープンにするわけですね。
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これは一つ、これだけでもこの問題が解決されている会社もあるので実際に。
だったら納得できるよねと。そういうことならばというのが一つです。
それと今回の場合はリーダーに戻るをするわけよね。
リーダーにしようとして周りがモチベーション。
つまりリーダーっていうのはフルコミットしてるはずだろうと周りは思う。
その仕事に関して。だからフルコミットしてなく見える。
時間というものをイコールコミット。
見がちじゃないですか。
見がちに見えます。
だからそこはもうリーダーである意味合い。
それとリーダーがカバーしきれない時間の中において起こること。
っていうものは、例えば時間外のところで、制限のある時間以外のところで起こった事象について誰が責任を取るのか。
サブリーダーを作るとか、そういう仕方はやっといた方がいい。
つまりわかりやすく言うと、制限がかかってる人にはある意味の枠があるっていう。
仕事自体にも枠があると。
それから外れてるものまでその人にカバーしろっていうのもかわいそうだし、
その枠に外れているのにその人に監理監督されるっていうのを受ける側も嫌だから、
そこにかはやっぱり境界線を作るっていう感覚な。
っていう視点で細かく起こってることを見ていくと、
だったらこういう境界線を引こう、だったらこういう境界線を引こうっていう具体的なものは見えてくると。
その境界線というのは先ほどのお話ですと、
一つは評価とか給与っていうところの評価的な話ですよね。
処遇というのと仕事の権限。
だから僕はリーダーにポンってその人にやって、
今まで通りお願いねっていうのは少しきついんじゃないかなと。
だとしたらやっぱりさっき言ったようにサポート体制としてサブリーダーを置くとか、
そういうふうにした方がいいんじゃないかなと。
もともと出産前の段階である程度リーダーとか張ってた方が戻るときって、
当時ぐらいの処遇というかポジションとかもやっぱり用意してあげなきゃいけないかなみたいなのがあるじゃないですか。
そこはちゃんと明確に話し合いしながら、無理な場合にはもう無理とちゃんとしてっていう感じなんですかね。
だからイメージで言うと9時から5時まではリーダーとしてやってほしいと。
5時以降はいないんだからここに関してはサブリーダーが代行するよとか。
そんなようなイメージ。
もうちょっと言うと3級戻ってきて、その方もお子さんが生まれたりして環境も変わっているはずなので、
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復帰したときにいきなりもう一度リーダーに戻さずに、
鑑賞の時期、3、4ヶ月どんな様子かやってみようよという時期は設けてもいい気はする。
入社における使用期間ではないけど、復帰トライアル期間みたいな形にして。
時間が5時までしかできないという条件の中で、もしかしたらリーダーを背負うこと自体はきついかもしれない。
だからそういう冷静な判断、機能的なこと、処遇的なことも含めて何が適切なのかを
押し量る時間というのは必要なんじゃないかという気はしますね。
なるほど。
働き方というものがそもそも変わったものに対して、ちゃんと会社から向き合っていこうみたいな感じですかね。
持ってる能力は休む前に証明しているので、
よく言う、保有能力としては認めましょう。
ただし、制限が加わるということは発揮能力との度合いが変わるわけです。
なので発揮能力で、発揮度で見てあげないと周りもそれはおかしいと思う。
なんかね、いじけちゃいますね、モチベーション差が。
いない間私たちが頑張ったのに、なんで戻ってきたあの人が上なのって思ったりする。
ポジションまで取られてね。
保有能力の評価とパフォーマンスというところはちゃんと分けつつ、保有は保有で元々分かっている通りなので、
パフォーマンスに関してはちゃんとそれこそトライアルではないけど見ながら、何が適正かを見ようねという方がいいかな。
そしてそこに会社として制限がかかるのであれば、ちゃんと公明世代に。
こういう時短を余儀なくされる場合には、こういう待遇ですと処遇ですというのは言っておいてください。
私が行っている会社でも結構これを明確にし始めています。
多いので最近。
今後でいうと介護みたいな問題まで出てくるので、
時間の制限がかかる働き方というのはもっと出てくると思いますよね。
なので時間が制限がかかることを悪いということではなくて、
だったらその制限が及ぼす影響、立場、時間、生産性、いろんなものをちゃんとだよねと。
やっぱり七掛けになるね。これはしょうがないね。いけないんじゃないか。
というふうにやらないと。
だったら給与だけでいいわけではないけど、
銃の機体をそのまま掛けるのではなくて、
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七掛けでお互い握りましょうとやっておかないと。
それは周りが見て、七掛けで握っているということが分かっていないと誤解を生むのでね。
確かにそうですね。
意外と戻ってきた方たちが悩ましいのはそこですよね。
でもね、一番最初に言ったように、
そのいなかった時期に何とか従い上に、
嫌な言い方だけど、その方が戻ってこなくても何とかなるという状況になるのが一番実は問題なんです。
必要?みたいなところまで。
そういう見方をする人までが出てくる。
それはそうですよね。
別にもういなくても。
言い方あれですよ。
いなくても待ってたのに、今更なんだろうみたいな。
なおかつ、私たちの上司になるわけみたいになると、
それはそれなりの抵抗感もあるでしょうね。
そこに関しては?
だから私はそういう時は、一番最初にも言ったんだけど、
単純にリーダーとして戻すことが正解かどうかを考えていた。
やっぱりちゃんと話をして、いない間みんなも頑張ってこういう状況まで来たよと。
おかげさんでそうなったと。
ただ君にも戦力として加わってほしいので、
どういうふうな役割になってもらうのがいいのか、話し合いたいと言ってちゃんと話さないと。
否定するわけじゃなくて。
ポジションとか、かつてのものを保証するということではなくて、
少なくともこういう能力は認めるので、
今の現状、例えば1年後、変わったこの環境に対してどういうふうにやろうかというのをちゃんと話し合いながら、
もう一回本人と適応させていくことをしないといけないわけですからね。
今後ね、介護、育休、産休に再雇用とかいろいろありますし、働き方もいろいろ変わってくるでしょうから。
ただね、一個あるのは、全く同じポジションに戻しなさいっていう裁判で戦った時に、
そんなふうになってしまっているケースもなくはないので、戻さなきゃいけないということが、
通例になってしまうと、これは実はやりにくいね。
特に中小企業はやりにくい。
ここはやはり、それが通例になろうがなんだろうが、
やっぱり社員との合意形成の方が重要なので、やっぱり休む前とか、
大いに戻ってきて活躍してほしい。
ただし、いろんな条件が変わる、環境も変わるので、
そこではその後どうするか、こういうことを通じてお互いに確認しましょうということを、
会社が常に発信しておかないと、おかしくなってしまう。
私、課長であったんですけど、平田なんですか?っていうことが起こることを避ける。
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課長に戻した方がいいんであれば、課長に戻せばいいけど、
やはりもう、いやいや、課長やるには重いよ、君には。
っていうことであれば、立場変えてもらった方がいいわけだし、
法律的な解釈というよりは、やっぱり合意。
社員と会社の合意っていうのをどう作るかだと思うんで、
会社が宣言しなきゃダメだよ、はっきりとこういう問題って。
その起きている課題に対してこういう方針で行きます。
これは文化風土ではなくて、ある意味制度というところ、
仕組みでちゃんと考えているってやらないと、現場でみんなが苦しい。
今回はちょっと、上の方経営じゃないし、管理職の方々の耳が痛い話だったかもしれません。
本日もいろいろな課題があると思いますから、また具体的に何かをぜひシェアしていただいて。
本日もありがとうございました。
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