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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中小企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
井上先生、おはようございます。
おはようございます。
今日は番組の方から特別なご紹介ということで、
ありがとうございます。
特別編をお送りしていきたいと思いますが、
井上先生が12月22日をピンチまして、出版が決まったということで、
『弱いリーダーが会社を救う』という書籍が出たということで、
ありがとうございます。
おめでとうございます。
今回、この書籍の内容について、せっかくですのでご紹介いただきたいなと。
そうですよね。ありがとうございます。
弱いリーダーがということで、
弱いリーダーってリーダーの姿としては最もふさわしくない異質なタイトルなんですけども、
何もしない無責任なリーダーっていうことではもちろんないので、
そういう意味じゃなくて、存在感として回避されるのが強いリーダーなわけで、
みんな現場のリーダーの方たちも、
それから社長さんなんかも、
マネジメントが育たないって言って悩んでる社長さんなんかもね、
根本的にリーダーにしっかりと方向性を示して、
対策もちゃんと練れて、それを徹底して部下にやらせて、
成果を上げると、この一連の流れを期待するわけですよね。
もちろん間違ってないんだけども、
それだけでは回らなくなってきている時代になってきていて、
要するに、それで徹底してやれる前提は、
リーダーが正しく物事を判断して、
ちゃんと対策、施策まで落とし込むスキル能力があって、
っていうことが前提になるので、
今までの高度成長から低成長になったけども、
工業を中心というか、物作りを中心とした世界では、
それで良かったと思うんですよね。
こういうことをやらねばならない。
うちはこれを作っているんだというのが真にあるので。
でもこれからの時代って、
これを作り続けていて大丈夫だろうかという時代に入ると、
組織全体がみんなで発想するような、
みんながちょこちょこいろんなアイデアを生み出しているような、
そういう組織の方が強くなるはずなんで。
クリエイティブな組織というか。
その前提は非常に自発的にみんなが動けているかどうか。
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制約のあるところにクリエイティブはないので、
制約を外してもちゃんと動く組織を作るということが、
すごい前提として必要になってきたんで。
その強いリーダーが制約を作って、部下から見ると、
強いリーダーの指導指示が制約に感じる、要するに枠をはめる方に、
強く機能しすぎている場面を結構見る。
私たちはそういうものがリーダーだとか、
そういうふうに仕事をするものだというのを、
何となく教えられてきたような感じはありますからね。
僕らもそうだもんな。
やっぱり自発性を生むためには、そのタガが緩かったり、
大丈夫かしっかりしてないぞと思うぐらいの方が、
実は自発的にも動いて、何とかしなきゃとか、
やっていいんだとか、そういう自由度を広げたところに、
自発性の芽がある、育つというか。
それは前の会社でもそうだったし、
いろんな企業に訪問していって、いろんなチームを見ていて、
いいチームだなと思うときって、
意外とメンバーの自発性があるチーム。
私も井上先生とは、別にポッドキャストだけではなく、
いろいろなお付き合いもさせていただいている中で、
ある経営者の方が、井上先生がお世話をしている社長さんと話したときに、
井上先生が言っているやり方、
今キーワードに自発性という形が出ていたと思うんですけど、
その方は自発性とは言っていませんでしたけど、
井上先生に言われたことを、何かしら忠実にやっていったら、
終わった後に1年間振り返ると、
本当にそれこそお冗談みたいな話なんですけど、
利益が倍になったみたいな話をして、
そんなもんですかと。
そこは比較的そんなものづくりというとこではないですけど、
比較的そっちに近いような業界としては固めの、
昔ながらの会社にもかかわらず、
今井上さんが言っている弱いリーダーが会社を作り、
自発性をどうするかというのをやると、
そうやって出たというのを聞いたので、
すごいなという目当たりにしているんですけどね。
特に若い世代の人たちが、これから情報の非常に多い中で、
悪い方になってしまうかもしれないけど、
多すぎるので、自分自身の自己確立の度合いが弱いまま社会に出る。
だからちょっと臆病なところ、慎重なところ、
繊細なところを持って社会に出るので、
今多くの大人たちが、今の若者に臆病さとか、
エネルギーのなさとかを感じるんだけど、
実は彼らは何が正しいのかというのを様子を見ているところがあって、
もし強いリーダー的なリーダーシップを発揮する場面で、
彼らがそういうところに入ったとしたら、
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これをやらなきゃいけないんですね、
に典型的に肩にはまっていくんだよね。
でも彼らは思考能力とか考える力は実はあるので、
解き放つと、だったら僕こういう意見もあるんですけど、
ということは、今までよりも言える人が増えていると思う。若い人ね。
思考力は絶対高いので、
だからそれを促すためには君臨しちゃいけない。
そうなんですね。そこに緩さというか、
手放し感みたいな空気感を醸成しておいてくれないと、
発言させることができないですからね。
だからかしても僕なんかの上司たちは、
みんなほぼ共通して育っている。
ああいいよ任せるよ。
え、本当ですか?って思って。
その世代というか、その当時にそういう組織で働いていた人たちは、
たぶん相当特殊な空間になるんでしょうけど、
だからこそ言える話ですよね。
で、時代がもうそうなったと。
うん。
だから僕が経験したことは非常に、
自分の中でもよかったなと思うのは、
あの時代はちょっと異質だったかもしれないけど、
これからの時代にあれが普通にならないと、
組織が元気にならないなと。
今の時代とかその社会の動きだったりね、
経済の停滞感というのも含めていくと、
そういう自発性を持った組織を作っていかないと、
勝ち上っていけないという意味で、そういうことですよね。
細部でアイデアが生まれていなきゃダメなんだ。
例えば接客のある場面だけでも、
一人の人が工夫したアイデアがあると、
お客さんが喜ぶとか。
商品の中にも、
すごく一人一人がこだわったことによって、
これはもうちょっとこうとかね。
そういう一人一人の発想の集大成が、
世の中に送り込む商品サービスの
トータル価値になってきている。
単にコップを売るではなくて、
このコップの取っ手について誰かがどうこだわったかとか、
それから売り方について誰がどういったか。
コンセプトは一貫していなきゃいけないんだけど、
知り滅裂はいけないが、
やり方の場面でみんなが発想を豊かに
いろんなことを考えている。
その集大成が世の中の人から見ると素敵に見える。
それが価値になり、
そこに当然商品としての購入がつながるわけですもんね。
なんかそうな気がします。
ちなみに自発性というチームが出来上がっていくと、
結果的にどうなるかが大事なんです。
最も重要な基本ができるのは当事者意識が育つ。
自分のことに思える。
やってる。
本人たちが。
仕事が自分のコントロール下に置かれる感じがするので、
自分がやったことが反映しているという色合いが強くなるので、
自分のものになる。
やらされ事ではなくて。
なるほど。
他にもあったりする?
やっぱりどちらかというと弱いリーダーというのは、
発信型じゃなくて受け取るというか、
色んなものをちゃんと見てみようねとか、
観察的な力の方が強い。
表現するよりもそっちの方が強い人だという人のことを言っていて、
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ということは組織のメンバーたちも、
ある種物事の観察感、現状の把握度というのが強くなる。
なるほど。
感受性というかアンテナというか、
受け取る力が強くなる。
違和感を覚える感度が高まる。
そうすると結果的には豊かなアイデアというか、
クリエイティブなアイデアに繋がっていくんでしょうね。
自分で生み出したら絶対実行したくなる。
確かにね。
だから実行力がある。
最終的には実行力のあるチームになる。
結果として自主的に動くみたいなことに繋がっていく。
やっぱり行動しなければ成果は生まれないので、
最終的には行動力をいかに上げるかというのはチームの最大テーマで、
そのために今まではこうやるべきだ、だよねというふうに内容を精査し、
やれば成果が出るという道筋をつけてやらせたという流れなんだけど、
それを自分たちで模索しながら考える時間と場を作ってあげる。
それができるのがあんまり主張の強くない、
どっちかというと静かさがある。
柔軟さという柔らかさがある。
凝り固まってない柔らかさのある、
こういうホヨーンとした雰囲気があるんですか?
こういう感じの人のイメージだよとか。
例えば有名な話でいうと、
明治時代の陸軍大将である大岩岩男さん。
児玉玄太郎ってすごく優秀な部下がいたからだけども、
非常にそういう大将で、札も出身なんだけど、
孫が何かのお祝いの時に、
おじいちゃん大将をやる心得って何なの?って聞いたら、
馬鹿になることじゃって言ったんだよ。
馬鹿を演じる。
そうそう馬鹿になる。
有名な話で日露戦争の時に最前線に出て行って、
この方は偉いの、現場に必ず最前線に行くという人なんだけど、
ある朝起きて、
今日が騒がしいの?って言ったんだ。現場に行って。
戦争やってるのよ。
今日は騒がしいの?って。
これで和むんだよ。
普通だったら何馬鹿なの?って命がかけてるんですよってなるんだけど、
そういう一言が場を和らげ、
キリキリしているところで、
スッと柔軟なアイデアが生まれてくる。
大山さんからではなく、周辺からということですね。
我々の世代で言うと、知っている人もいると思うんですけど、
スラムダンクの暗材先生みたいな。
ぽよぽよーん。
あの感じ、あの感じ。
ぽよぽよーんとしてる。
ただ実はむちゃくちゃ厳しさを持ちながら、
でも分かってるからね。
あの感じで手放されると、ついみんながやってしまう。
でもあれは、漫画を読んでいる読者は、
暗材先生は真実を知っているということは分かりながら読むから許せるでしょ。
でも現場にいるとあれ、逆にそれが分かんないと、
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なんじゃこいつって思うんだよな。
でもいいの、それで。分かっていれば。本人が。
本人がちゃんと、これはどこに、
何かさっき言ったチームって自発的じゃなきゃダメだよねとか、
やっぱりみんながいろんな意見を発想できるようにするのが、
最後の組織作りとして大切なんだが、分かっていればいいと。
なるほどな。
だから許さとかね、
許さと許容、懐の深さって場面によっては真逆に出るね。
例えば悪いものに対して厳しくないと許さが出るし、
でもいいものを制限すると制約が強いっていうふうになる。
でもどちらも同じようにいいよって言ったら許さにもなっちゃうし、
制約を外すという自由度を与えるにもなるし、
今までは違ったと思うんだよね。
きっちりと型を作るっていう時代だったと思うんですよ。
本当にね、その許さとか脱力感というかそういったところが、
本当に今こう、世の中的にも実は注目されてるじゃないですか。
井上先生も私も結構仲良くしている、
KOでも先生をしていたりする若心さんで、
ニート株式会社とか、
鯖江市の方でJKカーとかやってる彼が、
この間一回ファシリテーションをニートの方々集めた時に、
やった時の話をこの間ちょっと聞いたんですけど、
すごいんですよ。
私もたまたまその時一緒に見学しに行って見に行ってたんですけど、
ものすごくピリピリしてるわけですよ。
ニートがもう300人ぐらい集まって、
ケンケンガクガク何か起きそうな、
いったい若心という人間、
お前は何を始めるんだみたいな空気がピリピリしてた時に、
彼は何もしないんですよ。
ずっと黙ってるんですよ。
意見ある人は何かありますかぐらいの緩い感じで言うんですけど、
それ裏で何をやったかというと、
あそこで僕が仕切ったら何も生まれない。
エネルギーの極限の弾き飛ぶ瞬間まで我慢することが大事なんだと言ってる話も、
ここら辺はね、
三谷先生と若心さん、
非常にその辺はお話しされることだと思うんですけど、
まさにこういうところですよね。
もうまさにその例。
だから、
崩れちゃうんじゃないかなって思うほど、
ちょっとこう、
こう握力をいる上で見てみる。
それを弱いリーダーと言うんであれば、
ある種こちらから見ると、
すごい強いリーダーだなと思いますよね。
そうね。
逆説的に言えば、
それが強い、
これからの強いリーダーとは違う定義になってる。
そうですよね。
書籍の中で、
弱いリーダーがなぜ重要か。
そうすると自発的な組織が、
チームが生まれていって、
その結果どういう風になっていくかという話は、
当然先ほど話していただいたようなところであると思うんですけど、
実際に、
じゃあ具体的にというか、
どういう風に弱いリーダーというのが、
今現状あるチームの中で動いていくかみたいな話も、
いくつか出たりしてるなっていう感じがあったので、
その辺はぜひ一度読んでいただいて、
お話ししてもらうとですね、
まだこれ10分20分になっちゃうかなと思いますので。
せっかくですので井上先生のほうから、
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こういう方々に読んでほしいとか、
逆にこういう人は読む必要もないよ、
みたいなのがあれば教えてもらえればなと。
やっぱりリーダーの立場にいて、
やらなきゃいけない成果に向かって、
目標成果に対して売り上げを上げたりとか、
成果を出さなきゃいけないチームとして、
ということに悩んでる方は、
一回逆に読んでもらった方がいいかもしれない。
リーダー、
マネージメントが育たないという風に悩んでる、
社長さんも読んだ方がいいかもしれない。
だけど、
ある種きっちりと決まったことを、
的確にやるんですという人というのは、
ある意味の機能の一つなんですということを、
徹底しなきゃいけない仕事というのもあるので、
そこではやっぱり統率であるとか、
そういうものが必要なので、
それは読んだ方がいいと思います。
だから逆に言うと、
自衛隊の人に読まれると困るかもしれない。
許さとか言ってる場合じゃない。
許さとか言ってる場合ではないので、
彼らの中ではちょっと違うと思います。
だけど、
一般、
特にこれから何かお客さんに対して、
しっかりとサービスを提供、
作り上げて提供しようと思うのであれば、
読んでほしいし、
今あるものをキープして、
しっかりとどこになくやるという仕事の方は、
しっかりとプロセスを組み立てるというところに、
一回主眼を置いて、
その後に読んでもらうと。
なるほどですね。
そういった使い方というか、
このやり方が正しいって言ってるだけじゃないと、
今みたいなところで、
自分はあるなと思ったら、
ぜひ読んでもらうと面白いかもしれないですね。
最後に改めて確認なんですけれども、
書籍のタイトルと出版社と、
出版名あたりを最後に教えていただけますか。
タイトルは、
弱いリーダーが会社を救う。
弱いリーダーが会社を救う。
出版社は再流社というところです。
予定としては、
12月22日に発刊という予定です。
もうすでにAmazonの方に予約はあるんじゃないかと。
先ほど私もしましたので。
ありがとうございます。
本日も井上先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
遠藤和樹です。
本日の番組はいかがでしたか。
番組では井上健一郎への質問をお待ちしております。
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それではまた次回お会いしましょう。