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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中小企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
前回は教育の話でしたね。
教育の話でしたね。
4つの考えるフレームを教えていただいて、
あるべき姿を分かって、それに対して現状、そしてそこに向かって課題を設定していく対策を作れるか、
ということができる、どこかに光った人がいたらその人を教育者に据えるべきだ、みたいな話をしていたんですけど、
たまたまなのか、似たような教育っぽい話の質問がきょうも来ておりまして、
つながるような気がするので、ご紹介していきたいと思います。
この方、どういう立場の方が分からないですね。
横並びの確立的な教育に違和感を覚えております。
人材教育の考え方について教えてください、という質問ですね。
横並びの確立的教育、大企業の集団研修とかのイメージなんですかね。
大企業中心として階層研修みたいなのが多いので、その階層になるとやるよねっていうことなんだけど、
同じリーダーでも個々に落とし込むと、本当のそれぞれのリーダーの課題、
何をしていった方がいいかっていうのは違ってたりするので、
それぞれ確立的でない方がいいことは確かでしょうね。
だから中小なんかは一人一人の比重は重みが多いので、
確立的な教育よりも一人一人の教育っていう視点になるだろうし、
じゃあどんなことすればいいんだろうねっていう話かな。
確立的でいいのは新入社員研修なんかはね。
まず基礎教育としては俺だけは知っとけと。
とか、うちの会社はこういう会社だっていうのを知るのには確立的でいいのかもしれない。
どうなんでしょうね、確立的な教育に疑問を持ってると。
みたいですね、横並びの確立的な教育に違和感を覚えています。
なので、わからないですけど、個々によって必要な教育って違うという前提はお持ちのような感じがしますよね。
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だから先週も言った行動の教育という基礎的なところから、考え方、思考の教育をしましょうと。
いよいよもうちょっと違う人格の教育をしましょうなんですが、
人格の教育って何かというと、よく言う組織の根本にある関係性、関わり関係の質を高めるために何をしていくかということを真剣に考えるということと、
もう1つは方向性、どっちに向かうべきか、方針というかね、どういう基準で物事を考えていくのかとか、
そういう方向性を決めていくという、この2つがリーダーに求められるものだし、企業が、良い組織が持っている機能なので、
そこを高めるためにはやっぱり中心にあるのは人格という、そのリーダーの在り方みたいなのが重要なので、その3つの段階。
ただし、関係性と方向性を見極めればいいんだねと言ってこの教育を全員にしたからといってできるわけではないので、
そこで言うと3つの教育の対象者が違いますねというのが1つありますね。
そういう意味での横並びということで言うと、今言った大雑把に言うと3つの3種類がありますと。
3種類って何でしょうねと言うと、僕の場合は日頃の様子を見て、動く力と考える力と言っているんだけど、
この2つのポイントで見てみませんか。
動く力と考える力の2軸で見る。
ちょっとイメージ分からないですね。
一応6段階に分かれているので、ここで説明しておきますとですね。
動く力。ちょっと長くなりました。
動く力。1から6まであって、1が最低だとすると、1は言われるまで動かない。
2になると、動きに無駄が多くて適切さに欠けるところがあるなと。
3番目になると、言われたことを自分の役割についてはきちんと動くということができるようになる。
いよいよ良くなってきたねと。
4番目になると、テキパキと迅速に無駄なく動けている。
5番目で言うと、言われなくても自ら動く。
6っていう点数が付けられる人は、周囲が影響を受けるほど動きの量とか質ともに高い。
あの人すごいねと思えるようになる。
考える力を6段階で言うと、1は理解力が乏しい。
よく分かってないんじゃないかなということが多い。
2番目で言うと、計画や優先順位付けがうまくない。
3点はレギュラーの仕事の判断はできますと。
ルーチにできる。
それから4は物事を分析することができて、ポイントを見極められる。
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どの辺がポイントなのかなということが分かる。
5番目は発想力が豊かで、アイデアも豊富に出せる。
6番目、6点の最高レベルになると、複雑な問題解決ができる。
複雑な問題解決ができるというのは、前回で言うと、4つ。
あるべき姿と現状分析と課題設定と対策への落としかな。
この4つができることが問題解決思考能力なんだよ。
この4つが全部揃った人のことを言ってるんだけど。
考える力の6段の一番上ですね。
なので、この1、2ぐらいの動き考えともに、
1、2点ぐらいかなっていうのは両方ともあると、
これは徹底して行動レベルで教えてあげなきゃいけない。
また考える力も動く力もないので、
まずこういう動き方をしなさいって、
前回で言う5W1Fをしっかりと設定すると。
考える力、動く力、どちらかが3点を超えるようになってきた。
言われたことを自分の役割だけではなくなってきたぞとか、
レギュラー仕事以外にもちょっと光るものがあるぞとか、
いうのがなってくると、どちらかでいいので、
そうすると今度はさっき言った4つの視点、4つのポイントを整理するという教育、
4つの教育をしていく。
それはまずは得意そうなところを磨いてあげるという形でいいんですか?
そうですね。得意そうなことを磨く。
現状分析が上手ければ現状分析とか。
ただし現状分析をした時に、やっぱりイメージとして理想は何なの?
まずは理想がイメージできるということはすごく重要かな。
理想にイメージできないのに回復問題解決ができないので、
今回の問題はどうなるといいんだろうか?
いくつか仮説があってもいいんだけど。
そういうものを作れるかどうかというのがポイントなので、
考える力の第一番目には、現状分析が得意か、
行くべき先のイメージが得意か、
どちらかというとこの2つに分かれる。
どちらかというと得意。
課題設定、具体策というので言うと、
課題設定が得意なのか具体策が得意なのかというのはまたこの2つに分かれる。
でもどちらに向かうかの方向先が決まらないといけないので、
常にこうやって何のためにやるんだろうね、
という問いかけをこの人たちのレベルの時にはする。
でも行動レベルで教えている人に、
こうやって何のためにやるんだろうねということは大切なんだけど、
それはもう教えちゃった方が良くて。
これは何のためにどこに向かっているんだよって教えた方が良い。
だからこういう行動をするんだよって教えた方が良くて。
そうすると考えると動く力でし、
考える力と動く力がある6点満点というか中の真ん中を超えたぐらいの
実力が発揮した時にはこういった考え方の教育をした方がいいという
考え方の教育というのは具体的にどういうことをすることなんですか。
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前回もちょっと触れたんだけど、
その下の行動、基礎教育、行動の教育をするレベル、
例えば新入社員とか、
っていうレベルの人の教育担当をする。
それが考え方の教育のやること、教育をさせるってことか。
そう、教育をさせるってことはさっきの5W-1Hを実は作るっていうのは、
なるほど、そうか。
さっきの4点セットは揃わないと、
教えられないですもんね。
つまり5W-1Hって課題と具体策の世界なので、
課題と具体策が苦手っていうのは最後に絶対出てくるので、
なるほど。
だから現状分析はできてるけど、
そんなこと言ったらどうしたらいいのよって言ったら、
評論家っぽいこと言うなよって言われちゃうんだけど、
だからこうしなきゃいけないんですっていう課題と具体策に落とし込めるっていうのが
次のレベルだから、
それは行動を教えるということで、
訓練が少しできる。
なるほどですね。
つまり5W-1Hを教えてもらうという段階と、
5W-1Hを作るっていう段階があるので、
思考の教育をするレベルの人たちには、
5W-1Hを作る、自分のチームでも何でもいいっていうことがすごく重要なんです。
この方は一応、確率的な教育に違和感を覚えてる。
若干研修の時に、
若干研修とかをイメージされてる可能性があるよね。
行動の方を教えるのは、OJTとかのレベルですか?
OJTのレベルですね。
考え方の方の5W-1Hを教える側に回るっていうのは、
これも日常で教えること?
日常の教育担当、だから教育担当にさせる。
教育担当にすることによって、
こういうことをしなきゃいけないよねっていうこと自体を自分で作り出す。
部下に教える項目、テーマ設定を自らしないと教えられないので、
それを訓練としてやるっていうのが。
なるほど。その辺の話があった上で、
そうすると研修ってそもそも何でやるんですか?
研修はある意味では、何を知らなきゃいけないかという、
何を必要な項目をちゃんと見せてあげるっていうのが一つのテーマ。
一番気づく人は、そうかって自分でできちゃう。
そういう人は、なるほどねって思うんだけど、
よく多いのは現場に帰ると忘れる。
だから現場に落とし込むというところにつなげないといけないので、
ただ1日研修、例えばリーダーシップ研修なんてやった時に、
リーダーシップっていくつかの項目があるので、
その中で自分はどこの部分を磨くかっていうことに落とし込めなければ、
やっぱり研修としては本当は足りてないかもしれない。
そうすると研修を作るとか、研修を選んでいったりプログラムしていく上で、
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この研修は先ほどの井上さんのお話のあるべき姿を学ぶための研修だとか、
課題設定をするための力を身につけるための研修だみたいな
捉え方で選ぶって感じなんですね。
そう、だから本当は2段階。
2段階。
要するに一般論というか、どういうことが言われてるんだよ、
例えばリーダーシップっていうのは、ということについてちゃんとやること。
なるほど、そういうことなのかっていうことをまず分かってください。
この次は、じゃああなたは何を課題としますか?
この落とし込みをしてあげないといけないので。
本当は僕の中の研修をやる時に、頼まれて1日研修をやると、
課題設定を最後にすると、
1日の研修の中でもやるけど、時間としては足りない感じは感じている。
課題設定ができるっていうのは、
課題設定だけに特化した1日があってもいいぐらいに。
なるほど。
だからやっぱりね、特にリーダーシップ研修あたりは、
2日間の研修を2ヶ月間、計4日間ぐらいやるぐらいのつもりでやらないと。
個人に落ちていかない。
井上さんって結構、中小だけじゃなく大企業の有名な会社とかに
研修とかもされてるじゃないですか。
そういう時の研修って、井上さんが考えている教育のフレームというか、
いろいろ考え方を言うと、何を教えて、
研修にもよるんでしょうけど、
どの部分、どの領域を教えているような研修なんですか?
やっぱりやっぱり、
管理職をやらなきゃいけないのは、
実はさっき言った、
最後にリーダーとなるべき人の素養がある人に教える人格教育、
関係性を築き上げるということと、方向性を示す。
この2つを最後に。
そっちの方をやってるんですか?
管理職研修がね。
なるほど。
そっちの方をやってるんですか?
そうです。
そっちの方をやってるんですか?
はい。
管理職研修がね。
つまり先ほどの考える力、行動する力、動く力。
それがちょっと吹き切れて両方とも言っちゃった、
マスターしたような人たちの、
次のフェーズの人格教育っていうフェーズの教育が重要ですね。
管理職の方に対してはやっぱりそれをしてあげないと、
そこがテーマだから。
そこで求められる教育は、何をすることが彼らの教育になるんですか?
一つは自分の特性を知る。
つまり無意識のうちにやってる行動が、
リーダーだとメンバー全員に与える影響っていうのが大きい。
だから僕は、人は個人特性と環境によって行動が変わる。
特性が変わらなくても環境が変われば変わる。
っていうことがあると、リーダーがやらなきゃいけないのは、
特性を理解してあげることも必要だし、
でも環境を整えるってことです。
リーダーが一番の環境なんだよね。
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リーダーの存在が環境の一番だから。
だから自分の特性を知りなさい。
そして自分の無意識行動の中にある行動の可能性というか、
こんなことをしちゃってんじゃないかということに気づかせるっていうのが一番重要。
まずはね。
ということは次もあるわけですか?
まずそれ。
それと具体的な手法としては、
どういうことをやっていかなきゃいけないかというのがあるので、
そこではさっき言った行動の教育とか考え方の教育とか、
部下を見てどう見えてますかと。
これは部下の捉え方っていうものね。
部下の特性の差による指導方針の違いっていうことを次に理解してもらう。
環境を整えた上で今度は部下にも特性があるので、
特性に合わせた教育方針を一人ずつ考えるのがあなたの役割ですよ。
それこそ課題設定。
部下の課題設定。
なるほど。
井上さんに任せたほうが早そうだね。
だからその時に部下の育成も、
A君のあるべき姿はどこですか?
1年後あるべき姿はどうですか?
現状はどうなんでしょうかね?
やるためにどういうことをすればいいんでしょうか?課題設定。
そのためにどうしましょうか?
大体1日の後半である人物を思い浮かべてもらって、
そこまで育成プランを作るということまでをしてもらう。
なるほど。
だから前半は自分を知り、環境を整えるということをやって、
後半は部下の特性を知るというきっかけとして、
こういう見方がありますねという見方を教えて、
そこから見ると部下をどう見えますか?
その人についてはどういう方針を立てますか?ということをやる。
なるほどね。
環境を整えるとか人格を整えることである的な話なわけですね。
なるほどね。自分なんですね。
自分ですよ、確かに。
部下にとっての環境は上ですもんね。
よくあるのは、お上司があるとめちゃくちゃ良くなったという部下がいたりする。
確かにありますね。
よくありますね。
最後にですけど、今日全部お話しいただきましたが、
今日は比較的抽象度の高い話をさせていただいたので、
最後に簡単に人材教育の考え方、パターンがあったと思いますので、
簡単に整理して終わりたいなと思うんです。
やっぱり人にはレベルがあるので、
型を教えるという行動のどんなことをしなければいけないかという具体策で
教えてあげなければいけない時期と、それを自分自ら作るという時期と、
何をしなければいけないかを考えるというのが次のステップで、
その次は逆に言うと問題解決ができる。
そのためにはやっぱり方向性とか関係性を築き上げるという
人間の成長、組織人としての成長の段階があるので、
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その都度都度に合わせた教育をしましょう。
それは教育は、教育をされる側よりもする側が育つので、
教育担当者というのはしっかりと決めてあげてください。
ほっとかないで。職場にほっとかないで。
今年入ったSEEKの教育担当者は、
Sさんあなたですってやらないといけない。
そこを明確にすると。
一対一の教育の場面を絶対作らないといけない。
なるほどですね。ぜひ今日の話、
世の中というか現状の今を整理する話にもつながると思いますので、
ぜひ活かしていただきたいなと思います。
本日もありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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